5.xx Strategiedefinition Grundlagen: Handwerkliche Grundlagen

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Follow me on LinkedIn: Wilfried Schock

Lernziel: die Grundlagen der Strategieentwicklung verstehen.

Lesezeit: ca. 55 Minuten

Inhaltsverzeichnis

Die handwerkliche Entwicklung eines Strategieentwurfs

In diesem Abschnitt befassen wir uns mit der Entwicklung von Strategien bzw. Strategieentwürfen mit verschiedene Schwerpunkten.

Ausgangssituation der Strategieentwicklung sind unsere

Social Media Handlungsoptionen: das sind die für unser Unternehmen grundsätzlich realisierbaren Handlungsmöglichkeiten in Social Media.
Unternehmensziele: die Ziele unseres Unternehmens für seine Märkte und sein Geschäftsmodell. Wir haben diese Ziele auf der Ebene der Themenbereiche erarbeitet.
Strategiekompetenz: unser Wissen über das Leistungspotenzial von Social Media und die Fähigkeit Chancen und Risiken, die sich aus den Handlungsoptionen ergeben, zu erkennen und darauf basierende Strategien zu entwickeln.

Entwicklung eines finalen Strategieentwurfs

Ein finaler Strategieentwurf ist das Ergebnis sorgfältiger Arbeit und umfassender Überlegungen und Abstimmungen. Er hat eine Vielzahl von Prozessen und Revisionen überstanden und ist so weit als möglich von allen Beteiligten als gangbare und überzeugende Strategie akzeptiert.

Solange eine Strategie nicht als verbindlich verabschiedet wurde, ist es angebracht von ihr als Entwurf zu sprechen. Das erleichtert die Offenheit für Verbesserungen und Anpassungen.

Die Qualität einer Strategie basiert primär auf der Qualität ihres Inhalts. Fehlen Inhalte, leidet zwangsläufig die Qualität der Strategie.

Inhaltliche Standards für die Qualität einer Strategie aufzustellen ist schwierig, weil deren Qualität immer relativ zum Wettbewerb ist. Mit anderen Worten: eine Strategie die inhaltlich – gemessen an den grundsätzlichen Möglichkeiten – als objektiv mittelmäßig eingestuft werden kann, ermöglicht im Markt deutliche Vorteile, so lange der Wettbewerb eine deutlich schwächere oder gar keine Social Media Strategien einsetzt. Ändert sich diese Voraussetzung, ändert sich auch der zu erwartende Erfolg der Strategie.
Formale Standards sind kein Ersatz für inhaltliche Standards, aber sie verhindern das wesentliche Bereiche einer Strategie übersehen, vergessen oder nicht bedacht werden. Deshalb ist es empfehlenswert Strategieentwürfe in einem ersten Schritt auf die formale Vollständigkeit zu prüfen. Dafür nutzen wir die Strategiebestandteile – und deren Vollständigkeit als Kriterien.

Grundsätzlich sollten die folgenden Punkte gegeben sein, bevor ein Strategieentwurf als entscheidungsreif betrachtet wird:

In jedem Strategieentwurf sollten nachvollziehbare Angaben zu den Inhalten aller Strategiebestandteile mit den jeweiligen Maßnahmen inklusive ihrer qualitativen und quantitativen Ziele zu finden sein. (Vollständigkeit)
die Inhalte jedes Strategiebestandteils sollten auf ihre Kompatibiliät mit den Inhalten anderer Strategiebestandteile geprüft sein. (Maßnahmenkompatibilität)
die Wirksamkeit der Inhalte der Strategiebestandteile sollte plausibel begründet sein. (Plausibilität)
die angestrebten Auswirkungen des Strategieentwurfs auf Markt, Geschäftsmodell und Wettbewerb sind klar definiert.
die Unternehmensressourcen, die dieser Strategieentwurf erfordert, sollten in den jeweiligen Strategiebestandteilen zumindest grob definiert sein.
die Annahmen und Voraussetzungen auf denen Inhalte der Strategie basieren, sind im entsprechenden Strategiebestandteil klar aufgeführt.
die wirtschaftlichen Ziele, die mit diesem Strategieentwurf verfolgt werden sind in Art und Umfang ausreichend klar definiert. Der Beitrag von Social Media zur Umsetzung dieser Ziele ist über KPIs messbar.
die wirtschaftlichen Ziele, die mit diesem Strategieentwurf verfolgt werden sind in Art und Umfang ausreichend klar definiert.
die Zuständigkeiten und Kompetenzen für die Umsetzung der Strategie sind ausreichend klar definiert.
die angestrebten Auswirkungen des Strategieentwurfs auf Markt, Geschäftsmodell und Wettbewerb sind klar definiert.

Anforderungen an einen Strategieentwurf

Die erste Anforderung an einen Strategientwurf ist, das er tatsächlich erfolgreich sein kann und das diese Erfolgswahrscheinlichkeit anhand von sachlich relevanten Kriterien eingeschätzt werden kann. Aus den Handlungsoptionen für einzelne Themenbereiche ist dafür eine in sich geschlossene und für das Unternehmen und die Social Media User attraktive Strategie zu definieren, die

den Unternehmenszielen und seinem Geschäftsmodell entspricht,
das Unternehmen leisten kann (Unternehmensressourcen)
im Wettbewerb deutliche und möglichst dauerhafte Vorteile bietet.

Aus dieser Aufgabe heraus ergeben sich als Kriterien unserer Strategie die

Attraktivität für den User: Ohne ausreichend hohe Attraktivität der Strategie für den Social Media User ist ein Erfolg unwahrscheinlich. Die Attraktivität für den Social Media User leisten wir primär über den UserNutzen, über passende Motivation und Partizipation und eine in sich logisches und nachvollziehbares Social Media Angebot mit den entsprechenden Funktionen.
Leistungsfähigkeit für das Unternehmen: die Anforderung an die Unternehmensressourcen ergibt sich aus den konkreten Inhalten der Strategiebestandteile. D. h. wir müssen die Inhalte der Strategiebestandteile so weit definieren, das wir den Ressourcenbedarf ableiten können. Neben den Unternehmensressourcen müssen wir einen ausreichenden UnternehmensNutzen sicher stellen, damit unsere Social Media Strategie sowohl dem Geschäftsmodell als auch den Unternehmenszielen entspricht. Die Anforderungen aus den Unternehmenszielen fließen über die Unternehmensziele ein, die wir entsprechend auf Social Media ableiten. Die Anforderungen aus dem Geschäftsmodell entnehmen wir dem Potenzial von Social Media für das Geschäftsmodell, die wir aus den Handlungsoptionen für das Geschäftsmodell entnehmen.
Wettbewerbsvorteile: Wettbewerbsvorteile ergeben sich aus der höheren Attraktivität unserer Social Media Angebote und der Schwierigkeit für den Wettbewerb mit diesen Angeboten gleichzuziehen oder sie zu übertreffen. Sind unsere Wettbewerbsvorteile inhaltlicher Natur, kann sie der Wettbewerb leichter ausgleichen, als Wettbewerbsvorteile, die struktureller Art sind. Um strukturelle Wettbewerbsvorteile auszugleichen erfordert es vom Wettbewerb strukturelle Maßnahmen, die höhere Anforderungen an Kompetenz, Ressourcen stellen und nicht zuletzt auch deutlich mehr Zeit bis zur Marktwirkung benötigen.

Überblick über Strategiebestandteile

Um unsere Informationsbasis für die Strategiedefinition weiter zu entwickeln erarbeiten wir uns einen Überblick über die Inhalte die als Handlungsoptionen für die Strategiebestandteile

Themenbereiche und Inhalte,
Nutzungsformate,
UserNutzen,
Motivation,
Partizipation,
Kanäle

erforderlich sind um im Wettbewerb gute Aussichten auf Erfolg zu haben. Diese Inhalte haben wir über die Handlungsoptionen für die einzelnen Themenbereiche erarbeitet. Der Überblick hilft uns zu erkennen, wo diese Inhalte wenig kompatibel oder zu heterogen sind.

Erklärung: wir fokussieren uns aus Gründen der Übersichtlichkeit zuerst auf die oben genannten Strategiebestandteile. Das reduziert Komplexität und Aufwand.

Ableitung der Eckpunkte der Strategie

Die Eckpunkte / Kerninhalte unseres Strategieentwurfs leiten wir über über die folgenden Bereiche und in dieser Reihenfolge ab:

Themenbereiche: damit legen wir fest in welchen Märkten / Teilbereichen der Märkte wir mit Social Media agieren.
UserNutzen: wir entscheiden uns für einen oder mehrere UserNutzen, die wir durch unsere Social Media Strategie genieren. Der UserNutzen schafft die Attraktivität unserer Social Media Strategie.
Nutzungsformate: damit legen wir fest, mit welchen Nutzungsformaten wir in den ausgesuchten Märkten agieren wollen. Die eingesetzten Nutzungsformate haben einen weitgehenden Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit einer Strategie, weil sie die Leistungsfähigkeit der Social Media Angebote definieren.
Partizipation: durch die Beteiligung der Social Media User erzielen wir deutlich mehr Wirkung – sofern die Beteilgung auch auf die gewünschte Wirkung einzahlt. Was wir durch unsere Strategie sichern sollten.
Motivation: Über die Motivation sorgen wir für die Nutzung unserer Social Media Angebote und darüber für die gewünschte Wirkung. Je nach Eignung können wir individuell und situativ motivieren oder umfassende Motivationsstrukuren einsetzen um diesen Bestandteil unserer Strategie zu einem Wettbewerbsvorteil zu gestalten.
Social Media Kanäle: Die eingesetzten Social Media Kanäle sind die Verbindungen zu unserern Usern und damit unverzichtbar. Da sie zugleich die technische Basis unserer Strategie darstellen, haben sie einen direkten Einfluss. Wobei wir darauf achten, das wir unsere Strategie nach dem Potenzial von Märkten und Social Media ausrichten und die Nutzung der Kanäle der Strategie anpassen, statt die Strategie nach den genutzten Kanälen auszurichten.

Diese Strategiebestandteile definieren im Wesentlichen die Wettbewerbsfähigkeit unseres Strategieentwurfs.

Die Grundlagen für die Ableitung der Inhalte der oben genannten Bereiche werden in eigenen Themen – gemeinsam mit deren Anwendung – behandelt.

Strategiedefinition über Ziele und Prioritäten

Jetzt könnten wir auf die Idee verfallen aus den Inhalten / Eckpunkten der einzelnen Strategiebestandteile ganz simpel eine Strategie zu formulieren. Damit würden wir die sogenannte „Eintopf-Strategie“ definieren. Alles was da ist und irgendwie sinnvoll erscheint in den Topf, aufkochen, rühren und reichlich mit buntem Design würzen.

Im Gegensatz zur guten Hausmannskost und deren wunderbaren Eintöpfe ist diese Vorgehensweise nicht wirklich empfehlenswert. Stellen Sie sich einfach vor, ihr Job wäre es einen Michelinstern zu erkochen. Das wird mit einem noch so guten Eintopf eher wenig erfolgreich sein, insbesondere wenn die Zutaten dem Zufall geschuldet sind. Erfolg in Social Media entspricht – nicht zuletzt aufgrund des Wettbewerbs um die Aufmerksamkeit – in seinen Anforderungen eher der Haute Cousin als simpler Hausmannskost.

Mit der Zusammenfassung aus diesen Schritten haben wir einen Überblick über eine Situation gewinnen – aber noch keine Strategie. Unsere Strategie leiten wir aus diesem Überblick durch bewußte Entscheidungen ab.

Aus unserer Ausgangssituation entwickeln wir verschiedene Strategieentwürfe. Basis der Strategieentwürfe sind die Ziele und Prioritäten der einzelnen Themenbereiche und der dahinter stehenden Märkte sowie der Aufgaben aus dem Geschäftsmodell. Ziel der einzelnen Strategieentwürfe ist es den unterschiedlichen Prioritäten von Märkten (und den entsprechenden Themenbereichen) gerecht zu werden.

Die Erkenntnis welche Märkte / Themenbereiche welche Priorität für das Unternehmen haben, ist eine wichtige Grundlage für die Definition von Strategieentwürfen.
Wir wissen grundsätzlich, welche Handlungsoptionen wie Erfolg versprechend sind. (bewertete Handlungsoptionen für Themenbereiche) Über die Strategieentwürfe können wir unterschiedliche Ansätze für die Handlungsoptionen durchdenken. Ziel dieser Vorgehensweise ist eine bestmögliche Kombination von Markt- und Wettbewerbswirkung bei und wirtschaftlichem Ressourcenaufwand zu finden.
Die Erkenntnis, welche Ziele und Aufgaben in welchen Themenbereiche in Social Media einfach, schwierig oder gar nicht realisierbar / zu sichern sind, erleichtert es, die Ressourcen des Unternehmens über die entsprechenden Prioritäten effizient einzusetzen und entsprechende Schwerpunkte für die Strategie zu formulieren.

Durch Fokussierung und klare Prioritäten zur Strategie, können wir das Vorgehen kurz und treffend beschreiben. Weglassen ist tatsächlich ein Schlüssel zum Erfolg. Dies betrifft vor allem Themenbereiche, die wir für das Unternehmen sichern, ist aber auch die Inhalte der anderen Strategiebestandteile zutreffend. Wir müssen nicht zwingend jeden möglichen UserNutzen besetzen, jeden Social Media Kanal bespielen. Wir müssen statt dessen erkennen und in unserer Strategie, was wir wirklich an Wirkung benötigen um die Ziele entsprechend ihren Prioritäten zu errechen.

Die Entscheidung darüber, welche Ziele und Aufgaben bzw. welche Themenbereiche mit welcher Priorität behandelt werden sollte nicht allein durch das Social Media Management gefällt werden.

Ergebnis: Strategieentwürfe mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Erfolgsaussichten.

Hinweise zur Strategiedefinition

Entscheidungen, Akzeptanz, Kompetenzen: Bei der nötigen Fokussierung einer Strategie fallen schnell und notwendiger Weise Themenbereiche und Inhalte und Maßnahmen weg, die nicht von allen Beteiligten im Strategieprozess sofort als verzichtbar aufgefasst werden. Das kann zu Diskussion und Kontroversen Anlass geben. Um so wichtiger ist es, das die Verantwortlichen im Unternehmen das Ziel einer schlagkräftigen und fokussierten Strategie unterstützen und der Social Media Verantwortliche eben nicht allein und auf verlorenem Posten steht. Insbesondere wenn es um Entscheidungen wie den Verzicht auf Märkte oder Teile von Märkten geht, die von Social Media weder gefällt noch verantwortet werden können. Die Alternative einer aufgeblähten und entsprechend riskanteren Strategie sollte daher den Beteiligten im Strategieprozess ausreichend präsent sein und notfalls immer wieder in Erinnerung gerufen werden.

Unverzichtbare Themenbereiche und problematischer Wettbewerb: wichtige oder unverzichtbare Themenbereiche sind auch für Wettbewerber möglicherweise genauso wichtig. Mit etwas Pech haben wir einen Wettbewerb vor uns, der diese Erkenntnis bereits in Social Media konsequent umgesetzt und diese Themen massiv besetzt hat. Bieten sich in der Analyse der Strategien der Wettbewerber keine erkennbaren Schwachstellen stehen wir vor der Wahl den Wettbewerb über eine Materialschlacht entscheiden zu müssen oder diesem Wettbewerb so gut wie möglich auszuweichen. Prüfen Sie in diesem Fall besonders, ob ihre Strategie Ressourcen aus Social Media nutzen kann, die der Wettbewerb bislang nicht nutzt. Damit könnten sie das berühmte Ass im Ärmel nutzen.

Derzeit ist das Risiko des problematischen Wettbewerbs noch nicht ganz so hoch, weil die meisten Wettbewerber in Social Media zumindest in UserNutzen, Motivation und Partizipation selten optimal aufgestellt sind und oft auch nicht alle relevanten Nutzungsformate ausreichend abdecken.

Strategieschwerpunkt „leichte Erfolge“: auch wenn es verlockend erscheint ist die Fokussierung einer Strategie auf leicht zu erzielende Erfolge kein nachhaltiges Vorgehen. Entscheidend ist es die relevanten Erfolge – sprich die Themenbereiche und Märkte – zu sichern, die für die Entwicklung und Zukunft des Unternehmens wichtig sind. Es kann durchaus Sinn machen, ein paar leichte Erfolge zur Motivation des Unternehmens zu nutzen, als Strategieschwerpunkt ist dieser Ansatz allerdings sehr fragwürdig.

Verteidigungsstrategien: Strategien, deren Schwerpunkt die Verteidigung des Status Quo ist, sind in aller Regel selten, weil ihr Beitrag zur Sicherung des Unternehmenserfolgs sehr begrenzt ist. Bestenfalls wird der Status Quo gesichert, wahrscheinlich aber ist eine Reduzierung des Unternehmenserfolgs. Wir können natürlich unsere Strategie für einzelne Teile des Marktes / Themenbereiche auf Verteidigung ausrichten, aber die komplette Strategie defensiv anzulegen ist nur bei einem absehbaren Rückzug des Unternehmens aus diesen Märkten verständlich. Es ist wenig sinnvoll Social Media lediglich als Verteidigungswerkzeug zu nutzen und auf sein Potenzial für die Erschließung neuer Märkte zu verzichten.

Strategien ohne Fokus: Strategien deren Fokus nicht klar, leiden daran, das ihre Umsetzung auch nicht wirklich unterstützt werden. Wenn Menschen nicht klar wissen, was sie tun sollen, tun sie meist gar nichts. Das trifft auch auf Mitarbeiter zu. Wenn der Markt / unsere User nicht verstehen worum es geht und wie ihnen das was das Unternehmen tut, nutzt, verlieren wir die Aufmerksamkeit der User und damit die Chance auf Wirkung.

Breite Offensive: eine Strategie mit einem offensiven Ansatz auf jedem möglichen Feld erfordert nicht nur enorme Ressourcen sondern auch eine noch anspruchsvollere Übersicht und Führung. „Großoffensiven“ beginnen meist groß, aber wenn sie nicht schnell zu einem umfassenden Erfolg werden, verlangsamt sich das Momentum schnell und die Wirkung und die investierten Ressourcen versickern. Auch wenn das Unternehmen über die Ressourcen für eine derartige Vorgehensweise verfügt, ist eine fokussierte, schlanke Strategie empfehlenswerter.

Einseitigkeit

Social Media wird in der Praxis einem bestehenden Funktionsbereich – meist Marketing – zugeordnet. Daraus resultiert die Gefahr, das Social Media als verlängerter Arm des Marketings gesehen und genutzt wird. In diesem Fall unterbleibt die Nutzung des Leistungspotenzials von Social Media über diesen Bereich hinaus, was zu einem strukturellen Nachteil für das Unternehmen – und bei einem innovativeren Wettbewerb – auch zu einem strukturellen Wettbewerbsnachteil für das Unternehmen führt.

Social Media Strategiekompetenz

Problem: Social Media Strategie besteht in der Praxis, nach den meisten Fachbüchern und leider auch in den meisten Aus- und Weiterbildungen primär darin zu definieren, welche Inhalte wir welchen Zielgruppen auf welchen Social Media Kanälen vermitteln wollen. Diese Social Media Nutzung bleibt naturgemäß hinter dem Leistungspotenzial von Social Media zurück. Solange der Wettbewerb sich ebenfalls auf diese reduzierten Nutzung beschränkt, wird lediglich versäumt, die Chancen aus Social Media umfassender zu nutzen. Sobald der Wettbewerb aktiver wird, entstehen durch dieses Verhalten Wettbewerbsnachteile.

Lösung: Dieses Problem lösen Sie durch Information, Kommunikation und Überzeugung der Verantwortlichen im Unternehmen. Am ehesten dadurch, das sie die nicht genutzten Chancen für die jeweiligen Bereiche deutlich machen.

Problem: Social Media Verantwortlichen fehlt die Erfahrung mit einer ganzheitlichen Strategieentwicklung, die das bestehende Geschäftsmodell einbezieht, weil sie sich bislang nicht mit dem Geschäftsmodell als solchen und den Instrumenten und Methoden für die Arbeit an und mit Geschäftsmodellen befasst haben.

Lösung: Dies lässt sich nachholen in dem sie die potenzialbasierte Strategieentwicklung in Social Media erlernen und üben und sich darüber hinaus mit Geschäftsmodellen an sich befassen. Das erweitert ihren Horizont und sorgt für eine verbesserte Wahrnehmung Ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen.

Themenbereiche und Märkte

Problem: Die Arbeit mit Themenbereichen statt mit Märkten ist in den Unternehmen noch nicht so etabliert. In Social Media stehen wir dieser Methode näher, weil die Arbeit mit Inhalten und Themen ein wesentlicher Bestandteil unserer Tätigkeit ist. Die Übersetzung von Märkten in Themenbereichen erfordert allerdings sowohl Grundlagenarbeit – um nicht zu sagen Pionierarbeit – und einiges an Erklärungen und Überzeugungsarbeit.

Lösung: gemeinsame Erarbeitung von Themenbereichen für die einzelnen Märkte in der Zusammenarbeit mit den Marktbereichen, Marketing und Marktforschung.

Social Media Affinität

Problem: Die Social Media Affinität von Märkten / Themen ist keine feste, statische Größe sondern eine individuell ausgeprägte Verhaltensweise. D. h. innerhalb unserer Märkte und Zielgruppen finden wir – je nach Themenbereich – unterschiedlich stark ausgeprägte Affinitäten für ein bestimmtes Thema, einen bestimmten Themenbereich. Schwankt die Social Media Affinität in unseren Märkten und Zielgruppen ist dies problematisch, weil damit unsere Arbeit noch etwas komplexer wird und wir diese Schwankungen im Auge behalten müssen, um dauerhafte Veränderungen frühzeitig zu erkennen.

Lösung: Wir benötigen für unsere spezifische Situation eine „Landkarte“ der Themenbereiche und ihrer jeweiligen Social Media Affinität – in ihrer Bandbreite und quantitativen Ausprägung. Das ist eine reizvolle Grundlagenarbeit bei der es hilfreich ist über ein leistungsfähiges Social Media Monitoringsystem verfügen zu können

Strategiebestandteile und deren unterschiedliche Natur

Die Strategiebestandteile des potenzialbasierten Strategiemodells unterscheiden sich nicht nur nach ihren Inhalte und ihrer Aufgabe. Darüber hinaus finden sich in den Strategiebestandteilen mit

mobilen / variablen Strategiebestandteilen und
strukturellen / statischen Strategiebesetandteilen

zwei unterschiedliche Naturelle von strategischer Bedeutung.

Wir unterscheiden die Strategiebestandteile danach, wie flexibel sie eingesetzt werden können oder anders formuliert, wie leicht sie inhaltlich veränderbar sind.

Strukturelle Strategiebestandteile

Struktuelle Strategiebestandteile werden wie der Name sagt, sind von ihrer Art strukturorientiert und werden als Strukturen einmal etabliert. Sie lassen sich anschließend nur mit hohem Aufwand und entsprechenden Risiken grundsätzlich verändern.

Typisches Beispiel ist der Strategiebestandteil Nutzungsformate. Der Wechsel von einem Strategiebestandteil in ein anderes ist fundamental und kann mit einem Neustart gleich zu setzen sein. Kanäle und Zielgruppen sind ebenfalls strukturell orientierte Strategiebestandteile.

Für die Strategieentwicklung sind strukturelle Strategiebestandteile prägende Elemente, die wir anschließend kaum noch verändern können, ohne ein hohes Risiko einzugehen. Wir können über strukturelle Strategiebestandteile nur schwer auf aktuelle Veränderungen oder auf Aktivitäten des Wettbewerbseingehen. Deshalb sind diese Elemente unserer Social Media Stratege mit ausgesprochener Umsicht und Weitsicht zu entscheiden.

Variable Strategiebestandteile

Variable Strategiebestandteile sind inhaltsorientiert, können also schneller an Veränderungen angepasst werden. Wir manövrieren damit im Wettbewerb, während unsere strukturellen Strategiebestandteile im Wettbewerb wenig mobil – aber trotzdem extrem wichtig – sind. Sie geben den variablen Strategiebestandteilen nicht nur Inhalte und Rahmenbedingungen vor, sie definieren auch deren Wirkungsgrad mit. Motivations- und Partizipationsstrukturen sind in einer Audience nicht halb so wirkungsvoll wie in einer Community.

Für die Strategieentwicklung orientieren wir die Inhalte unserer variablen Strategiebestandteile an den Inhalten unserer strukturellen Strategiebestandteile.

pbsm und strategischer Genius

Methode als Wettbewerbsvorteil

pbsm als Methode ermöglicht es leistungsfähigere Social Media Strategien zu entwickeln, als dies mit früheren Methoden der Fall ist.

Das potenzialbasierte Strategiemodell ist strategisch fundierter angelegt, weil es sich an den Potenzialen orientiert. Es basiert auf dem Leistungspotenzial von Social Media insgesamt, ermittelt die Potenziale von Social Media in einem bestimmten Markt und in einer bestimmten Wettbewerbssituation und macht die Auswirkungen von Social Media auf das Geschäftsmodell des Unternehmens deutlich. Allein dadurch unterscheidet sich diese Methode deutlich von anderen. Nur wenn wir die Möglichkeiten – Potenziale – kennen, können wir eine überzeugende Strategie entwickeln.

Strategische Kompetenz als Wettbewerbsvorteil in Social Media

Der methodische Rahmen des potenzialbasierten Strategiemodell lässt sich aus einer eher mechanischen Perspektive nutzen oder als Transportmittel strategischer Kompetenz einsetzen. Beides ist legitim aber nicht gleich Erfolg versprechend.

Treten Sie mit einer Strategie auf der methodischen Basis von pbsm gegen ein Unternehmen an, das Social Media eher konventionell und weniger methodisch verwendet, werden Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit im Vorteil sein.

In einem Wettbewerb auf der Basis des pbsm zwischen einer rein mechanischen Ableitung von Strategien und einer mit etwas mehr strategischen Genius entwickelten Strategie sind die Gewichte nach meiner Einschätzung noch unterschiedlicher verteilt als im vorigen Beispiel. Strategischer Genius plus umfassender Methode ergeben eine schlagkräftigere Kombination. Entwickeln Sie Strategien die über das hinaus gehen, was naheliegend ist. In einem so dynamischen Umfeld wie Social Media sind Strategien, die sich auf das naheliegende begrenzen zu schnell überholt.

Empfehlung: bleiben Sie nicht beim auf der ersten Stufe stehen. Suchen Sie nach dem strategischen Potenzial von Social Media. pbsm erleichtert es Ihnen, dieses Potenzial zu erkennen und zu nutzen. Bilden Sie Ihre Social Media Strategie nicht aus der Addition von Handlungsoptionen sondern aus einer umfassend strategischen Gestaltung von UserNutzen und UnternehmensNutzen. Ihre Strategie ist um so nützlicher, je stärker die Wettbewerbsvorteile sind, die daraus entstehen und länger die Vorteile bestehen, die sie damit schaffen.

Strategische Perspektive als Erfolgsfaktor

Wenn wir über Strategien nachdenken, sollten wir alle Beteiligten, deren Ziele, Ressourcen, Gestaltungsmögichkeiten und Auswirkungen im Blick haben und beurteilen können, die Auswirkungen auf den Erfolg dieser Strategie haben können. Das klingt nach einer Selbstverständlichkeit. Blickt man auf die Gegenwart wird diese Selbstverständlichkeit zur Ausnahme.

Ein Beispiel macht die strategische Perspektive für Social Media deutlich.

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor das Schokoriegel produziert und diese über verschiedene Vertriebskanäle an den Endverbraucher vertreibt und über Jahrzehnte eine recht bekannte Marke aufgebaut hat.

Dieses Unternehmen kann Social Media unterschiedlich – und je nach seiner strategischen Perspektive einsetzen. Es nutzt beispielsweise

Social Media Kanäle um die eigene Marke zu pflegen.
Social Media um Kundenbeziehungen zu den Endverbrauchern aufzubauen.
Social Media um User zu motivieren und befähigen sich für das eigene Produkt / die eigene Marke einzusetzen
Social Media direkt am POS um Informationen bereit zu stellen und sozialen Kontext zu integrieren.
Social Media kooperativ mit seinen Vertriebspartner (am POS) um deren Social Media Reichweiten zu nutzen und eigene Reichweiten für die Vertriebspartner einzusetzen und sich den Marktzugang insgesamt und über diesen Vertriebskanal zu sichern.

All diese Beispiele zeigen – auch in Kombinationsformen – unterschiedliche strategische Perspektiven für die Nutzung von Social Media

als reinen Kommunikationskanal – das unterstützt die Kommunikationspolitik
als Weg zur Kundenbindung – das unterstützt ein wesentliches Modul des Geschäftsmodells und erweitert die Fähigkeiten des eigenen Geschäftsmodells
als Weg zur Generierung von Ressourcen im Markt (Vertriebspartner, User) – das stärkt das Geschäftsmodell, die Position im Markt und den Absatzkanälen und verändert das Gleichgewicht im Wettbewerb.

Vergleichen Sie für sich die Qualität der jeweiligen Wirkung. Ein Unternehmen dessen Wettbewerber Social Media aus einer umfassenderen strategischen Perspektive erfolgreich nutzen, ist früher oder später in ernsthaften Problemen.

Ressourcenbedarf

Keine Definition von Strategieversionen ohne Definition des Ressurcenbedarfs der jeweiligen Strategieversion.

Quellen des Ressourcenbedarfs

Den Ressourcenbedarf einer Strategie erkennen wir an ihrem Inhalt. Ist der Ressourcenbedarf nicht am Inhalt ablesbar, ist unserer Strategie möglicherweise nicht so konkret definiert, wie sie es sein sollte. Wir müssen bei der Strategiedefinition nicht die Tiefe der Tagesarbeit gehen, aber wir müssen unsere Strategie so klar und detailliert formulieren, das es klar erkennbar ist, welche Auswirkungen und Anforderungen an die Tagesarbeit aus dieser Strategie entstehen. Unser Ressourcenbedarf sollte also aus den Inhalten der Strategiebestandteile ausreichend klar erkennbar sein.

Arten von Ressourcenbedarf

Auch in Social Media haben wir es mit unterschiedlichen Arten von Ressourcenbedarf zu tun. Wir sollten in unseren Strategieversionen sowohl qualitativen als auch den quantitativen Ressourcenbedarf deutlich machen. Quantitativen Ressourcenbedarf in Form von Budgets für die Kommunikation und für Personal ist ein Thema das einleuchtend ist. Die qualitative Seite des Ressourcenbedarfs in Form von zusätzlich erforderlichen Kompetenzen zu formulieren kann im Einzelfall schwerer fallen. Möglicherweise fürchten wir uns vor der Frage, warum für diese Strategie zusätzliche Kompetenzen beschafft werden müssen, wo im Unternehmen doch ausgebildete Experten für Social Media vorhanden sind. In Unternehmen, die sich beispielsweise bislang auf das Nutzungsformat Audience fokussiert haben, werden wir in aller Regel keine Spezialisten für das Nutzungsformat Community finden. Bieten sich dem Unternehmen durch eine Community wertvolle Chancen und Potenziale wäre es weniger klug zu versuchen, diese Potenziale mit Hilfe einer Community zu erschließen, ohne dafür zuvor die nötige Kompetenz an Bord zu holen. In einem solchen Fall stehen wir vor der Aufgabe dem Unternehmensmanagement zu erklären, warum dieses Nutzungsformat völlige andere Anforderungen an die Kompetenz und Berufserfahrung stellt und das ein Start in die Nutzung einer Community ohne diese Kompetenz mit zusätzlichen Risiken und einer hohen Wahrscheinlichkeit des Scheiterns verbunden ist.

Prozess der Strategieentwicklung

Die Strategieentwicklung im potenzialbasierten Strategiemodell pbsm verfährt ganz pragmatisch nach der nachfolgenden Reihenfolge. Denken Sie daran, das wir verschiedene Strategiealternativen entwickeln

Themenbereiche: wir starten mit den Themenbereichen, weil die Themenbereiche die Märkte darstellen, die wir mit Social Media bearbeiten. Wir legen damit das Spielfeld fest, in dem wir mit Social Media Nutzen für das Unternehmen erzielen wollen. Strategiealternativen: wir definieren unterschiedliche Themenbereiche für unsere Social Media Strategie. Gründe dafür sind beispielsweise, das wir unsere Strategie stark auf die künftigen Wachstumsmärkte ausrichten wollen, bzw. bestimmte Märkte in naher Zukunft weniger relevant sein werden. Oder das wir in bestimmten Märkten mit Social Media eher geringe Wirkung erzielen können, weil der Wettbewerb in Social Media dies dort unwahrscheinlich macht.
UserNutzen: wir definieren anschließend den oder die UserNutzen, die wir in unserer Social Media Strategie einsetzen wollen.
Nutzungsformate: wir leiten die Nutzungsformate ab, die wir für geeignet halten in den ausgewählten Themenbereichen und mit den vorgesehenen UserNutzen im Wettbewerb für die erforderliche Aufmerksamkeit und Userbeteiligung / -reaktion zu sorgen. Nutzungsformate wirken sich insbesondere auf die Kommunikation und auf die Leistungsanforderungen an die Social Media Kanäle aus.
Partizipation: wir definieren die Beteiligungsmöglichkeiten, die wir in unserer Strategie anbieten wollen. Dabei beachten wir die UserNutzen, die wir einsetzen und achten darauf, das Partizipation und UserNutzen in einem konstruktiven Verhältnis stehen, die User also auch aus der Partizipation einen erkennbaren Nutzen ziehen.
Motivation: wir bestimmten die Art und Struktur der Motivation die wir einsetzen. Dabei berücksichtigen wir die Unterstützung des UserNutzens und die Partizipation durch unsere Motivation.
Kommunikation: die Kommunikationsfunktionen und -strukturen werden vom UserNutzen, von den Nutzungsformaten, aber auch durch die Partizipation und die Motivation mit bestimmt.
Social Media Kanäle: unsere Social Media Kanäle müssen in ihrer gesamthaften Leistung den Anforderungen aus Nutzungsformaten, UserNutzen, Motivation und Partizipation entsprechen und den UnternehmensNutzen aus Social Media an Unternehmensprozesse anbinden bzw. überführen.
UnternehmensNutzen: wir bestimmen den konkreten UnternehmensNutzen, den wir mit unserer Social Media Strategie erreichen wollen und beschreiben, wie wir den Nutzen aus Social Media in Unternehmensprozesse überführen. Der UnternehmensNutzen wird quantitativ von der Qualität und dem Erfolg der Strategiebestandteile definiert. Wir bestimmen im Strategiebestandteil in welche Unternehmensfunktionen der jeweilige Erfolg wie einfliessen soll. Das stellt ebenfalls Anforderungen an die Leistung der Social Media Kanäle. Der Strategiebestandteil UnternehmensNutzen hat den weiteren Vorteil, das wir einen “Ort” in unserer Social Media Strategie definiert haben, an dem wir zusammentragen, welchen konkreten Nutzen das Unternehmen in Social Media durch die jeweilige Strategie hat und wie dieser Nutzen konkret erreicht und in Unternehmensprozesse umgesetzt wird. Dies macht – in Zusammenwirken mit den jeweiligen KPIs der einzelnen Social Media Ziele – den Beitrag von Social Media zum Unternehmenserfolg deutlicher wie steuerbarer.
Wettbewerb: wir halten fest, wie weit unsere Strategie geeignet ist die bestehende Wettbewerbssituation zu unserem Vorteil zu gestalten, durch strukturelle Wettbewerbsvorteile (insbesondere Nutzungsformate, Social Media Ressourcen durch Partizipation) wie durch inhaltlich basierte Vorteile.
Reichweite: wir halten fest welche Reichweiten unsere Social Media Strategie genieren soll, um den gewünschten UnternehmensNutzen zu ermöglichen. Die Reichweite hängt insbesondere von den Zielsetzungen des Unternehmens, der Wettbewerbssituation und der Attraktivität der Socia Media Strategie ab.
Ressourcen: wir definieren welchen Ressourcenbedarf wir für die jeweilige Strategieversion erkennen können und wie dieser Ressourcenbedarf gedeckt werden kann (Unternehmensressourcen, Social Media Ressourcen).
Ziele: wir entwickeln auf der Basis der Ziele der Social Media Strategie als Zielpyramide die entsprechenden KPIs für die einzelnen Social Media Ziele.
Zielgruppen: wir halten fest, welche Zielgruppen wir aufgrund der Themenbereiche und der Zielgruppeninteressen mit der jeweiligen Strategieversion ansprechen und welche für das Unternehmen relevanten Zielgruppen wir damit nicht oder nur teilweise erreichen.
Annahmen und Voraussetzungen: Wir fassen die Annahmen und Voraussetzungen zusammen, die der jeweiligen Strategieversion zugrunde legen und halten fest, wie gesichert und stabil diese sind.

Primat der Unternehmensstrategie und Gamechanger Social Media

Eine Social Media Strategie dient keinem Selbstzweck sondern dem Unternehmenserfolg. Das ist selbstverständlich und erklärt warum die Social Media Strategie unter der Unternehmensstrategie steht. Die Social Media Strategie dient der Unternehmensstrategie, steht also unter ihrem Primat.

Die Unternehmensstrategie gibt Ziele vor, die Social Media Strategie unterstützt diese Ziele durch die Möglichkeiten von Social Media.

Dieser Grundsatz wird allerdings durch das Veränderungspotenzial von Social Media durchbrochen. Die Auswirkungen auf Potenziale und Geschäftsmodelle machen Social Media zu einem Gamechanger. Dies müssen wir in unserer Strategieentwicklung zwangsläufig berücksichtigen.

Es ist kaum möglich verantwortlich Social Media Strategien zu entwickeln ohne die Bedeutung und Wirkung von Social Media als Gamechanger zu verstehen und zu berücksichtigen.

Für die Entwicklung einer Social Media Strategie benötigen wir also die Wirkung von Social Media als Gamechanger, sowohl für das Geschäftsmodell, wie für Markt und Wettbewerb. Je nach Branche und Unternehmenssituation ist diese Wirkung unterschiedlich ausgeprägt. Es ist auf jeden Fall empfehlenswert, diese Wirkung in der eigenen Social Media Strategie zu berücksichtigen. Alles andere wäre grob fahrlässig. Nachfolgend einige Hinweise zur Wirkung von Social Media als Game Changer.

Geschäftsmodell: Das Veränderungspotenzial von Social Media für unser Geschäftsmodell beschreibt, wie weit Social Media die Inhalte unserer Geschäftsmodells verändern kann.

Kundensegmente: hier sollten wir zumindest prüfen wie Kundensegmente durch Social Media z. B. präziser definiert und angesprochen werden. Möglicherweise können wir aber aufgrund des Leistungspotenzials von Social Media Kundensegment neu und anders definieren oder neue Kundensegmente erschließen.
Wertangebote: wie Wertangebote durch Social Media in ihrer Leistung oder ihrer Wertigkeit beeinflusst werden. Social Media kann sich auf die Bedürfnisse auswirken – in dem sie die neu gewichtet – oder die Bewertung von Leistungen verändern. Es ist nicht grundsätzlich ausgeschlossen das Social Media auch eine direkten Einfluß auf die Leistung selbst oder die Art wie sie erbracht wird haben kann.
Kundenbeziehung: wie Kundenbeziehungen durch Social Media neu gestaltet oder verändert werden. Social Media kann nicht nur bestehende Aktivitäten der Kundenbindung beeinflussen, es ist auch möglich, das durch die Leistungspotenziale von Social Media Kundenbeziehungen erst systematisch gepflegt werden können.
Kanäle: wie Social Media die Leistung der Kanäle des Geschäftsmodell verändern kann. Social Media kann selbst zu einem Kanal des Geschäftsmodells werden oder die genutzten eigenen und externen Kanäle des Geschäftsmodell beeinflussen.
Schlüsselaktivitäten: wie Social Media die Schlüsselaktivitäten des Geschäftsmodell verändern kann. Bedenken Sie wie weit Social Media Teil der privaten und beruflichen Kommunikation wurde und prüfen Sie einfach einmal die wichtigsten Kommunikationsaktivitäten darauf, wie sie von Social Media beeinflusst werden können oder bereits davon tangiert sind.

Diese Erkenntnisse sind gleichwertig mit anderen Anforderungen aus dem Geschäftsmodell zu behandeln und bei der Strategiedefinition zu berücksichtigen.

Dringende Empfehlung: Häufig ist die Erkenntnis über dieses Veränderungspotenzial im Unternehmen und insbesondere in der Geschäftsführung noch nicht ausreichend verankert. In diesem Fall ist es unverzichtbar vorab entsprechende Aufklärung zu betreiben. Die Entwicklung einer Social Media Strategie ohne diesen Input ist ein Risiko, über das zu entscheiden nicht in der Kompetenz des Social Media Managements liegt.

Markt: das Potenzial von Social Media als game changer im Markt erkennen wir anhand der Möglichkeiten mit Social Media den Markt zu erschließen und zu sichern. Dies beinhaltet explizit die Wirkung von Social Media als Marktzugang..

Wettbewerb: das Potenzial von Social Media als game changer im Wettbewerb erkennen wir anhand der Möglichkeiten mit Social Media die Wettbewerbssituation zu verändern oder neu zu gestalten, insbesondere Marktpotenziale für das Unternehmen nachhaltig zu sichern.

Entwicklung von Strategieversionen

Strategieversionen sind alternative Strategien für unterschiedliche Prioritäten und Handlungsoptionen.

Bedeutung im Strategieprozess: Im potenzialbasierten Strategiemodell nutzen wir alternative Strategien um die Strategie zu erkennen, die die Erfolgschancen und die Vorteile am überzeugendsten miteinander verbindet. Die Entscheidung über die finale Strategie ist eine Entscheidung der Geschäftsführung. Unsere Aufgabe ist es der Geschäftsführung die bestmöglichen Strategiealternativen vorzuschlagen.

Nutzen von Strategieversionen: Über Strategieversionen überprüfen wir alternative Strategieansätze und deren Auswirkungen um die für das Unternehmen bestmögliche Vorgehensweise zu ermitteln.

Verwendung: Aus den Strategieversionen wählen wir über die Bewertung der Strategieansätze die Versionen aus, die für eine Umsetzung relevant sind und stellen diese zur Entscheidung.

Ziel der Entwicklung von Strategieversionen

Die Entwicklung von Strategieversionen dient dem Zweck fokussierte Strategien für unterschiedliche Schwerpunkten zu entwickeln. Strategieversionen sollten sich daher deutlich unterscheiden.

Strategien zu entwickeln die alle Anforderungen des Unternehmens in irgend einer Weise mehr oder ausgeprägt abdecken ist kein Ziel sondern ein Problem. Wir befinden uns in einem Wettbewerb um Aufmerksamkeit in einem digitalen Umfeld. Das bedeutet, das Strategien mit einem klaren, schnell erkennbaren und überzeugenden UserNutzen eher eine Chance auf Erfolg haben. Strategien des Mittelmaß sind keine gute Idee.

Strategieversionen sind alternative Strategien über die in letzter Konsequenz das Management des Unternehmens entscheiden sollte. Wir reduzieren die Alternativen im Rahmen der Strategieentwicklung um Strategieversionen, die erkennbar zu große Schwächen in der Marktwirkung aufweisen oder für das Unternehmen nicht realisierbar sind.

Methode für die Entwicklung von Strategieversionen

Wir entwickeln

zuerst Entwürfe von Strategieversionen. Wobei wir darauf achten möglichst vielen Entwürfe zu entwickeln die den einzelnen unterschiedlichen Prioritäten und Schwerpunkten gerecht werden. Also Entwürfe zu entwickeln, die einzelnen Prioritäten bestmöglich gerecht zu werden, weniger Entwürfe zu entwickeln, die allen Prioritäten mehr oder weniger gut gerecht werden. Wir arbeiten in diesem Schritt mit Strategieversionen im Entwurfsstadium, also fokussiert auf wenige aber für die Markt- und Wettbewerbswirkung entscheidende Strategiebestandteile. Das reduziert den Aufwand und beschleunigt den Prozess.
danach folgt die Auswahl der meisten Erfolg versprechenden Entwürfe. Erfolg steht für den Erfolg im Markt und weniger für die Umsetzung im Unternehmen. Wir sind in Social Media in einem Wettbewerb um Aufmerksamkeit. Strategieentwürfe, die User nicht auf den Punkt erreichen, gehen blitzschnell unter. Ausgewogene, breite Strategieentwürfe, die sich in jedem Punkt diesem Wettbewerb durchsetzen, sind sehr unwahrscheinlich. In der Auswahl müssen wir uns auch entscheiden, welchen Wettbewerb wir nicht bestreiten wollen weil wir ihn nicht gewinnen können.
anschließend entwickeln wir für die verbliebenen Strategieentwürfe finale Strategieversionen. Finale Strategieentwürfe / finale Strategieversionen sind komplette Strategieversionen die alle Strategiebestandteile der Strategie ausformuliert enthalten und die es ermöglichen valide den Ressourcenbedarf dieser Strategie zu schätzen und die mögliche Wirkung der Strategie noch einmal zu überprüfen. Finale Strategieversionen nützen wir zudem um eine letzte Prüfung der inneren Kompatibilität der Strategie durchzuführen. Finale Strategieversionen sollten zudem mit den von Social Media tangierten Bereichen des Unternehmens abgestimmt sein. Es ist wenig empfehlenswert Strategien zur Entscheidung vorzuschlagen, die auf deutlichen Widerstand im Unternehmen stoßen.

Wir beginnen die Entwicklung von Strategieversionen auf der Basis der erarbeiteten Social Media Handlungsoptionen und damit aus dieser Ausgangssituation heraus:

Themenbereiche: Wir haben die Themenbereiche definiert, die grundsätzliche mit unserer Social Media Strategie angesprochen werden sollen und die Priorität der einzelnen Themenbereiche wurde festgelegt.
Nutzungsformate: wir kennen die Nutzungsformate, die in den einzelnen Themenbereichen möglich sind.
UserNutzen: wir haben die UserNutzen ermittelt, die in den einzelnen Themenbereichen möglich sind und den Interessen unserer Zielgruppen entsprechen.
Motivation: wir haben die Motivationsmethoden und -strukturen ermittelt, die in den einzelnen Themenbereichen sinnvoll sind – und die unseren Zielgruppen und deren Interessen entsprechen.
Partizipation: wir haben die Beteiligungsmöglichkeiten für die einzelnen Themenbereiche und deren Strukturen definiert.
Kommunikation: wir können die Kommunikationsfunktionen und den Kommunikationsstil für unsere Strategie über die Nutzungsformate, UserNutzen, Motivation und Partizipation definieren.
Social Media Kanäle: wir können die Anforderungen an die Social Media Kanäle aus den Handlungsoptionen und der Kommunikation ableiten und wir kennen das Leistungspotenzial aller für unsere Social Media Strategie relevanten Social Media Kanäle und wissen, welche Kanäle welche Leistungen für die Strategie erbringen können und welche Leistungen nicht im jeweiligen Kanal erbracht werden können und anderweitig geleistet werden müssen.

Vorteil der Nutzung von Strategieversionen

Wir finden über die Entwicklung von Strategieversionen auch nicht ganz so naheliegende und trotzdem sehr relevante Strategieansätze und wir vermeiden eine vorzeitige Fokussierung auf einen einzigen und oftmals von Erfahrungen der Vergangenheiten oder bisherigen Abläufen geprägten Ansatz. Die Entwicklung von fokussierten Strategieversionen trägt zudem mehr zu einer leistungsfähigen Strategie bei als ein breiterer Ansatz mit dem Versuch einer möglichst umfassenden Abdeckung von Märkten und Themenbereichen.

Nachteile der Nutzung von Strategieversionen

Die Nutzung von Strategieversionen hat Nachteile, auch wenn diese gelegentlich einen zusätzlichen Nutzen für das Unternehmen beinhalten.

Die Arbeit mit Strategieversionen ist aufwändiger. Wir müssen uns umfassender mit dem Thema beschäftigen und es unter einer größeren Anzahl von Blickwinkeln betrachten. Der Arbeitsaufwand ist daher höher. Dafür ist der Blick auf Chancen und Risiken durch Social Media deutlich präziser und führt zu mehr Erkenntnissen und hoffentlich auch zu einer fundierteren Strategie, die diesen Chancen und Risiken besser entspricht.
Entwicklung von Strategieversionen ist eher mit kontroversen Diskussionen verbunden. Wir berücksichtigen unterschiedliche und auch gegensätzliche Prioritäten. Dies greift in bestehende Vorgehensweisen ein und nicht zuletzt stellt es bestehende Prioritäten dahingehend in Frage, das diese neu begründet werden müssen. Die Teilnehmer in der Strategieentwicklung müssen sich eher von Perspektiven und gewohnten Vorgehensweisen lösen, wenn unterschiedliche und vor allem gegensätzliche Strategieversionen entwickelt werden. Das ist ein zusätzlicher Anspruch, den einzulösen nicht immer einfach ist.

Schwerpunkte für Strategieversionen

Wir entwickeln mögliche / sinnvolle Strategieversionen anhand der Themenbereiche und ihrer Prioritäten und anhand der Potenziale und Wirkungen der Strategiebestandteile. Die nachfolgende Liste zeigt die Schwerpunkte die für mögliche / sinnvolle Strategieversionen naheliegend sind.

Themenbereiche: wir fokussieren uns beispielsweise in unterschiedlichen Strategieversionen auf unterschiedliche Themenbereiche um damit Prioritäten oder Wettbewerbssituationen zu entsprechen.
Nutzungsformate: wir entwickeln Strategieversionen für unterschiedliche Nutzungsformate um damit beispielsweise unterschiedliche Ressourcenanforderungen, unterschiedlichen Beiträgen der Nutzungsformate zum UnternehmensNutzen darzustellen.
UserNutzen: wir entwickeln Strategieversionen mit unterschiedlichen UserNutzen / UserNutzenkombination für unterschiedliche Themenbereiche um damit der Wettbewerbssituation innerhalb der Themenbereiche besser zu entsprechen.
Partizipation: Beispielsweise Strategieversionen mit verschieden stark ausgeprägter Beteiligung
Motivation: Strategieversionen mit individueller oder systematischer Motivation
Social Media Kanäle: Strategieversionen mit verschiedener Aufgabenteilung zwischen den eingesetzten Social Media Kanälen.
Kommunikation: Beispielsweise Strategieversionen mit unterschiedlichem Funktionsumfang in der Kommunikation
Zielgruppen: z. B. Strategieversionen mit unterschiedlichen Schwerpunkten bei Zielgruppeninteressen.

Prioritäten / Focus von Strategieversionen

Wir entwickeln Strategieversionen für bestimmte Schwerpunkte entsprechend definierter Kriterien. Das heißt, wir müssen zuerst die Schwerpunkte der Strategieversionen über die Kriterien definieren und leiten dann anhand unseres Überblicks über die möglichen Vorgehensweisen die einzelne Strategieversion ab.

Fokus / Priorität der Strategie
Inhalte der Strategie.

Neben den Versionen aufgrund der Schwerpunkte im Markt und der Wettbewerbssituation ergeben sich auch aus Perspektiven und Zielen des Unternehmens Ansätze für Strategieversionen die für unterschiedliche Prioritäten entwickelt werden. Nicht zuletzt ist die Entscheidung welche Strategieversionen / Kriterien Sie entwickeln ist geprägt von der Situation und der Ausrichtung / den Zielen Ihres Unternehmens. Nachfolgend finden Sie einige beispielhaft zu verstehende Prioritäten für Strategieversionen erklärt. Die Prioritäten werden einzeln angesprochen, können aber natürlich kombiniert werden. Wobei Sie bitte daran denken, das wir bei zu vielen Prioritäten schnell beim Wunsch nach der alles abdeckenden und leistenden Strategie landen, was kontraproduktiv für die Entwicklung von Strategieversionen ist.

Allgemeiner Praxishinweis: Überfrachten Sie Strategieversionen nicht. Die eierlegende Wollmilchsau funktioniert meist nicht. Strategien sind Kompromisse und bestehend nicht zuletzt auch aus den Entscheidungen darüber, was wir nicht tun. Keep it simple.

Priorität Themenbereiche / Märkte

Kriterium: fokussieren auf die wichtigsten Märkte / Themenbereiche. das heißt unsere Strategieversion ist darauf fokussiert in den wichtigsten Themenbereichen die maximale Wirkung zu erzielen. Darüber hinaus nehmen wir an Themenbereichen mit, was aufgrund der Inhalte passt.

Konsequenz: wir sprechen Themenbereiche jenseits dieser definierten Prioritäten nicht oder mit einer weniger geeigneten Strategie an. Social Media wird sehr fokussiert genutzt – das erleichtert eine sehr passgenaue Strategie. Auf der anderen Seite reduzieren wir die Wirkung durch Social Media auf einen engen Bereich – also zum Beispiel auf Teile eines Marktes.

Anwendungsbeispiel: Dieser Ansatz ist zum Beispiel interessant wenn wir in einen sehr intensiven Wettbewerb stehen und nur die Ressourcen für eine sehr fokussierte Strategie haben. Er kann aber auch Teil einer Gruppe von Strategien sein, in der ein Unternehmens sich jeweils auf Kernthemen konzentriert. Das ist beispielsweise relevant wenn wir es mit sehr unterschiedlichen Leistungen, Märkten und Zielgruppen in wettbewerbsintensivem Umfeld zu tun haben.

Probleme: Die Marktwirkung unserer Social Media Strategieversion wird in der Breite zu Gunsten der Wirkung reduziert. Wir sprechen weniger Themenbereiche, damit auch weniger Markt an und unterstützen auch weniger Bereiche des Geschäftsmodells. Dies kann die Akzeptanz der Strategieversion im Unternehmen reduzieren. Wenn die Prioritäten verschiedener Themenbereiche nicht einvernehmlich definiert wurde, kann das für den Prozess wie für seine Ergebnisse problematisch werden.

Praxishinweis: Setzen Sie das Kriterium der wichtigsten Themenbereiche immer an die erste Stelle der Entwicklung von Strategieversionen und beachten Sie die Priorität der Themenbereiche auch bei der Entwicklung von Strategieversionen mit weiteren Prioritäten.

Priorität Umsetzung und Ressourcen

Kriterium: Wir konzentrieren uns in dieser Strategieversion bei Nutzungsformaten, Motivation, Partizipation auf Inhalte die wir der der vorhandenen Kompetenz und den bestehenden Ressourcen realisieren und einfach und schnell umsetzen können. Wir beschränken uns auf externe Social Media Kanäle.

Konsequenz: wir sind recht schnell im Markt mit dieser Strategie aktiv, weil wir weder Kompetenzen noch zusätzliche Ressourcen aufbauen müssen. Der Preis für diese Schnelligkeit ist (falls nicht alle Wettbewerber dauerhaft genauso handeln) eine eingeschränkte Nutzung des Leistungspotenzials von Social Media und damit auch eine eingeschränkte Wettbewerbsfähigkeit in Social Media.

Anwendungsbeispiel: Neben einem Einstieg mit unklaren Zielen oder nach der Methode learning by doing eignet dieser Ansatz für ein Engagement in Social Media jenseits des absoluten Minimums aber ohne strategische Perspektive. Man ist dabei, machte etwas mehr, aber noch ohne klare Ausrichtung.

Probleme: wir reduzieren die Qualität und Leistungsfähigkeit unserer Social Media Strategie durch die Priorität auf die vorhandenen Ressourcen. Die daraus resultierenden Strategien sind zwar sicherer realisierbar aber weniger sicher erfolgreich.

Praxishinweis: Die Umsetzbarkeit von Strategien ist unverzichtbar, das ist eine Selbstverständlichkeit. Wir sollten sie aber nicht mit der Umsetzbarkeit mit aktuell verfügbaren Ressourcen gleichsetzen. Das wäre so logisch, wie den Kauf eines Flugzeugs davon abhängig zu machen, das man auch ohne Flugzeug fliegen kann. Das entscheidende Kriterium ist die Leistbarkeit einer Social Media Strategie durch die Ressurcen die das Unternehmens selbst aufbringen oder durch Social Media nutzen kann.

Priorität: Nutzung externer Social Media Kanälen

Hintergrund: Aus dem UserNutzen, aus Motivation und Partizipation wie aus den Nutzungsformaten resultieren Anforderungen an die Social Media Kanäle, die das Unternehmen nutzen will um seine Strategie zu realisieren. Die Nutzung bestimmter Social Media Kanäle kann für Unternehmen zwingend sein. Die Art der Nutzung der Kanäle liegt dabei allerdings in der Entscheidung des Unternehmens. Für die Entscheidung darüber welche Social Media Kanäle für eine Strategie / Strategieversion genutzt werden, sind die Anforderungen entscheidend. Treffen die Anforderungen der Strategie auf die Notwendigkeit bestimmte Social Media Kanäle, die diesen Anforderungen aber nicht gerecht werden, zwingend zu nutzen, müssen wir aus diesem Widerspruch eine Lösung gestalten, die beiden Ansprüchen gerecht wird. Halbherzige Lösungen sind hier alles andere als Erfolg versprechend sondern eher ein sicherer Weg zu einer wenig erfolgreichen Strategie. Der Fokus der Strategie auf Kanäle sollte deshalb zwingend mit dem Kriterium der Art der Nutzung des Kanals verbunden werden. Wenn wir also beispielsweise vor einer zwingenden Nutzung eines oder mehrerer bekannter externer Social Media Kanäle wie Instagram, Facebook, Twitter, Youtube oder Pinterest stehen und diese mit den Anforderungen einer Community verbinden müssen, führt uns ein solcher Widerspruch zu einer Kombinationslösung, die das Leistungspotenzial der zwingend zu nutzenden externen Social Media Kanäle mit einem Social Media Kanal verbindet, der den Ansprüchen an eine Community gerecht werden kann.

Priorität externe Social Media Kanäle

Die Entscheidung externe Social Media Kanäle bevorzugt zu nutzen, ist eher eine Folge von Entscheidungen ausserhalb der Kriterien die für für diese Entscheidung hinzu ziehen sollten. Typisch sind die Einschätzungen das Unternehmen sei nicht in der Lage eigene für die Strategie leistungsfähige Social Media Kanäle einzusetzen. Diese Einschätzung beruht auf der Fachkompetenz des Social Media Managements, das häufig auf die Nutzung externer Social Media Kanäle fokussiert ist und durch die Entwicklung komplexerer eigener Social Media Kanäle vor neuen Herausforderungen steht. Die Nutzung von externen Social Media Kanälen kann auch sinnvoll sein, wenn diesen Kanälen zentrale Leistungspotenziale fehlen, sofern diese Defizite durch ergänzende Kanäle aufgefangen werden können.

Kriterium: die Entwicklung der Social Media Strategie erfolgt aus dem Blickwinkel der Nutzung bestimmter externer Social Media Kanäle.

Konsequenz: Liegt die Priorität unserer Social Media Strategie darin, das wir nur bestimmte externe Social Media Kanäle nutzen, hat dies deutliche Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit unserer Social Media Strategie – weil diese Leistungsfähigkeit praktisch von den Möglichkeiten der externen Kanäle begrenzt wird. Gehen Sie nicht davon aus, das Facebook, Instagram und Co. aus der Perspektive der bestmöglichen Unterstützung der Social Media Strategien von Unternehmen konzipiert und realisiert wurden.

Anwendungsbeispiel: Unternehmen nutzen externe Social Media Plattformen wie Facebook, Instagram, Youtube, etc, etc. weil dort bestimmte Zielgruppen zu erreichen sind oder weil dies im Markt / in der Branche üblich ist.

Probleme: Leistungsfähigkeit der eigenen Social Media Strategie durch die Leistungsfähigkeit und die Zielsetzungen der externeren Social Media Kanäle begrenzt. Zusätzlich erhöht diese Fokussierung die Abhängigkeit des Unternehmens von externen Plattformen.

Praxishinweis: Wenn wir einen für den Erfolg der Strategie wichtigen UserNutzen nicht in externen Social Media Kanälen anbieten können, stehen wir nicht vor der Wahl, auf diesen UserNutzen oder auf den Social Media Kanal zu verzichten. Die Frage ist, wie wir in unserer Strategie / Strategieversion UserNutzen und externen Social Media Kanal zusammen bringen. Die einfachste Methode ist die Nutzung externer Social Media Kanäle als Zubringer auf einen leistungsfähigeren Kanal. Eine anspruchsvollere und komplexere ist die Überbrückung des Problems durch Plugins / integrierte Software, die das Leistungspotenzial des externen Kanals erweitert. Leider ist diese Lösung in den meisten Fällen mangels geeigneter Schnittstellen und durch Nutzungsbegrenzungen die Ausnahme.
Gleiches gilt für die Nutzung von Motivationsmethoden und -strukturen oder von Partizipationsangeboten.

Wir können also entweder Social Media Strategieversionen mit reduzierter Leistungsfähigkeit für externe Social Media Strategien entwickeln oder Versionen mit optimaler Leistungsfähigkeit in der Art wie wir die externen Social Media Kanäle nutzen, an die Gegebenheiten anpassen. Beides ist nicht wirklich perfekt.

Der wesentliche Unterschied liegt darin, das die Versionen mit reduzierter Leistungsfähigkeit komplett an Leistungsfähigkeit verlieren, die Versionen mit Anpassung an die Social Media Kanäle können ihr Leistungsfähigkeit in Teilen – über die Nutzung ergänzender eigener Social Media Kanäle behalten. Letzteres hat natürlich auch noch weitere Vorteile wie den direkten Zugang zu Daten, die Sicherung des Datenschutzes sowie die Sicherung der Daten für das Unternehmen insgesamt.

Fokus auf Partizipation / Social Media Ressourcen

Eine Social Media Strategie mit dem Fokus Partizipation / Social Media Ressourcen hat einen Schwerpunkt in der Beteiligung der Social Media User und versucht auf diesem Weg einen Wettbewerbsvorteil / eine möglichst nachhaltige Wettbewerbsposition zu erreichen. Der oder ein Schwerpunkt der Strategie liegt also in der Nutzung der Beteiligung der User. Dies wird durch einen Nutzen aus der Beteiligung und durch die Motivation zur Beteiligung unterstützt. Social Media Ressourcen können sowohl für den UnternehmensNutzen als auch für Social Media Ziele wie Aufbau und Ativität von Reichweite eingesetzt werden.

Social Media Ressourcen / Partizipation via Netzwerkeffekt: Die bekannteste und sicher auch erstrebenswerteste Form der Partizipation von Social Media basiert auf dem Netzwerkeffekt. D. h. der UserNutzen des einzelnen Social Media User erhöht sich je mehr User ein bestimmtes Social Media Angebot nutzen. Voraussetzung er erfolgreichen Nutzung des Netzwerkeffekts sind die entsprechenden Funktionen, also die Möglichkeit der einzelnen User seinen Nutzen zu steigern, in dem er auf einfache Weise das jeweilige Social Media Angebot verbreitet. Wir kennen den Netzwerkeffekt insbesondere von den Social Networks. Der UserNutzen mit integriertem Netzwerkeffekt der Social Networks war und ist die Pflege und Erweiterung des persönlichen Freundeskreises und hat die massive Verbreitung von Social Networks erleichtert. Voraussetzung dafür war, das sich Menschen in Social Media bewegten oder dazu bereit waren um auf diesem Weg ihre Freundeskreise zu pflegen und zu erweitern.

Wenn wir Social Media Strategien entwickeln liegt unser Fokus naturgemäß auf dem UserNutzen, den wir mit dieser Strategie und ihren Social Media Präsenzen schaffen. Dabei ist sehr darauf zu achten mögliche Ansätze für Netzwerkeffekt rund um den UserNutzen zu erkennen und zu nutzen.

Fokus auf Nachhaltigkeit im Wettbewerb

Kriterium: Fokussierung auf Themenbereiche in denen Wettbewerbspositionen gesichert werden können, die dauerhaft sind weil sie beispielsweise nur schwer kopiert werden können. Die generelle Orientierung ist nicht an der reinen Beteiligung an Social Media oder an erfolgreichen einzelnen Kampagnen sondern an der Entwicklung und Sicherung von Strukturen, die nachhaltige, dauerhafte Wettbewerbsvorteil in und durch Social Media leisten können.

Konsequenz: Nicht alle Wettbewerbspositionen sind dauerhaft. Fokussieren wir uns nur auf die dauerhaft möglichen, reduzieren wir eine mögliche Social Media Wirkung für andere Themenbereiche.

Anwendungsbeispiel: in diesem Ansatz fokussieren wir uns darauf nicht nur Aufmerksamkeit via Reichweite und Aktivität zu generieren sondern dies auch in einer Weise, die geeignet ist diese Aufmerksamkeit zu sichern und zu erhalten. Durch dafür geeignete Nutzungsformate, Kommunikationsstrukturen, UserNutzen und nicht zuletzt auch die Beteiligung und Motivation von Usern.

Probleme: Wir reduzieren uns auf möglicherweise zu wenige Themenbereiche. Das kann z. B. eine ergänzende Strategie für weitere unverzichtbare Themenbereiche erfordern.

Fokus auf einen konkreten UnternehmensNutzen

Kriterium: Social Media ermöglicht für das Unternehmen einen Nutzen, der für das Geschäftsmodell / den Unternehmenserfolg von zentraler Bedeutung ist und auf dessen Realisierung sich die Social Media Strategie fokussiert.

Konsequenzen: Die Social Media Strategie fokussiert sich auf einen UnternehmensNutzen ohne dabei mögliche weitere Nutzen aus Social Media zu beachten, die realisierbar sind. Social Media wird auf einen UnternehmensNutzen hin fokussiert genutzt. Das kann dazu führen, das der UserNutzen ebenfalls den UnternehmensNutzen untergeordnet wird, was wiederum die Chancen der Strategie in Social Media reduzieren kann.

Anwendungsbeispiel: Social Media bietet dem Unternehmen ein neue Ebene für eine Kundenbindung, die bislang aus Kostengründen so nicht realisierbar war.

Fokus auf maximale Wirkung

Kriterium: Diese Strategieversion fokussiert sich auf Themenbereiche in denen wir die maximale Wirkung in Markt / Wettbewerb durch Social Media erzielen können. Wir agieren also fokussiert in den Themenbereiche in denen unsere Strategie maximale Wirkung haben kann. In diesen Themenbereichen bieten sich aufgrund der Wettbewerbssituation und den vorhandenen Handlungsoptionen die größten Potenziale. In diesen Themenbereichen ist in und durch Social Media deutlich mehr möglich als derzeit vom Wettbewerb genutzt wird.

Konsequenz: Die maximale Wirkung ist nicht in allen relevanten Themenbereichen wahrscheinlich. Wenn wir uns auf Themenbereiche fokussieren, in denen unsere Strategie dem Wettbewerb deutlich überlegen ist, vernachlässigen wir andere Themenbereichen (Märkte). Dafür erhalten wir eine Strategie mit hoher Aussicht auf Erfolg im Markt.

Anwendungsbeispiele: dieser Ansatz ist insbesondere in Märkten mit hoher Social Media Affinität und geringem oder nicht überzeugendem Social Media Engagement des Wettbewerbs interessant. Insbesondere wenn das eigene Unternehmen nur sehr begrenzte Ressourcen einsetzen kann, ist die Fokussierung

Probleme: Wir reduzieren uns auf möglicherweise zu wenige Themenbereiche. Das kann z. B. eine ergänzende Strategie für weitere unverzichtbare Themenbereiche erfordern.

Praxishinweis: In einem Wettbewerb um die Aufmerksamkeit in Social Media ist jede Strategie nahezu naturgemäß auf eine maximale Wirkung angewisen um erfolgreich sein zu können. Setzen Sie diese Priorität an erste Stelle – als die erste vor allen anderen – und verteidigen Sie diese Priorität. Es macht wenig Sinn mit anderen Prioritäten im Markt glänzen zu wollen, wenn wir dafür an Aufmerksamkeit einbüßen.

Fokus auf der Breitenwirkung

Kriterium: Diese Strategieversion versucht möglichst alle oder zumindest so viele Themenbereiche / Märkte als irgend möglich unter einen gemeinsamen Hut zu bringen. Eine Social Media Strategie soll alle für das Unternehmen relevanten Themenbereiche / Märkte abdecken – unabhängig von der Heterogenität der Themen und der dahinter liegenden Interessen.

Konsequenz: wir bekommen eine Strategie die aufgrund ihrer Breite allen Themenbereichen inhaltlich gerecht werden will und damit komplexer und anspruchsvoller in der Umsetzung wird. Der Versuch in der Breite gleichermaßen wettbewerbsfähig zu sein, ist besonders in heterogenen Themenbereichen und Zielgruppen sehr schwer zu realisieren. Die eierlegende Wollmilchsau ist sprichwörtlich – nur leider nicht wegen ihres Erfolgs. Die Breite der Strategie hat zur Folge, das sie ihrem Nutzen für den User reduziert. Eine Strategie, die für sehr viele etwas jeweils passendes bieten soll, wird kaum für jeden den besten Nutzen leisten. Der größere Teil dessen, was eine breite Strategie an Nutzen stiftet, wird für die User um so weniger interessant, je heterogener die Zielgruppen sind, die wir mit dieser Strategie ansprechen.

Anwendungsbeispiele: Plattformen mit großer Themenbreit und unterschiedlicher Nutzenstiftung für heterogene Zielgruppen.

Probleme: Diese Strategieversion ist oft die Konsequenz einer Neigung zum Kompromiss bzw. Vermeidung von Konflikten, führt aber eher zu Mittelmäßigkeit in der Qualität der Strategie. Der UserNutzen ist für die User geringer als eine auf Wirkung fokussierte Strategie. Gleiches gilt für die Wettbewerbsfähigkeit.

Fokus auf Social Media als zusätzlichem Marketingkanal

Kriterium: wir benutzen Social Media als weiteren Marketingkanal und sind nur dann mit eigener Präsenzen aktiv, wenn dies im jeweiligen Kanal erforderlich ist. Unsere Strategie in Social Media ist eine Marketingstrategie die von außen in Social Media hinein wirkt.

Konsequenz: wir verzichten auf wesentliche Leistungspotenziale von Social Media und akzeptieren einen strukturellen Wettbewerbsnachteil gegenüber umfassend aktiveren Wettbewerbern.

Anwendungsbeispiele: Verbreitung von Marketingkampagnen – angepasst auf Social Media oder pur – in Social Media Kanälen.

Probleme: Marketing ist in Socia Media ein Fremdkörper. Die Klicks auf Werbeanzeigen sind in Social Media nicht systembedingt besser. Lediglich ein sehr fortgeschrittenes Targeting in Verbindung mit geringen Preisen macht die Nutzung von Social Media Kanälen für das Marketing attraktiv. Die Nutzung von Social Media als Marketingkanal birgt das Risiko struktureller Wettbewerbsnachteile gegenüber Wettbewerbern mit einem socialmediaaffinen Strategieansatz.

Fokus auf einer minimalen Social Media Präsenz

Kriterium: Erreichbarkeit und Verbreitung von Inhalten. Das Unternehmen ist in allen relevanten Social Media Kanälen präsent aber nur minimal aktiv.

Konsequenz: Im Wettbewerb um Aufmerksamkeit ist der Wirkungsgrad dieses Ansatzes nicht hoch einzuschätzen.

Hinweis: Der Ansatz ist am ehesten für die Nutzung von externen Social Media Kanälen vertretbar, die für das Unternehmen nicht wirklich relevant sind, für die aber eine Präsenz für die Erreichbarkeit gewünscht wird.

Anwendungsbeispiele: die “Visitenkarte” des Unternehmens in Social Media.

Probleme: Aufgrund der überschaubaren Wirkung einer “Visitenkarte” im Netz wächst die Neigung diesen statischen Inhalt durch weitere Inhalte zu ergänzen, damit die Präsenz mehr Aufmerksamkeit erhält. Auf diesem Weg rutscht es sich leicht in eine Contentstrategie, die nicht immer strategisch sauber erarbeitet und häufiger eher der Maxime des trial and error folgend an Umfang gewinnt.

Erkenntnisse

Strategieversionen erweitern unseren Horizont und ermöglichen leistungsfähigere Strategien, weil wir an ihnen lernen.
Strategieversionen sind Prototypen, anhand derer wir eine für unser Unternehmen optimale Lösung erarbeiten.
Die Kombination von Kriterien unterstützt die Entwicklung der bestmöglichen Strategieversionen.
Es gibt keine perfekte Strategieversion / Strategie. Nur eine bestmögliche.

Kombinationen verschiedener Prioritäten

Wir verbinden verschiedene Prioritäten und Fokusse in einer Strategie. D. h. die Social Media Strategie die wir entwickeln soll – neben den Prioritäten der Themen / Themenbereiche weiteren Prioritäten gerecht werden.

Kriterium: die Strategie hat mehrere Prioritäten (neben den Prioritäten aus den Themen).

Ursache: die Kombination verschiedener Prioritäten basiert auf einem Verzicht darauf sich für weniger Prioritäten zu entscheiden bzw. Konflikte auszutragen. Der Versuch einer Strategie die jedem Wunsch im Unternehmen gerecht wird, führt selten zu einer Strategie die dem Markt gerecht wird. Auch wenn das Social Media Management dadurch interne Konflikte aushalten muss, ist es seine Aufgabe eine wettbewerbsfähige Social Media Strategie zu sichern.

Konsequenz: Auch wenn es immer gute Argumente dafür gibt mehrere Prioritäten in einer Strategie zu verfolgen, spricht mehr dafür Strategien klar zu fokussieren. Eine Strategie die einer Vielzahl von Prioritäten Rechnung trägt wird keiner dieser Prioritäten wirklich gerecht werden weil sie kaum in jeder Priorität eine eindeutig führende Wettbewerbsposition einnehmen kann. In einem digitalen Wettbewerb führen diese Kompromisslösungen zu Problemen im Markt.

Empfehlung: es ist besser Prioritäten im Unternehmen auszudiskutieren und Kontroversen und Konflikte auszuhalten als mit einer Kompromisslösung im Markt zu scheitern. Keep it simple.

Vorauswahl von Strategieversionen

Ziel der Vorauswahl aus erarbeiteten Strategieversionen ist die Reduzierung der Anzahl der Versionen. Wir schließen Strategieversionen aus, die sich als wenig oder nicht geeignet herausgestellt haben. Für die Wahl einer geeigneten Strategie ist eine überschaubare Auswahl hilfreich. Es funktioniert eher selten, wenn wir unserer Geschäftsführung ein halbes Dutzend an grundsätzlich möglichen Strategieversion zur Entscheidung vorstellen. Die Reduzierung von Alternativen auf die beiden besten Versionen ist eher praktikabel.

Die Kriterien für die Vorauswahl der Strategieversionen entsprechen im Grundsatz auch den Kriterien nach denen die finale Strategie ausgewählt wird: Wirkung auf Markt, Wettbewerb und Geschäftsmodell, Ressourcenbedarf und Nachhaltigkeit.

Inhalte unserer Strategiebestandteile

Für die nachfolgenden Strategiebestandteile legen wir Inhalte fest. Die Inhalte der finalen Strategie (der ausgewählten Strategieversion) bilden die Strategiebestandteile unserer Social Media Strategie. Wie wir die konkreten Inhalte ableiten, behandeln wir im Abschnitt Strategiedefinition Anwendung. Hier behandeln wir welche Inhalte wir grundsätzlich festlegen sollen.

Für die nachfolgenden Strategiebestandteile legen wir Inhalte fest. Die Inhalte der finalen Strategie (der ausgewählten Strategieversion) bilden die Strategiebestandteile unserer Social Media Strategie. Wie wir die konkreten Inhalte im Einzelnen ableiten, behandeln wir im Abschnitt Strategiedefinition Anwendung. Hier behandeln wir

welche Inhalte wir grundsätzlich festlegen.
welche Aspekte wir dabei grundsätzlich beachten.
wer diese Inhalte festlegt, also die Entscheidungen darüber fällt.

Themenbereiche

Strategische Bedeutung

Die Themenbereiche sind ein zentrales Element unserer Social Media Strateige. Anhand der Themenbereiche definieren wir das Spielfeld der Strategie – also welche Märkte und Themenbereiche mit dieser Strategie bearbeitet werden, aber auch welche Märkte und Themenberiche wir nicht mit dieser Strategie bearbeiten.

Festzulegende Inhalte

Wir legen fest, welche Themenbereiche wir mit dieser Strategie / Strategieversion bearbeiten wollen und welche Ziele wir innerhalb dieser Themenbereiche mit Social Media erreichen wollen. Wie die Themenbereiche bearbeitet werden, ist eine Frage des Nutzungsformats, das wir einsetzen. Arbeiten wir mit einer Audience, werden die Themen durch Inhalte bearbeitet. Nutzen wir eine Community werden die Themen über die inhaltliche Ausrichtung der Community abgedeckt.

Entscheidungen

Themenbereiche der Strategie / Strategieoption: wir legen fest, welche Themenbereiche und damit Märkte und Marktsegmente wir mit unserer Strategie / Strategieoption ansprechen.
Priorität der Themenbereiche: wir legen die Priorität der Themenbereiche (untereinander) final für diese Strategie / Strategieoption fest.
Ziele für die Themenbereiche: wir legen fest, welche Ziele wir innerhalb dieser Themenbereiche erreichen wollen.

Die Entscheidung erfordert die Einbindung der Funktionsbereiche des Unternehmens und der Geschäftsführung bzw. die inhaltliche Abstimmung mit diesen Bereichen. Zur Erinnerung: über die Entscheidung welche Themenbereiche wir mit unserer Social Media Strategie bearbeiten, legen wir fest welche Märkte oder Teile von Märkten wir bearbeiten und welchen Bereich des Geschäftsmodell wir unterstützen oder eben nicht. Da diese Entscheidung weit ins Unternehmen hinein wirkt, sollte sie auch vom Unternehmen mit entschieden und getragen werden.

Probleme der Strategieentwicklung

In diesem Abschnitt behandeln wir einige Probleme, die bei der Strategiedefinition auftreten können.

Implementation und Akzeptanz des Strategieprozesses

Problem: Die Installation des Strategieprozesses erfordert die Mitwirkung verschiedener Unternehmensbereiche und damit eine Akzeptanz die über den Social Media Bereich hinaus geht. Wenn es nicht gelingt, die Notwendigkeit der Social Media Strategie an sich und der Einbindung der inhaltlich betroffenen Funktionsbereiche zu vermitteln sowie die Entscheidungen und Inhalte zu erklären und zu begründen, wird die Akzeptanz für die Social Media Strategie und ihre Inhalte eher gering ausfallen und deren Umsetzung damit nicht ausreichend unterstützt werden.

Lösung: Um dieses Problem zu minimieren empfiehlt es sich, die Geschäftsführung von Beginn an ins Boot zu holen und als Unterstützer des Strategieprozesses zu gewinnen. Dazu ist es erforderlich der Geschäftsführung die Auswirkungen von Social Media auf Märkte, Wettbewerb und Geschäftsmodell nachzuweisen und die Chancen und Risiken daraus deutlich zu machen. Auf dieser Grundlage lässt sich die Beteiligung / Mitwirkung der von der Social Media Strategie tangierten Funktionsbereiche eher sicher stellen.

Einseitigkeit

Social Media Strategiekompetenz

Themenbereiche und Märkte

Lösung: gemeinsame Erarbeitung von Themenbereichen für die einzelnen Märkte in der Zusammenarbeit mit den Marktbereichen, Marketing und Marktforschung.

Social Media Affinität

Der “Ressourcenfilter” in der Strategieentwicklung

In der Strategieentwicklung im Team kommt früher oder später die Frage der Ressourcen für Inhalte der Strategie auf den Tisch. Das ist absolut legitim, wenn sie an der richtigen Stelle stattfindet. Entwickeln wir Social Media Strategien mit dem permanenten Filter der bestehenden Ressourcen oder des Zweifels ob wir die für die Strategie erforderlichen Ressourcen dann auch genehmigt bekommen, entwickeln wir eine Strategie mit angezogener Handbremse. Einen digitalen Wettbewerb mit angezogener Handbremse zu gestalten ist nicht weniger fatal als ein Formel 1 Rennen so gewinnen zu wollen.

Die Ressourcenfrage stellt sich am Ende der Strategie in der Gegenüberstellung möglicher Wirkung und dafür erforderlicher Ressourcen. Das bedeutet nicht, das wir bewußt Strategien entwerfen sollen, die auf eine nicht realisierbaren Ressourcenbedarf hinaus laufen, sondern das wir uns zuerst auf das im Markt realisierbare konzentrieren – nicht zuletzt weil dort die Herausforderung höher ist.

Unsere Aufgabe ist es, dem Unternehmen die Möglichkeiten von Social Media in Form einer Strategie vorzustellen, die grundsätzlich realisierbar ist. Das beinhaltet die Nutzung von Social Media Ressourcen, die Nutzung von externen Ressourcen um bestehende Defizite in Kompetenz und Kapazitäten auszugleichen und die Erweiterung der Unternehmensressourcen für Social Media – sofern es für das Unternehmen sinnvoll erscheint. Die Entscheidung, welche Ziele das Unternehmen mit Social Media erreichen will, ist eine Entscheidung der Unternehmensführung. Allerdings muss diese davor die realisierbaren Ziele kennen um diese Entscheidung wirklich fällen zu können. Social Media Strategien, die mit den bestehenden Bordmitteln problemlos realisierbar sind, sind möglicherweise eher ein Signal fehlenden Ehrgeizes oder fehlender Kenntnis der Potenziale von Social Media für das Unternehmen als das Ergebnis einer fundierten Strategieentwicklung. Previous Thema Back to Lektion Next Thema