5.xx Strategiedefinition Grundlagen: Unternehmens- und Strategiekompetenz

Inhalt: wir lernen einige wichtige Aspekte der Strategiekompetenz für die Entwicklung von Social Media Strategien kennen.

Lernziel: Verständnis der Strategiekompetenz für eine nachhaltige Strategieentwicklung.

Lesezeit: ca. 7 Minuten

Methode der Strategieentwicklung pbsm und Strategiekompetenz

Die Methode der Strategieentwicklung im potenzialbasierten Strategiemodell (pbsm)

• baut auf dem Leistungspotenzial von Social Media auf. Das Leistungspotenzial von Social Media setzt den Rahmen dafür, was mit Social Media für ein Unternehmen / eine Organisation realisierbar ist. Das Leistungspotenzial ist damit der generelle “Werkzeugkasten”.
• ermittelt die Social Media Handlungsoptionen, über die das Unternehmen in seiner konkreten Situation verfügt. Damit erkennen wir das Spielfeld und den individuellen gestalterischen Spielraum für unsere Strategieentwicklung.
• definiert durch eigenen strategischen Genius Strategiealternativen die den Zielen des Unternehmens am besten gerecht werden. Hier sind wir nicht nur analytisch sondern auch gestalterisch gefordert. Was wir nicht gestalten können, können wir auch nicht erreichen.
• bewertet Strategiealternativen entsprechend der Chancen und Risiken aus Markt und Wettbewerb sowie des Ressourcenbedarfs bzw. der Anforderungen an das Unternehmen. Nur wenn wir überzeugende Alternativen haben, haben wir auch Entscheidungsmöglichkeiten. Unser Job ist es dem Unternehmen die Chancen und Risiken aus Social Media zu verdeutlichen und den Umgang damit über die verschiedenen Handlungsalternativen entscheidungsreif vorzuschlagen.
• integriert die Social Media Strategie über die einzelnen Strategiebestandteile in Form dokumentierter Aufgabenstellungen, Inhalte und Ziele umfassend in die Tagesarbeit. Strategien die nicht im Alltag präsent sind, leiden schnell in der Umsetzung. Mit entsprechenden Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg.

Diese Aufgaben werden im potenzialbasierten Strategiemodell durch definierte Prozesse und Strategiebestandteile erleichtert, mit deren Hilfe umfassender fundierte Strategien erarbeitet werden können. Social Media Strategien bestehen im potenzialbasierten Strategiemodell aus den Bestandteilen

1. Social Media Nutzungsformate: dieser Strategiebestandteil definiert die Art der Social Media Nutzung, die in unserer Strategie angewandt wird.
2. Themenbereiche und Inhalte: beschreibt die Themen unserer Märkte (und damit unsere Märkte, die wir ansprechen) als die Themen der Inhalte, die wir in unserer Strategie nutzen. 
3. UserNutzen: definiert den oder die Vorteile, die unsere Social Media Strategie für unsere User schafft. 
4. UnternehmensNutzen: definiert den oder die Vorteile, die unserer Social Media Strategie für das Unternehmen schafft. 
5. Motivation: beschreibt Motivationsmethoden und -systeme in unserer Social Media Strategie.
6. Partizipation: beschreibt die Mitwirkung und Mitgestaltung der Social Media User in unserer Strategie. 
7. Wettbewerb: beschreibt wir unsere Strategie den Wettbewerb in Social Media gestaltet. 
8. Kommunikation: beschreibt die Aufgaben und Funktionen der Kommunikation in unserer Strategie. 
9. Social Media Kanäle: beschreibt die Aufgaben und Funktionsweisen der in unserer Strategie genutzten Social Media Kanäle. 
10. Zielgruppen: beschreibt die Zielgruppen, die wir mit unserer Strategie ansprechen und deren Interessen und Eigenschaften. 
11. Reichweite: beschreibt die Reichweite, die wir mit unserer Social Media Strategie errichten und nutzen.
12. Ziele: beschreibt die Unternehmensziel und die Social Media Ziele, die wir mit unserer Strategie verfolgen. 
13. Ressourcen: beschreibt die Ressourcen, die wir für unsere Strategie nutzen. 
14. Annahme und Voraussetzungen: fasst die Annahmen und Voraussetzungen zusammen, auf denen unsere Strategie aufbaut. 

Die Abhängigkeiten der einzelnen Strategiebestandteile unter einander analysieren wir auf der Ebene der Inhalte der Strategiebestandteile. Die Wechselwirkungen zwischen den Strategiebestandteilen können und sollten wir für die Bewertung der einzelnen Strategieversionen berücksichtigen.

Anforderungen an die Unternehmenskompetenz für die Strategieentwicklung

Wir entwickeln eine Social Media Strategie damit unser Unternehmen oder unsere Organisation bestmöglich vom Leistungspotenzial von Social Media profitiert und dessen Risiken reduziert. Dies erfordert das wir diese Strategie – und damit die Wirkung die wir über die Strategie in Social Media erzielen – in die entsprechenden Prozesse unseres Unternehmens einbinden. Ein Erfolg in Social Media ohne Einbindung in oder Unterstützung von Unternehmensprozesse trägt wenig zum Unternehmenserfolg bei und ist damit letztendlich eben kein Erfolg sondern nur ein Einsatz von Ressourcen ohne wirtschaftlichen Nutzen.

Wir benötigen also – dafür das aus einem Social Media Erfolg auch ein wirtschaftlicher Erfolg wird – die Kenntnis der Prozesse, die wir mit Social Media Unterstützung können und wollen. Möglicherweise verfügen wir im Social Media Management über derartig umfassende Unternehmenskenntnis aber allein für die Akzeptanz der Strategie ist es sehr empfehlenswert die jeweiligen Bereiche des Unternehmens, die wir unterstützen werden, zumindest so weit in die Strategieentwicklung einzubinden, das die Anbindung der Strategie an die entsprechenden Unternehmensprozesse gesichert ist.

Zudem bringt uns die Integration anderer Funktionsbereiche in den Strategieprozess eine breitere und fundiertere Perspektive und Marktkenntnis, die wir dankbar nutzen sollten.

Wir benötigen fundierte Kenntnisse der Prozesse und Funktionen des Unternehmens, die durch Social Media unterstützt werden. Diese Kenntnisse sichern wir uns durch die Mitwirkung der Funktionsbereiche. Deren Aufgabe darin ist es – neben dem einbringen ihrer Marktkompetenz – mitzuwirken um die Anbindung der Social Media Aktivitäten an die Unternehmensprozesse durch definierte Schnittstellen zu sichern.

Anforderungen an die Social Media Kompetenz im pbsm

Um Strategien nach dieser Methode zu entwickeln, müssen wir also

• das Leistungspotenzial von Social Media so weit verstehen, das wir es für die Entwicklung von Strategien kompetent einsetzen können.
• das Verhalten, die Interessen und die Vorlieben unserer Zielgruppen / Social Media User so gut kennen, das wir auf deren Einschätzung verlässlich eine Strategie aufbauen können.
• die Handlungsoptionen, die sich aus konkreten Situation und dem Leistungspotenzial von Social Media ergeben, erkennen und bewerten können.
• die Auswirkungen unserer Handlungsoptionen auf Märkte und Wettbewerb verstehen und in unserer Strategieentwicklung vorweg nehmen können.

Im potenzialbasierten Strategiemodell für Social Media werden Sie durch die einzelnen Prozesse über die jeweiligen Arbeitsschritte step by step so geführt, das Sie diesen Anforderungen einfacher gerecht werden können.

Trotzdem ist ohne fundierte Kenntnis der Social Media User, die wir ansprechend wollen, der Erfolg unserer Social Media Strategie fragwürdig. Kaum weniger wichtig ist es die Handlungsoptionen die sich aus unserer konkreten Situation ergeben in ihrer wahrscheinlichen Wirkung zutreffend bewerten zu können. Gerade in diesen beiden Punkten ist es empfehlenswert auf die Fähigkeiten von mehr als einer Person und eines Funktionsbereichs zu bauen um die Gefahr der Bias aufgrund eigener Präferenzen und Vorlieben aber auch durch bisheriger Erfahrungen zu reduzieren und sich eine breitere und damit hoffentlich stabilere Informations- und Entscheidungsbasis zu sichern.

Grundlegendes Strategieverständnis

Die Basis der Strategiekompetenz

Für die Strategieentwicklung benötigen wir ein grundsätzliches Strategieverständnis, das uns ermöglicht Ereignisse und Veränderungen mit strategischer Bedeutung zu erkennen, einordnen zu können und darauf zu reagieren. Strategien zu entwickeln geht deutlich über die “mechanische” Anwendung von Erkenntnissen die möglichst nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen hinaus.

Dabei hilft es natürlich, wenn Sie ein veritables Genie sind. Es klappt aber zur Not auch, wenn Sie in Sachen persönlicher Genialität in der zweiten oder dritten Liga spielen – solange Sie sich leistungsfähigerer Methoden bedienen als Ihre Wettbewerber und diese Methoden systematisch einsetzen. Ihr Start als strategischer Genius beginnt auf jeden Fall mit einem Perspektivenwechsel hin zur unternehmerischen Dimension von Social Media. D. h. ohne die Potenziale von Social Media (aus unternehmerischer Perspektive) zu sehen und zu verstehen, sind keine Strategien zu erwarten, die diesen Potenzialen gerecht werden. Dies klingt nach Binsenweisheit, ist eigentlich auch eine Selbstverständlichkeit, aber leider auch immer noch nicht die Normalität.

• Ein gutes grundlegendes Strategieverständnis baut auf der Erkenntnis auf, das sich alles bewegt. D. h. ganz konkret, das wir unsere Strategien und die Realität der Märkte immer in Übereinstimmung bringen müssen, in dem wir die Strategie anpassen, wo dies erforderlich ist. Verstehen Sie also eine Social Media Strategie als etwas, das stetiger Pflege bedarf. Nicht zuletzt weil wir uns in einem besonders dynamischen Umfeld bewegen.
• Ein gutes Strategieverständnis berücksichtigt den Wettbewerb. So umfassend als möglich. In Social Media stehen wir über den Wettbewerb um die Aufmerksamkeit in einem besonders herausfordernden Wettbewerb. D. h. wir müssen nicht nur unsere Leistungswettbewerber sondern auch die relevanten Aufmerksamkeitswettbewerber im Blick haben.
• Eine gute Strategie baut auf einem fundierten Wissen über die eigene Situation, über die Wettbewerber und vor allem über den Markt bzw. die Zielgruppen / User, die wir dort ansprechen. Jede Schwäche in diesen Feldern, wirkt sich sehr unerfreulich auf die Qualität unserer Strategie – und deren Erfolg – aus.
• Gestaltungskraft: für Strategiekompetenz ist Gestaltungskraft unverzichtbar. Wir müssen Situationen nicht nur in ihrem Inhalt und in ihrer Struktur erkennen sondern auch in den Gestaltungsmöglichkeiten die sich aus dieser Situation eröffnen. Fehlt uns die Gestaltungskraft fehlt uns die Kraft zur Initiative. Wir neigen dazu zu reagieren statt zu agieren. Damit verlieren wir sehr wichtige Erfolgsfaktoren wie zum Beispiel die Initiative. Je stärker unsere Gestaltungskraft und je breiter unserer Perspektive desto flexibler und kreativer können wir agieren. Kreativität ist in der Strategie zwar kein entscheidendes Kriterium aber wenn wir Situationen wahrnehmen und Veränderungen geistig vorweg nehmen und in ihren Auswirkungen verstehen können, ist das ein klarer Vorteil.
• Wunschkonzert statt Strategie: Strategie basiert auf realen Situationen. Wenn wir diese Situationen verändern – was Sinn und Ziel unserer Strategie ist – sollten wir nicht davon ausgehen, das Strategie einem Wunschkonzert gleicht. Wir können Situationen neu gestalten, aber ob diese Neugestaltung funktioniert ist seltenst garantiert. D. h. wir sollten jede Veränderung einer bestehenden Situation durch unsere Strategie auf die Voraussetzungen ihres Erfolgs durchdenken und dabei auch die Gegenposition nicht vernachlässigen – also die Analyse was bei unseren angestrebten Veränderungen alles schief gehen kann. Vermeiden Sie die Verwechslung von Strategie mit Wunschkonzerten – prüfen Sie die Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, das angestrebte Veränderungen wirken. Hinterfragen Sie warum diese Voraussetzungen erfüllt sind bzw. erfüllt werden und was diesen Zustand verhindern könnte. Diese “Denksportaufgaben” tragen zur Entwicklung von strategischem Verständnis bei und ermöglichen Veränderungen und ihre Auswirkungen schneller zu erfassen und zu verstehen.

Nachfolgend finden ein Überblick über einige weitere wichtige Aspekte strategischer Kompetenz, die nicht so augenscheinlich sind, die wir aber auch nicht vernachlässigen sollten. Diese Inhalt sind in eigene Abschnitte ausgelagert, damit sie einfacher durchzuarbeiten sind. Sie finden die Inhalte über die nachfolgenden Links. In diesen Abschnitten werden Grundlagen und Anwendungen angesprochen. Dort befinden sich auch die Übungen zu diesen Themen.

• Social Media als Gamechanger verstehen.
• lineare und nichtlineare Entwicklungen erkennen und verstehen
• das Spiel / Ihre Markt- und Wettbewerbssituation erkennen.
• das Spiel / Ihre Markt- und Wettbewerbssituation neu definieren.
• den Markt für sich spielen lassen.
• Veränderung verstehen und nutzen.
• Optionen sichern.
• Flexibilität in der Identität.
• Wettbewerbsreaktionen erkennen und berücksichtigen.

Anwendungshinweis: Sie sollten diese Aspekte bei der Definition der Inhalte Ihrer Strategie im Hinterkopf haben und berücksichtigen und Sie sollten diese Aspekte bei der Bewertung von Strategieentwürfen berücksichtigen.

Umgang mit schwierigen Ausgangssituationen

Mittelmäßige oder schwache Strategien und Strategieentwürfe sind häufig die Folge mangelnder Gestaltungskraft und fehlerhaften Einschätzungen der Situation.

Schwierige Ausgangssituationen und schwache strategische Gestaltungsfähigkeit verführen leicht zur Annahme das es zu vorgesehenen Inhalten keine Alternative gibt, es “besser einfach nicht geht.” Dabei ist die Alternativlosigkeit einer Lösung eher das Eingeständnis fehlender Gestaltungskraft oder fehlenden Handlungswillen oder -kraft im Vorfeld der “Alternativlosigkeit”. Man hat zu lange gewartet und alle noch möglichen Alternativen verpasst.

Übertragen wir diese schwierigen Situationen in die Anwendung der Methode des potenzialbasierten Strategiemodells und überlegen welche tatsächlichen Handlungsalternativen / Strategiealternativen in den jeweiligen Situationen bestehen könnten.

Schwierige Ausgangssituationen im pbsm

Ausgangssituation: alle führenden Positionen in den Kernstrategiebestandteilen sind besetzt. In dieser Ausgangssituation haben wir eher geringe Chancen in diesen Kernstrategiebestandteilen eine führende Wettbewerbsposition zu erreichen. Wir könnten bestenfalls “gleichziehen”. Damit würden wir in einer mittelmäßigen Strategie enden, mit der wir keine größeren Erfolge aber dafür einen ressourcenintensiven (Abnützungs-)Wettbewerb zu erwarten haben. In einer solchen Ausgangssituation bieten sich verschiedene Optionen an, deren Gültigkeit nur im Einzelfall beurteilt werden kann.

• Wettbewerb über die Umsetzung: können wir Defizite in der Umsetzung der Wettbewerber ausnützen und auf diesem Weg – möglichst schnell – die gewünschte Wettbewerbsposition erreichen? Diese Vorgehensweise baut auf größere Fehler in der Umsetzung / Nutzung von Social Media durch den Wettbewerb und darauf, das wir diese Fehler schneller ausbeuten können als der Wettbewerber sie korrigieren kann. D. h. wir leisten die bessere Version dessen was der Inhaber der Wettbewerbsposition anbietet und können damit so schnell erfolgreich sein, das wir den Wettbewerber übertreffen, der jetzt noch die beste Wettbewerbsposition inne hat. Voraussetzungen für den Erfolg dieser Vorgehensweise wären drastische Fehler des Wettbewerbers und die Unfähigkeit diese Fehler angemessen schnell zu korrigieren und unsere Fähigkeit entscheidend bessere Angebote extrem schnell im Markt zu etablieren sowie die Bereitschaft der User auf das bessere Angebot schnell zu agieren.
• Fokussierung auf individuelle Positionen: wenn die einzelnen Wettbewerbspositionen durch unterschiedliche Wettbewerber besetzt sind, können wir andere Wettbewerbspositionen nutzen um uns gegen diese Wettbewerber durchzusetzen? In allen Kernstrategiebestandteilen sind die bestmöglichen Wettbewerbspositionen durch andere Wettbewerber besetzt. Mit diesem Ansatz versuchen wir uns mit einer attraktiveren Social Media Strategien mit deutlichen Stärken in allen Kernstrategiebestandteilen gegen die einzelnen Wettbewerber mit schwachen Kernstrategiebestandteilen durchzusetzen. Das setzt voraus, das diese Wettbewerber in den anderen Kernstrategiebestandteilen deutliche Defizite aufweisen, diese nicht kurzfristig korrigieren können oder wollen und unsere Strategie für die User “overall” insgesamt attraktiver ist und sie bereit sind entsprechend – relativ kurzfristig – zu wechseln.
• Ausweichen über Themen: wenn Themenbereiche durch besetzte Wettbewerbspositionen blockiert sind, können wir diese Themen “umgehen” in dem wir in der Customer Journey andere Themen finden, die nicht blockiert sind und uns einen Zugang zum entsprechenden Potenzial ermöglichen? Das setzt voraus, das alternative Themen den Zugang zum Potenzial ermöglichen, diese Themen noch nicht blockiert und durch unsere Strategie zu sichern sind.

Das Argument “besser geht bei der Ausgangssituation nicht” sollte also bestenfalls ein Grund sein sowohl die Ausgangssituation als auch die eigene Perspektive und Strategiekompetenz zu überdenken.

Anwendung

Die praktische Anwendung wird in den einzelnen Inhalten behandelt.

Übungen

Die Übungen finden Sie in den einzelnen Inhalten.