3.2.1 Social Media Handlungsoptionen Geschäftsmodell – Kundensegmente: Grundlagen

• Inhalt und Nutzen: Dieser Abschnitt gibt Ihnen einen Überblick über die Grundlagen von Kundensegmenten und die daraus resultierenden Aufgaben für eine Social Media Strategie.
• Lernziel: Kundensegmente als Bestandteil des Geschäftsmodells verstehen und die Auswirkungen und Nutzung von Social Media für die Kundensegmente eines Geschäftsmodells erkennen, beurteilen und anwenden können.
• Lesezeit: ca. 32 Minuten
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Die Beschäftigung mit den Kundensegmenten eines Unternehmens im Vorfeld einer Social Media Strategieentwicklung ist einerseits eine relativ anstrengende und gelegentlich trocken wirkende Angelegenheit, aber für die Ausrichtung der Social Media Nutzung eines Unternehmens extrem wertvoll. Über diesen Schritt – die Analyse der Kundensegmente für die Nutzung von Social Media und die Strategieentwicklung – erkennen wir, welche grundsätzlichen Anforderungen das Geschäftsmodell (hier in der Segmentierung des Marktes) an eine Social Media Nutzung und die damit verbundene Strategie(n) stellt. Unterbleibt dieser Schritt, läuft die Social Media Nutzung des Unternehmens schnell an den Anforderungen des Geschäftsmodells vorbei.

Grundlagen

Ein kleines Vorwort zu diesem Thema. Sie werden dieses Thema möglicherweise für sehr abstrakt empfinden und sich fragen warum Sie als Social Media Manager / Social Media Verantwortlicher sich mit diesem Thema in dieser Breite und Tiefe befassen sollten. Die Antwort darauf ist eigentlich einfach:

• kenne Deine Märkte. Social Media Strategien ohne fundierte Kenntnis der Märkte erstellen zu wollen ist nach meiner bescheidenen Einschätzung dem Versuch vergleichbar Fussballtrainer in der Championsleague sein zu wollen, ohne den Begriff Abseits oder die Aufgabe eines Verteidigers erklären zu können.
• verkaufe Dich nicht unter Wert. Es gibt Social Media Strategen die wissen nicht, was sie für ihr Unternehmen leisten können, es gibt Social Media Strategen, die haben einen Eindruck davon was Social Media für ihr Unternehmen leisten kann. Und es gibt Social Media Strategen, die können ihrem Management das Leistungspotenzial von Social Media für das Unternehmen auf der Ebene des Geschäftsmodells aufzeigen und damit Anforderungen und Ressourcen begründen können. Sie definieren Ihren Wert für das Unternehmen durch die Kompetenz die Sie einbringen können.

Sobald Sie das Leistungspotenzial von Social Media auf das Geschäftsmodell eines Unternehmens erkennen und entsprechend nutzen können, spielen Sie in der Championsleague. Der Weg dazu mag von aussen betrachtet trocken und langweilig sein. Aber das gibt sich, sobald – und sofern – man die Materie und ihre Möglichkeiten verstanden hat.

Definitionen Markt/Märkte, Kundensegmente, Kundengruppen, Zielgruppen

Diese nachfolgenden Definitionen und Erklärungen dienen dazu die einzelnen Begriffe deutlicher zu machen. 

• Märkte bestehen üblicher Weise aus Bedarfsträgern. Also natürlichen oder juristischen Personen die Bedarf an einer Leistung aufweisen. Bedarf steht für Bedürfnisse und die wirtschaftliche Möglichkeit diese zu befriedigen (Kaufkraft). 
• Kundensegmente sind Gruppen von Personen oder Organisationen in einem Markt, die ein Unternehmen bedienen will und die spezifische Gemeinsamkeiten aufweisen (siehe Erklärung Kundensegmente). Kundensegmente entstehen aus einer Entscheidung eines Unternehmens.  Wir verstehen Kundensegmente also eher im Sinn eines spezifischen Ausschnittes des Marktes, als im Sinn einer begrenzten Gruppe bestehender Kunden. Kundensegmente in unserem Sinn enthalten damit Kunden und potenzielle Kunden.
• Zielgruppen entstehen über einen Grad von Homogenität. Diese Homogenität kann z. B. in gemeinsamen Verhalten oder in gemeinsamen soziodemografischen Merkmalen bestehen. 

Kundensegmente versus Zielgruppen 

Kundensegmente können sowohl über betriebswirtschaftliche Aspekte des Unternehmens als auch über deren Bedürfnisse definiert werden. Zielgruppen definieren sich nach soziodemografischen Gesichtspunkten oder nach anderen ähnlichen Kriterien. Kundensegmente können unterschiedliche Zielgruppen enthalten.

Kundensegmente und Social Media Strategie

Für unsere Social Media Strategie entnehmen wir aus den Kundensegmenten des Geschäftsmodell die folgenden Inhalte.

1. das Kundensegment selbst, das für das Unternehmen einen Markt bildet, den das Unternehmen mit darauf ausgerichteten Leistungen bearbeitet und seine Größe.
2. Zielgruppen, die Teil des Kundensegmentes sind und deren Größen. 
3. die Themen, die unsere Kundensegmente ausmachen.
4. die Social Media Nutzungsformate, die für unsere Kundensegmente geeignet sind.
5. den UnternehmensNutzen, der mit Social Media für und in den Kundensegmenten geschaffen werden kann.

Quellen: Diese Informationen zu Kundensegmenten und deren Zielgruppen liegen in der Regel bereits im Unternehmen vor. Das Unternehmen hat seine Kundensegmente definiert und die darin enthaltenen Zielgruppen bestimmt. Die Themen, die unsere Kundensegmente ausmachen leiten wir über die jeweiligen Kundensegmente ab. Die Social Media Nutzungsformate die für die einzelnen Kundensegmente geeignet sind, ermitteln wir über die Themen der Kundensegmente. Der UnternehmensNutzen, den wir mit Hilfe von Social Media in und für die Kundensegmente erzielen können, ermitteln wir über die Social Media Wirkung, die in den einzelnen Kundensegmenten erzielt werden kann.

Die Bedeutung von Kundensegmenten

Wenn wir die Vorteile und Auswirkungen der Kundensegmente und -segmentierung betrachten, sehen wir wie groß deren Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen ist. Insbesondere durch höhere Wirtschaftlichkeit und strukturelle Wettbewerbsvorteile sichern sie die Zukunft und den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Defizite auf diesen Feldern kann sich kein Unternehmen auf Dauer erlauben. 

Kundensegmentierung kann darüber hinaus strategische, existenzielle Bedeutung für ein Unternehmen haben. Das Beispiel BWM zeigt dies: Die Bayerischen Motorenwerke waren in einer frühen Phase nach dem Zweiten Weltkrieg in dem Dilemma, weder mit ihren Fahrzeugen in der Luxusklasse noch mit dem in der Kleinwagenklasse im Markt ausreichend erfolgreich um den Fortbestand des Unternehmens langfristig sichern zu können. Beide Marktsegmente waren von erfolgreicheren, größeren Wettbewerbern zu sehr belegt um dort auf Dauer existieren zu können. Die Definition eines neuen Kundensegments von Automobilisten – für den die sportliche Limousine entwickelt wurde – legte den Grundstein für den darauf folgenden Erfolg von BMW.

Erklärung Kundensegmente

Kundensegmente sind Kundengruppen, die eine eigene Beachtung und Bearbeitung erfordern, weil sie 

• individuelle / eigenständige Bedürfnisse aufweisen, die ein eigenes Angebot erfordern.
• über unterschiedliche Distributionskanäle zu erreichen sind. 
• eigene (unterschiedliche) Arten von Beziehungen erfordern.
• sich in der Wertigkeit unterscheiden, weil sie sich z. B. in der Rentabilität unterscheiden oder für unterschiedliche Aspekte des Angebots bezahlen. 

individuelle Bedürfnisse als Kriterien für Kundensegmente – 

Individualität und Eigenständigkeit der Bedürfnisse plus der Notwendigkeit dafür ein eigenes Angebot zu erstellen. 

Individualität von Bedürfnissen und Problemen ohne Notwendigkeit eines eigenen Angebots reicht nicht aus um daraus ein eigenständiges Kundensegment abzuleiten. 

Das Kriterium ist in diesem Fall das diese individuellen und eigenständigen Bedürfnisse so individuell und eigenständig sind, das sie auch ein eigenes Angebot erfordern. Probleme und Bedürfnisse sind immer mehr oder weniger individuell, auch wenn sie in Gruppen auftreten. 

Wenn Bedürfnisse mit bereits bestehenden Angeboten ausreichend befriedigt werden könnten, hätten wir es wahrscheinlich nicht mit einem eigenen Kundensegment zu tun. 

Ein Bedürfnis wird ausreichend mit einem Angebot befriedigt wenn der Markt mit dem bestehenden Angebot so zufrieden ist, das er nichts anderes sucht. Allerdings ist zu bedenken das nach Steve Jobs der Konsument oft nicht weiss, was er will, bis man es ihm zeigt.key learningDie Notwendigkeit eines eigenen Angebots für einen Teil des Marktes ist kein Naturgesetz sondern eine veränderbare Größe, die Entwicklungen, durch den Markt selbst und den Wettbewerb verändert werden kann. Wir merken uns also das zur Individualität auch noch die Notwendigkeit kommt, dafür ein eigenständiges Angebot zu benötigen.

Social Media Veränderungspotenzial: wenn sich Bedürfnisse, auf die Kundensegmente aufgebaut sind, durch Social Media beeinflussen lassen, hat Social Media ein Veränderungspotenzial auf diese Kundensegmente. 

Notwendigkeit eines eigenen Angebots als Kriterium für Kundensegmente 

Die Notwendigkeit eines eigenen Angebots für ein Bedürfnis ergibt sich 

• aus der Eigenständigkeit des Bedürfnisses. Bestehende Angebote werden dieser Eigenständigkeit nicht ausreichend gerecht. Der User würde andere Angebote als dieses spezielle nicht als weniger passend empfinden.
• ein individuelleres Angebot erhöht die Akzeptanz. Auch wenn andere Angebote auch passen würden, steigert sich die Wettbewerbsleistung durch die höhere Akzeptanz und Attraktivität eines spezifischeren oder spezifischer verpackten Angebots.

Ein eigenes Angebot für ein Bedürfnis kann sein

• eine völlig eigenständige Lösung für dieses Angebot (eigenständiges Produkt / eigenständige Leistung). 
• die Anpassung einer Leistung / eines Produktes für das individuelle Bedürfnis (Produktvariante / Leistungsvariante)
• eine individuelle Vermarktung eines identischen Produktes / einer identischen Leistung. 

Beispiel Social Media Relevanz: wenn Social Media in der individuellen Vermarktung identischer Produkte eine Rolle spielt – oder spielen kann, sollten wir das Social Media Veränderungspotenzial auf dieses Kundensegment berücksichtigen. Ein typischer Ansatz und Indiz für ein solches Veränderungspotenzial ist im sozialen Kontext zu finden. Ist die Erfahrung, Meinung oder Einstellung anderer User für die Akzeptanz, Bewertung oder Einschätzung der Leistung relevant, sollten wir von einem gegebenen Social Media Veränderungspotenzial ausgehen. 

Unterschiedliche Distributionskanäle als Kriterium für Kundensegmente

Unterschiedliche Distributionskanäle als Kriterium für Kundensegmente können z. B. unterschiedliche Handelsformen sein (Online, stationärer Einzelhandel), die unterschiedliche Prozesse und auch Kundenerwartungen und Anforderungen an den Distributionsprozess mit sich bringen. 

key learning: Die Nutzung unterschiedlicher Distributionskanäle um Kundensegmente zu bilden hängt mit vom einfachen Wechsel der Distributionskanäle und einem etwaigen zusätzlichen Nutzen aus dem Distributionskanal ab.  

Anforderungen / Ansprüche als Hauptmotiv der Segmentbildung: Wir bilden Kundensegmente nach Distributionskanälen weil der Absatz über die jeweiligen Distributionskanäle unterschiedliche Anforderungen an das Unternehmen stellt. Diese unterschiedlichen Ansprüche können sowohl in den Kundengruppen als auch im Kanal begründet sein und z. B. in unterschiedlichen Los- / Abnahmegrößen, Produktgrößen, Verpackungen, Services und Einkaufsverhalten bestehen. Bei Kundensegmenten, die nach Distributionskanälen gebildet wurden, ermitteln wir auch die Motivation / das Verhalten, das diesem Segment zugrunde liegt. 

Fragestellungen: warum nutzen unsere Kunden genau dieses Kundensegment? Welche Bedürfnisse unserer Kundensegmente erfüllt dieser Distributionskanal?

Social Media Relevanz: Wir ermitteln die relevante Motivation für die Nutzung dieses Distributionskanals durch unsere Kunden. Ist diese Motivation durch Social Media beeinflussbar – also zum Beispiel durch die Erfahrungen und Empfehlungen anderer User – ist ein Social Media Veränderungspotenzial zu erwarten, das von der Bedeutung des Einflusses anderer die Motivation für diesen Distributionskanal abhängt. 

Preisspielraum als Hauptmotiv der Segmentbildung

Wenn wir eine Leistung über unterschiedliche, von einander unabhängig wahrgenommene Distributionskanäle vermarkten können, gibt uns das einen erhöhten Spielraum auf der Preisebene, wie auch die Möglichkeit Produkt- oder Leistungsvarianten unterschiedlich auszugestalten. Wir stehen in unterschiedlichen Distributionskanälen möglicherweise auch in einem anderen Wettbewerb.  

key learning: Ist der Wechsel von einem Distributionskanal in den anderen für den Kunden schwer, erhöht das den Preisspielraum.

Social Media Relevanz: Wenn die bislang unabhängig wahrgenommenen Distributionskanäle durch Social Media ins Blickfeld der User gelangen, kann dies Preisspielräume reduzieren. 

Kriterien für Kundensegmente – eigene (unterschiedliche) Arten von Beziehungen

Erklärungsbedürftigkeit von Leistungen: Unterschiedliche Arten von Beziehungen als Kriterium der Segmentierung von Kunden finden wir zum Beispiel bei erklärungsbedürftigen Produktenoder bei Leistungen, die sowohl mit einem hohen Grad an Automatisierung als auch durch persönliche Leistungen erbracht werden können.

key learning: Kundenbeziehungen sind oft Konsequenz von Wirtschaftlichkeit oder Wertigkeit und können sich daher bei einer Veränderung dieser Größen ebenfalls ändern. 

Unterschiedliche Kundenbeziehungen aus Kostengründen: unterschiedliche Kundenbeziehungen können mit unterschiedlichen Kosten einher gehen, durch wirtschaftliche Notwendigkeit verursacht sein oder aus einer unterschiedlichen Wertigkeit von Kundenbeziehungen resultieren. 

key learning: Veränderungen auf Kostenebene können andere Kundenbeziehungen ermöglichen oder erfordern.

Komplexität und Unsicherheit: Unterschiedliche Kundenbeziehungen können durch Komplexität und Unsicherheit beeinflusst oder geprägt werden. Beispiel sind erhöhter Beratungs- oder Informations-, bzw. Erklärungsbedarf bei Beschaffung oder bei Investments.

Wertigkeit als Kriterium für Kundensegmente

Wertigkeit als Kriterium der Bildung von Kundensegmenten steht für den wirtschaftlichen Wert der Kundenbeziehung. Also wie viel sich mit einem Kunden oder einer Kundengruppe erwirtschaften lässt. Das ist unabhängig davon, ob dieser Wert aktuell erzielt wird oder ob der Kunden oder die Kundengruppe lediglich über ein entsprechendes Potenzial verfügt. Wertigkeit drückt also die reale oder potenzielle Rentabilität eines Kundensegments aus. Unterschiedliche Wertigkeit kann auch daraus resultieren, das die Kunden für unterschiedliche Aspekte einer Leistung bezahlen.

key learning: Wertigkeit eines Kundensegments ist auch abhängig von der Wirtschaftlichkeit mit der das Kundensegment bearbeitet werden kann. Eine Veränderung der Wirtschaftlichkeit (durch Social Media) kann die Wertigkeit des Kundensegments verändern. 

Kundensegmente anhand eines gemeinsamen Angebots

In diesen Kundensegmenten „sammeln“ Unternehmen Kundengruppen, deren Gemeinsamkeit die Nutzung der gleichen oder ähnlichen Unternehmensleistung ist. Dahinter steht der Wunsch nach Bildung von Nachfragegruppen, die aufgrund der Nachfragegröße eine wirtschaftlichere Unternehmensleistung ermöglichen. Diese Kundensegmente bieten Unternehmen in mehr als einer Ebene Vorteile. Kundensegmente addieren Nachfrage die in gleicher Weise / gemeinsam zu befriedigen ist. Die Addition von Nachfrage ermöglicht eine wirtschaftliche Erbringung der Unternehmensleistung. Unternehmen generieren damit den Vorteil höherer Wirtschaftlichkeit.

Dieser Abschnitt gibt Ihnen einen Überblick über die Kategorien von Kundensegmenten. Der Nutzen der Kategorisierung von Kundensegmenten liegt in einem besseren Verständnis der einzelnen Kundensegmente, ihrer Ursache und – für die Social Media Strategieentwicklung – der Möglichkeiten sie durch Social Media zu unterstützen. Darüber hinaus erleichtert es die Auswirkungen von Social Media zu verstehen. 

Kategorien von Kundensegmenten

Osterwalder und Pigneur nutzen für unterschiedliche Kundensegmente folgende Kategorien: 

• Segmentierte Märkte
• Diversifizierte Märkte
• Nischenmärkte
• Massenmärkte
• Multi-Sided-Platforms

Kategorien dienen dazu gemeinsame Eigenschaften von Kundensegmenten deutlich zu machen. Durch die Zuordnung zu Kategorien haben wir schneller ein deutlicheres Bild von den Eigenschaften der Segmente und damit auch von unseren Handlungsoptionen bei deren Bearbeitung. Neben diesen Beispielen sind auch eigene / weitere Kriterien für die Ableitung von Kundensegmenten möglich / sinnvoll.

Segmentierte Märkte

Definition von segmentierten Märkten: Segmentierte Märkte unterscheiden sich durch leicht unterschiedliche Marktsegmente. Diese Unterschiede können sich beispielsweise in unterschiedlich stark ausgeprägten Kundenwünschen und Kundenbeziehungen ausdrücken. 

Beispiele segmentierter Märkte: Osterwalder & Pigneur nennen als Beispiel für segmentierte Märkte das Einzelhandelsgeschäft von Banken (Retail Banking), in dem Leistungen für Kunden mit ähnlichen Bedürfnissen nach deren Bedeutung, Problemen und Werthaltigkeit unterschieden werden. Diese Segmentierung hat Auswirkungen auf Wertangebote, Kundenbeziehungen und Einnahmequellen. Ähnliche Beispiele finden sich nach Osterwalder & Pigneur in der b2b Branchen in denen ähnliche Leistungen für unterschiedliche Anwendungen angeboten werden. 

Diversifizierte Märkte

Definition Diversifizierter Märkte: Das Unternehmen bearbeitet zwei oder mehr nicht zusammenhängende Kundensegmente mit sehr unterschiedlichen Ansprüchen und Problemen. 

Kriterien für diversifizierte Märkte

• Das Unternehmen bearbeitet voneinander unabhängige Leistungen
• Die Leistungen haben Ihre Gemeinsamkeit / Ihre Ursache im Unternehmen, nicht im Markt. 

Beispiele für diversifizierte Märkte nach Osterwalder & Pigneur: Amazon ist sowohl als Einzelhändler / Dienstleister für Einzelhändler als auch als IT-Dienstleister aktiv. 

• Das Einzelhandelsgeschäft von Amazon erfordert eine leistungsfähige IT Infrastruktur. 
• Amazon vermarktet die von seinem EH-Geschäft verursachte Fähigkeit separat – an andere Unternehmen / Märkte. 

Dieser Ansatz kann für besondere Kompetenzen und Fähigkeiten aus einem Prozess relevant sein, aber auch für Ressourcen. Daraus können sich darüber hinaus interessante Skaleneffekte ergeben. Ansatzpunkte für die Erschließung von diversifizierten Märkten über interne Leistungen, die wettbewerbsfähig sind. Eine bestehende Stärke in einer Funktion, die bis dato nur zu eigenen Zwecken genutzt werden kann und die im Markt entweder über die Qualität der Leistung oder den möglichen Preis – auch durch Querfinanzierung – wettbewerbsfähiger ist als die von Anbietern ohne diesen Wettbewerbsvorteil. 

key learning: mit der Vermarktung einer Fähigkeit oder von Ressourcen lassen sich zusätzliche Märkte bzw. Ertragspotenziale erschließen. 

Kategorien: Massenmarkt

Definition von Massenmärkten nach Osterwalder & Pigneur

• Massenmärkte sind Märkte mit weitgehend ähnlichen Bedürfnissen und Problemen einer größeren Anzahl von Menschen. 
• Das wesentliche eines Massenmarktes ist nicht die Größe des Marktes sondern die große Ähnlichkeit der Bedürfnisse der Menschen dieses Marktes. 
• Wertangebote, Distributionskanäle und Kundenbeziehungen sind gleicher Maßen auf den Massenmarkt ausgerichtet. 

Kategorien: Nischenmarkt

Definition von Nischenmärkten nach Osterwalder & Pigneur: in Nischenmärkten sind Wertangebote, Vertriebskanäle und Kundenbeziehungen auf die besonderen Anforderungen spezifischer, spezialisierter Kundensegmente ausgerichtet. 

Beispiele für Nischenmärkte: Osterwalder & Pigneur nennen als Beispiel dafür die Zulieferbetriebe der Automobilindustrie, deren Leistungen sehr weitgehend auf die Anforderungen ihrer Kunden – der Automobilhersteller – ausgerichtet sind und die entsprechend stark vom Einkauf dieser Hersteller abhängen.

Kategorien: Multi-Sided Markets

Definition: Multisided Markets oder Plattformen bedienen zwei oder mehrere Seiten eines gemeinsamen / voneinander abhängenden Marktes. 

Kriterien für Multi-Sided Markets

• gemeinsamer, zusammenhängender Markt
• Leistungen für unterschiedliche Kundensegmente / Nutzergruppen dieses gemeinsamen Marktes. 
• Alle Kundensegmente / Kundengruppen bedingen einander, setzen einander voraus. 

Wesen: Das typische daran ist, das die unterschiedlichen Seiten dieses Marktes voneinander abhängen oder sich bedingen. Erträge können in Multisided Markets / Plattformen auf beiden Seiten oder einseitig erwirtschaftet werden.

Beispiele für multisided markets nach Osterwalder & Pigneur: Kreditkarten: 

• gegenseitige Abhängigkeit der Märkte: Kreditkartenunternehmen brauchen sowohl Unternehmen, die die Kreditkarte akzeptieren als auch Kunden, die mit der Kreditkarte einkaufen. 
• Nutzung der Märkte für die Wertschöpfung: Kreditkarten erzielen sowohl bei den Unternehmen über eine Nutzungsgebühr pro Einkauf als auch bei den Endverbrauchern über die Jahresgebühr Erträge. 

Das Akzeptanzrisiko (nicht genügend Händler) reduzieren Kreditkartenunternehmen über eine gemeinsame Akzeptanz im Verbund (Akzeptanz aller MasterCard-Karten). Das Anwenderrisiko (nicht genügend Konsumenten) reduzieren sie indem sie ihre Kreditkarten von Unternehmen verbreiten lassen, die über ein hohes relevantes Kundenpotenzial verfügen.  

Social Media und Multi-Sided-Markets:: Interessant für die Social Media Perspektive auf Multi-Sided Markets ist die Frage / Wirkung eventueller Netzwerkeffekte. Wenn in beiden Märkten Netzwerkeffekte wirken, hat dies nachhaltige Auswirkungen in Form von Chancen / Risiken für Marktbearbeitung, Wettbewerb und Unternehmenswachstum. 

Gratiszeitungen als Beispiel für multisided markets:

gegenseitige Abhängigkeit der Märkte: ohne die über die Verteilung generierte Reichweite ist die Gratiszeitung für Werbetreibende nicht interessant. Ohne Werbetreibende und deren Anzeigen lassen sich weder Zeitung noch deren Verteilung finanzieren. 

Nutzung der Märkte für die Wertschöpfung: bei diesem Beispiel erfolgt die Wertschöpfung nur auf einem Markt – über die Anzeigen. 

Bei Produkten, deren Leistung aus Inhalten / Information und deren Verbreitung bestehen, kommt jetzt die Alternative digitaler Inhalte und Verbreitung ins Spiel und kann kurzfristig zu einem Ungleichgewicht sorgen, das zu einer Gefährdung des Geschäftsmodells führen kann.

Handelsplattformen als Beispiele für multisided markets wie z. B. Amazon:

• gegenseitige Abhängigkeit der Märkte
• Nutzung der Märkte für die Wertschöpfung durch die Plattform – sowohl auf Händlerebene (Plattform profitiert vom Händler via Provision und / oder feste Gebühren) wie auf Userebene (Plattform profitiert von den Kunden der Händler indem es die eigene Reichweite erhöht und Zugriff auf die Kunden der Händler erhält.

Amazon bietet nicht nur ein Beispiel für diversifizierte Märkte (durch die Vermarktung der IT-Kapazität) sondern auch für multisided markets über die Integration von externen Händlern in sein eCommerce System. Zudem ist Amazon auch ein Beispiel für die Nutzung diversifizierter Märkte. 

key learning multisided markets: Erfolg auf beiden Seiten des Marktes ist für den Unternehmenserfolg erforderlich. Deshalb prüfen, wie Social Media auf beiden Seiten des Marktes eingesetzt werden kann und ebenso welcher Veränderungen durch Social Media auf beiden Seiten des Marktes möglich sind. 

Social Media für Kundensegmente

Der generelle Nutzen von Social Media für den Bereich der Kundensegmente eines Geschäftsmodells besteht darin, 

• Kundensegmente präziser ansprechen zu können. Darin kann die Grundlage eines Wettbewerbsvorteils aufgrund einer erfolgreicheren Marktbearbeitung für das Unternehmen liegen. 
• die Veränderung von Kundensegmenten über die Bedeutung der Kriterien, nach denen diese Kundensegmente aufgebaut wurden – frühzeitig / frühzeitiger als Wettbewerber zu erkennen und nutzen. Daraus kann ebenfalls ein Wettbewerbsvorteil auf der Basis erfolgreicherer Marktbearbeitung resultieren.

Darüber hinaus sollten wir mögliche Auswirkungen von Social Media auf die einzelnen Kategorien der Kundensegmente nicht vernachlässigen.

Ein Bedürfnis wird ausreichend mit einem Angebot befriedigt wenn der Markt mit dem bestehenden Angebot so zufrieden ist, das er nichts anderes sucht. Allerdings ist zu bedenken das nach Steve Jobs der Konsument oft nicht weiss, was er will, bis man es ihm zeigt.

key learning: Die Notwendigkeit eines eigenen Angebots für einen Teil des Marktes ist kein Naturgesetz sondern eine veränderbare Größe, die Entwicklungen, durch den Markt selbst und den Wettbewerb verändert werden kann. Wir merken uns also das zur Individualität auch noch die Notwendigkeit kommt, dafür ein eigenständiges Angebot zu benötigen.

Kundensegmentierung als richtungsweisende Basis der Social Media Strategieentwicklung

Die Kundensegmentierung des Geschäftsmodells wirkt sich über ihre Bedeutung sehr umfassend auf die Social Media Nutzung des Unternehmens aus. Zumindest sollte sie das wir aus den nachfolgenden Erklärungen deutlich wird. Das Unternehmen organisiert auf der Basis der Kundensegmentierung seine Marktbearbeitung. Wenn wir Social Media zur Unterstützung des Geschäftsmodells nutzen, sollten wir Social Media – wo dies möglich ist – an dieser grundlegenden Orientierung ausrichten. So unterschiedlich die einzelnen Unternehmen und ihre Kundensegmentierung ist, so unterschiedlich kann sich die Ausgangslage für die Entwicklung einer Social Media Strategie darstellen. Die beiden extremen Ausgangssituationen sind

• wir können alle Kundensegmente des Unternehmens mit einer gemeinsamen Social Media Strategie bearbeiten.
• wir benötigen für jedes Kundensegment des Unternehmens eine eigene Social Media Strategie.
• wir können nur ausgewählte Kundensegmente des Unternehmens durch Social Media bearbeiten.

Während die erste Ausgangssituation eher recht einfach und komfortabel ist, kann deren folgende Ausgangssituation für sich beanspruchen das Gegenteil von komfortabel und einfach zu sein. Hier laufen wir Gefahr eine Komplexität zu entwickeln die in der Folge für das Unternehmen kritisch werden kann. Die dritte Ausgangssituation erfordert unternehmerische Entscheidungen darüber welche Kundensegmente durch Social Media unterstützt werden sollen, also Entscheidungen, die neben der Social Media Affinität der Kundensegmente vor allem deren wirtschaftliche Bedeutung und Zukunft betreffen und die im Unternehmen auch ohne Social Media getroffen werden (sollten).

Welche Grand Strategie für das Unternehmens empfehlenswert ist, kann nur für die individuelle Ausgangssituation bestimmt werden. Für die Entscheidung benötigen wir allerdings Kriterien.

Generell sind für die Entscheidung über eine / die Grand Strategie als Kriterien

• die Social Media Affinität der Kundensegmente sowie deren Priorität empfehlenswert. Die Social Media Affinität der Kundensegmente ermitteln wir über die Social Media Affinität der Themen der Kundensegmente. Die Priorität der Kundensegmente ist eine unternehmerische Entscheidung.
• die inhaltliche Kompatibilität der Kundensegmente relevant. Die inhaltliche Kompatibilität von Kundensegmenten ergibt sich aus der Kompatibilität der Themen der Kundensegmente aber auch aus der Kompatibilität der Kundensegmente aus deren Abgrenzung. Wenn wir also beispielsweise Kundensegmente abgrenzen um unterschiedliche Preise erzielen zu können, macht es wenig Sinn diese Kundensegmente in einer Social Media Strategie zusammen zu fassen.

Insbesondere wenn die Kundensegmente – bzw. deren Kunden – nicht ausgesprochen kompatibel mit anderen Kundensegmenten sind, stehen wir vor der Entscheidung ob einzelne Kundensegmente nicht mit Social Media bearbeitet werden oder ob die Social Media Strategie die Bearbeitung unterschiedlicher Kundensegmente mit unabhängigen und eigenständigen Inhalten und Strukturen bei möglicherweise gemeinsamer Technik ermöglichen muss.

Die Orientierung der Social Media Strategie am Geschäftsmodell dient dem Ziel einer maximalen Unterstützung des Geschäftsmodells durch Social Media. Gestalten wir eine Social Media Strategie ohne uns dabei an den Chancen und Risiken von Social Media für unser Geschäftsmodell zu orientieren, wird diese Strategie mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit weniger zum Unternehmenserfolg beitragen.

Kundensegmente sind ein unverzichtbarer Kern des Geschäftsmodels mit nicht zu überschätzender Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens, nicht zuletzt weil sie die Marktstrukturen und deren Bearbeitungsschwerpunkte abbilden auf die sich das Geschäftsmodell ausrichtet.

• Je besser wir unsere Social Media Strategie auf diese Struktur ausrichten, desto besser unterstützen wir den Unternehmenserfolg. Dies leisten wir über die Orientierung an bestehenden Kundensegmenten, beginnend mit der Analyse der bestehenden Kundensegmente.
• Je früher wir mögliche Auswirkungen von Social Media auf die Kundensegmentierung erkennen, desto besser für die Zukunftssicherung des Unternehmens und seine Wettbewerbsfähigkeit. Dies leisten wir mit der Analyse der Kundensegmente / Kundensegmentierung auf Auswirkungen und Veränderungen durch Social Media.

Analyse bestehender Kundensegmente

Vorgehensweise: Beachten Sie die Bedeutung der Kundensegmente und deren inhaltlichen Anspruch und vermeiden Sie das Thema im Alleingang zu bearbeiten. Die Ansprechpartner für das Thema Geschäftsmodell-Kundensegmente sollten zwingend eingebunden werden. Einmal um deren Expertise nutzen zu können und darüber hinaus um Ihrer Social Media Strategie damit auch die Bedeutung und Unterstützung zu sichern, die Sie benötigen werden, wenn es um die Ressourcen für die Strategie geht.

Wir erstellen grundsätzlich für jedes Kundensegment  eine Analyse.

Wir prüfen wie wir Social Media für die einzelnen Kundensegmente nutzen können anhand der

• Themen der Kundensegmente,
• möglichen Social Media Nutzungsformate innerhalb der Kundensegmente,
• möglichen Social Media Wirkungen.

Themen der Kundensegmente: wir ermitteln die Themen, die – im Markt – für die jeweiligen Kundensegmente relevant sind. Die Themen eines Kundensegmentes beschreiben für was dieses Kundensegment (im Markt, für die Social Media User) steht.

mögliche Social Media Nutzungsformate der Kundensegmente: wir stellen anhand der Themen der Kundensegmente fest, welche Social Media Nutzungsformate für diese Themen – und die dahinter stehenden Kundensegmente – möglich sind. Über die Nutzungsformate erkennen wir auch, welche strukturellen Wirkungen wir durch Social Media innerhalb eines Kundensegments erzielen können. Es macht einen großen Unterschied aus, ob sich ein Kundensegment aufgrund seiner Themen für eine Audience eignet oder ob darüber hinaus auch eine Community möglich ist. Oder ob bei den Communitys auch eine Themencommunity grundsätzlich möglich und im Markt noch realisierbar ist. Diese Unterschiede bieten innerhalb dieses Kundensegments sowohl in der Marktbearbeitung wie in der Wettbewerbssituation völlig unterschiedliche Chancen und Risiken.

mögliche Social Media Wirkungen: wir prüfen, ob und welche Wirkung innerhalb der Kundensegmente durch UserNutzen, Information, Kommunikation, soziale Kontexte, Partizipation und Motivation und Netzwerkeffekte erzielbar sind. Dieser Schritt kann ausgesprochen umfangreich werden, führt uns dafür aber die ganzen Chancen von Social Media in der Breite und Tiefe für das jeweilige Kundensegment vor Augen. Angesichts der Bedeutung von Kundensegmenten für das Geschäftsmodell ist ein höherer Arbeitsaufwand zumindest für die wichtigsten Kundensegmente eines Unternehmens kein Grund diesen Schritt nicht zu gehen.

Kompatibilität von Kundensegmenten für Social Media Strategie

Die Kundensegmente eines Unternehmens müssen nicht automatisch unter das Dach einer einzigen oder einzelnen Social Media Strategie passen. Die gleichen Gründe aus dem Unternehmens Kundensegmente bilden, raten dazu die Kompatibilität der Kundensegmente zu hinterfragen. Kundensegmente die inhaltlich nicht miteinander kompatibel sind, “vertragen” sich auch in einer Social Media Strategie nicht gut.

Bei einer Vielzahl von Kundensegmenten können wir es mit einer eben solchen Vielzahl von sehr unterschiedlichen Zielgruppen und Themenbereichen zu tun haben. Das bedeutet nicht automatisch das Unterschiede zwischen den Kundensegmenten zwangsläufig eigenständige Social Media Strategien erfordern. Es ist nur klug diese Frage zu klären bevor wir eine Social Media Strategie nach dem Motto “one sizes fits all” entwickeln.

Zur Erinnerung: Kundensegmente werden gebildet, weil

• die Bedürfnisse der Kunden ein individuelles eigenständiges Angebot erfordern.
• sie unterschiedliche Beziehungen erfordern.
• sie unterschiedliche Rentabilitäten aufweisen.
• sie für unterschiedliche Aspekte des Angebots (unterschiedlich) bezahlen.
• sie über unterschiedlichen Distributionskanäle bearbeitet werden.

Ob wir alle Kundensegmente eines Unternehmens in einer gemeinsamen Social Media Strategie ansprechen sollen ist sowohl eine Frage der inhaltlichen Kompatibilität wie der Unternehmensstrategie.

Die möglichen Problemfelder können aus der Eigenart der Kundensegmente (also aus dem Markt) resultieren, oder aus unternehmensinternen Entscheidungen.

Unterschiedliche Bedürfnisse – unterschiedliche Angebote

• Hier haben wir möglicherweise ein Kompatibilitätsproblem mit den Bedürfnissen und damit auch mit deren Themen. Wir nutzen Themen um Märkte anzusprechen. Unterscheiden sich Bedürfnisse dieser Märkte, unterscheiden sich möglicher Weise auch die Themen so weit, das wir sie nicht gemeinsam einsetzen können, ohne dabei an Aufmerksamkeit beim jeweiligen anderen Kundensegment (Bedürfnisgruppe) zu verlieren. Ein Verlust an Aufmerksamkeit reduziert den Aufbau von Reichweite und deren Aktivität.
• Es ist empfehlenswert den UserNutzen aus einer Social Media Strategie möglichst aus dem Umfeld von Bedürfnissen und Leistungen zu wählen – sofern diese Themen über eine ausreichende Social Media Affinität verfügen. Wir benötigen also entweder einen sehr wettbewerbsfähigen UserNutzen der für alle Bedürfnisse sehr attraktiv ist oder verschiedene UserNutzen um in allen Segmenten einen attraktiven UserNutzen anbieten zu können. Unterschiedliche UserNutzen tragen nicht dazu bei, das User problemlos den für sie passenden UserNutzen erkennen.
• Wo wir Nutzungsformate thematisch ausrichten ergibt sich das Problem der Themenkompatibilität.

Unterschiedliche Beziehungen

Unterschiedliche Beziehung i. S. eines Geschäftsmodells sprechen wir beim Modul Kundenbeziehungen ausführlich an. Wurden Kundensegmente aufgrund dieses Kriteriums gebildet, können wir nicht automatisch davon ausgehen, das Kundensegmente mit einer Art von Beziehung automatisch mit Kundensegmenten anderer Beziehungen kompatibel sind. für eine Social Media Strategie

Social Media Veränderungspotenzial und Kundensegmentierung

Um Social Media für das zentrale Element Kundensegmente unseres Geschäftsmodells nutzen zu können sollten wir das Social Media Veränderungspotenzial für unser spezifisches Geschäftsmodell kennen. Anhand dieser Erkenntnis und unserer Markt-, Wettbewerbs- und Social Media Kompetenz können wir die Social Media Handlungsoptionen für die Kundensegmente unseres Geschäftsmodells als Basis unserer Social Media Strategie erarbeiten.

Social Media Potenzial für die bestehende Kundensegmentierung

Die Analyse des Veränderungspotenzials von Social Media auf bestehende Kundensegmente ist erforderlich, weil wir damit mögliche grundsätzliche Veränderungen für unser Geschäftsmodell erkennen können. Sie erfordert allerdings vertiefte Kenntnisse des Themas Kundensegmente. Dafür empfehle ich das Fachbuch Business Modell Generation von den genannten Autoren.

Prüfen Sie, wie weit sich Social Media auf die Kriterien der Kundensegmentierung auswirkt. Also wie weit Social Media die Kriterien beeinflußt oder verändert, die für die Segmentierung der Kundensegmente benutzt werden.

Social Media hat ein grundsätzliches Veränderungspotenzial, das sich auch im Einzelfall auf die Segmentierung von Kundensegmenten auswirkt. Gewinnen Sie bei der Analyse der Kundensegmente Ihres Unternehmens den Eindruck, das dies in einem oder mehreren Kundensegmenten der Fall sein könnte, empfehle ich dies als Fragestellung für eine zusätzliche Analyse zu verstehen und diese gemeinsam mit den für das Geschäftsmodell und die Kundensegmentierung Verantwortlichen durchzuführen.

Es ist empfehlenswert bei der Entwicklung einer neuen Social Media Strategie die Veränderung der Kundensegmente durch Social Media zu berücksichtigen. Das kann möglicherweise die Entwicklung der Social Media Strategie etwas verzögern, führt aber zu einer deutlich höheren Qualität und einem möglicherweise höheren strategischen Nutzen dieser Strategie.

Social Media Potenzial für eine neue Kundensegmentierung

Ob Social Media im konkreten Fall die Bildung eines oder mehrere neuer Kundensegmente ermöglicht kann nur anhand sorgfältiger Prüfung geklärt werden. Mögliche Indizien für eine zusätzliche, neue Kundensegmentierung mit Hilfe oder durch Social Media könnten beispielsweise sein:

• individuelle Bedürfnisse: können wir via Social Media Bedürfnisse ausmachen und adressieren, die wir zuvor nicht (wirtschaftlich) ansprechen konnten, kann Social Media möglicherweise als Grundlage einer weiteren Kundensegmentierung dienen.
• Notwendigkeit eigener Angebote: können wir in Social Media Usergruppen mit dem Bedarf für eigene Angebote identifizieren und erreichen, ist dies ein Indiz für die Chance auf neue Kundensegmente via Social Media. Diese Usergruppen sind nicht zwingend neu existent sondern Usergruppen, die wir bislang nicht wirtschaftlich sinnvoll erreichen konnten.
• Distributionskanäle als Kriterium der Kundensegmentierung: sofern Social Media als Distributionskanal geeignet ist, kann es möglicherweise für die Bildung spezifischer Kundensegmente genutzt werden.
• unterschiedliche Wertigkeiten: können wir in Social Media Gruppen mit unterschiedlichen Wertigkeiten unterschiedlich ansprechen, die wir bislang so nicht bearbeiten können, ist dies ein Indiz für ein Social Media Potenzial für neue Kundensegmente.
• unterschiedliche Beziehungen: Social Media als Instrument zum Aufbau und zur Pflege von Beziehungen kann möglicherweise als Basis für neue Kundensegmente dienen kann wenn wir damit eigenständige, unterschiedliche Beziehungen besser aufbauen und pflegen können.

Diese Aufzählung kann lediglich einen Eindruck davon vermitteln, wie wir das Potenzial von Social Media für die Kundensegmentierung anhand der konventionellen Bildung von Kundensegmente erkennen können.

Ein weiterer Weg das Potenzial für mögliche neue Kundensegmente via Social Media zu erkennen ist die Fragestellung ob und wie weit sich die Social Media Nutzungsformate (Audience, Social Network und Community) für die Kundensegmentierung eignen.

Handlungsoptionen in Social Media für unsere Kundensegmente

Zur Erinnerung: Handlungsoptionen bestimmen den Handlungsspielraum, den wir generell zur Verfügung haben. Handlungsoptionen sind damit nicht zugleich Strategien sondern beschreiben ein Spielfeld das wir mit einer Strategie bearbeiten.

Um die eigenen Handlungsoptionen zu bestimmen, erinnern wir uns an die Dimensionen unserer Handlungsoptionen, also die Ebenen, die wir im Rahmen unserer Handlungsoptionen gestalten können. Wie viel wir in der einzelnen Ebene gestalten können, hängt von der spezifischen Situation ab. Das wir für die einzelnen Ebenen unsere Gestaltungsmöglichkeiten bestimmen, ist für unsere Strategieentwicklung wichtig.

Konsequenz: Wenn wir Handlungsoptionen nicht erkennen oder berücksichtigen, eine Ebene auslassen oder ignorieren wird unsere Strategie unvollständig und Schwachstellen aufweisen. Besser wir überlassen dieses Risiko dem Wettbewerb und prüfen dessen Strategie auf nutzbare Schwächen.

Social Media Affinität der Kundensegmente

Je affiner unsere Kundensegmente für Social Media sind, desto wichtiger ist es Social Media für diese Kundensegmente zu nutzen. Dies klingt nach Binsenweisheit und ist es auch. Allerdings wird diese Binsenweisheit in der Praxis weniger gepflegt als empfehlenswert ist.

Zur Erinnerung: Wir prüfen die Social Media Affinität unserer Kundensegmente über die Social Media Affinität der Themen, aus denen unsere Kundensegmente in Social Media bestehen und aus der Social Media Affinität der Kriterien, aus denen wir unsere Kundensegmente gebildet haben.

Sind weder die Themen unserer Kundensegmente in irgend einer Weise Social Media affin und werden auch noch die Kriterien nach denen wir die Kundensegmente gebildet haben nicht von Social Media beeinflusst, können wir die Kundensegmente aus der Strategieentwicklung entnehmen. Dies wird allerdings nur sehr, sehr selten der Fall sein.

Social Media Affinität von Kriterien zur Bildung von Kundensegmenten

Zur Erinnerung: Kundensegmente sind Kunden und potenzielle Kunden, die eine eigene Beachtung und Bearbeitung erfordern, weil sie 

• individuelle / eigenständige Bedürfnisse aufweisen, die ein eigenes Angebot erfordern.
• über unterschiedliche Distributionskanäle zu erreichen sind. 
• eigene (unterschiedliche) Arten von Beziehungen erfordern.
• sich in der Wertigkeit unterscheiden, weil sie sich z. B. in der Rentabilität unterscheiden oder für unterschiedliche Aspekte des Angebots bezahlen. 

Die Social Media Affinität der Kundensegmente erarbeiten wir über die

• Social Media Affinität der Bedürfnisse, die dem eigenen Kundensegment zu Grund liegen: Bedürfnisse deren Bedeutung für den User von einem sozialen Kontext – also der Meinung anderer oder deren Erfahrung – beeinflusst wird, hat eine größere Social Media Affinität. Je umfassender der soziale Kontext ausgeprägt ist, desto höher sollte die Social Media Affinität der entsprechenden Bedürfnisse verstanden werden. Im nächsten Schluß ergibt sich aus einer hohen Social Media Affinität der Bedürfnisse, auf die wir ein Kundensegment aufgebaut haben, auch die hohe Möglichkeit auf dieses Segment – und möglicher Weise auch die Segmentierung – via Social Media einzuwirken. Wie weit dies möglich ist, kann nur im jeweiligen Einzelfall geklärt werden. Eine höhere oder hohe Social Media Affinität von Bedürfnissen, die der Bildung von Kundensegmenten zugrunde liegen, sollte entsprechend hohes Augenmerk gewidmet werden – sowohl was die Auswirkungen auf die Kundensegmentierung an sich als auch was die Möglichkeiten der Marktbearbeitung betrifft.
• Social Media Affinität der Distributionskanäle: nutzen wir Distributionskanäle mit höherer Social Media Affinität können wir auf diese Distributionskanäle via Social Media einwirken. Sind diese Distributionskanale zugleich die Grundlage von Kundensegmenten wirkt sich Social Media auch auf die Kundensegmente aus. Wie sich Social Media im einzelnen auswirkt hängt von den jeweiligen Umständen und der Nutzung von Social Media durch das eigene Unternehmen und den Wettbewerb ab.
• Beziehungen und deren Social Media Affinität: Beziehungen sind häufig Social Media affin. Wir können Social Media gestalten und Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. Wenn ein Kundensegment besondere Beziehungen erfordert und diese Beziehung als Leistung durch Social Media erbracht werden kann, wirkt sich Social Media zwangsläufig auf dieses Kundensegment – und seine Gestaltung aus. In diesem Zusammenhang sollten wir auch daran denken, das Unternehmen via Social Media über Themen eben nicht nur die eigenen Kunden sondern auch potenzielle Kunden und Kunden von Wettbewerbern erreichen können. Dies funktioniert natürlich auch in die andere Richtung.
• Wertigkeit und der Auswirkung von Social Media auf diese Wertigkeit: Wertigkeit ist eine Bewertung die aus eigener Kompetenz und aus eigenem Wissen und auf objektiven Fakten basieren kann. Oder auch aufgrund weniger objektiver und emotionaler Grundlage und unter Berücksichtigung anderer Personen erfolgen kann. Je nachdem wie weit die Wertigkeit von Leistungen als Basis von Kundensegmenten von objektiven oder subjektiven Faktoren, von Erfahrungen und Meinungen anderer geprägt ist oder sein kann, desto stärker kann sich Social Media auf die Wertigkeit von Leistungen und damit auch auf Kundensegmente und Marktsegmentierungen auswirken. In diesem Zusammenhand sollten wir nicht vergessen, das Social Media auch den Grad an Transparenz in Märkten erhöht.

Themen der Kundensegmentierung und deren Priorität

Wir ermitteln die Social Media Handlungsoptionen für unsere Kundensegmente über die Themen dieser Kundensegmente. Das gilt für bestehende wie neue Kundensegmente und für bestehende wie neue Kriterien der Kundensegmentierung.

Neben der Auflistung der Themen unserer Kundensegmente / Kundensegmentierung ist es für die Ermittlung der Handlungsoptionen wichtig die Prioritäten der Kundensegmente insgesamt wie der einzelnen Themen der Kundensegmente zu definieren. Dies kann ein zeitlich wie inhaltlich anspruchsvoller Prozess sein, der besser früher als später angegangen wird und der von allen tangierten Bereiche (insbesondere was die Prioritäten betrifft) getragen sein sollte.

Gamechanger Social Media

Wir berücksichtigen die Wirkung von Social Media als Gamechanger über seine Auswirkung auf unser Geschäftsmodell, also über das Veränderungspotenzial von Social Media auf unser eigenes Geschäftsmodell.

Wenn wir erkennen, das Social Media ein nennenswertes Veränderungspotenzial für das Geschäftsmodell des Unternehmens hat, ist es erforderlich, dieses Veränderungspotenzial bei der Strategieentwicklung zu berücksichtigen, in dem wir entsprechende Prioritäten für die jeweiligen Themen ansetzen.

Bei der Analyse des Social Media Leistungspotenzials für unser Unternehmen haben wir diese Analyse vermutlich bereits durchgeführt und können jetzt darauf zurück greifen. Ansonsten wäre es jetzt an der Zeit diese Analyse durchzuführen und die Inhalte in der Strategiedefinition zu berücksichtigen.

Veränderungspotenzial von Social Media auf ein Geschäftsmodell: Das Veränderungspotenzial von Social Media für unser Geschäftsmodell beschreibt, wie weit Social Media die Inhalte unserer Geschäftsmodells verändern kann. Dieses Veränderungspotenzial erarbeiten wir uns über die einzelnen Module des Geschäftsmodells, wie nachfolgend kurz erläutert wird. 

• Kundensegmente: Social Media kann sich auf die Kundensegmente eines Unternehmens über den Einfluss auf die Kriterien für die Kundensegmentierung auswirken, oder ganz grundsätzlich neue Kundensegmente erwie Kundensegmente z. B. präziser definiert und angesprochen werden.
• Wertangebote: wie Wertangebote durch Social Media in ihrer Leistung oder ihrer Wertigkeit beeinflusst werden. 
• Kundenbeziehung: wie Kundenbeziehungen durch Social Media neu gestaltet oder verändert werden.
• Kanäle: wie Social Media die Leistung der Kanäle des Geschäftsmodell verändern kann. 
• Schlüsselaktivitäten: wie Social Media die Schlüsselaktivitäten des Geschäftsmodell verändern kann.