5.0.3 Strategiedefinition Grundlagen: Wettbewerb und Wettbewerbsreaktionen

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Lernziel: wir lernen, wie wir Wettbewerbssituationen und mögliche Wettbewerbsreaktionen erkennen und damit umgehen. 

Lesezeit: ca. 20 Minuten

Grundlagen

Als Unternehmen befinden wir uns mit unseren Leistungen in einem Wettbewerb. In Social Media befinden wir uns primär im Wettbewerb um Aufmerksamkeit und Engagement statt. Spätestens beim Element Engagement befinden sich viele Unternehmen tatsächlich in Neuland. Bislang waren die Unternehmensaktivitäten nicht auf dieses Element des Wettbewerbs ausgerichtet. Daraus ergibt sich für viele Unternehmen eine Herausforderung, die mit der Wahrnehmung und Akzeptanz dieser Situation beginnt.

Der Wettbewerb

Die Beteiligten

In Social Media treffen wir auf folgende Arten von Beteiligten im Wettbewerb.

Leistungswettbewerber

Leistungswettbewerber sind Wettbewerber die ähnliche oder vergleichbare Leistungen anbieten. Typisch für den Wettbewerb der Leistungswettbewerber (untereinander) ist das dieser Wettbewerb primär über die Unternehmensleistung ausgetragen wird. Diese herkömmliche Wettbewerbssituation prägt unsere Sicht von Wettbewerb und und entsprechend unser Verhalten im Wettbewerb. In Social Media haben wir es auch mit Leistungswettbewerbern zu tun, aber nicht nur und unser Wettbewerb ist nicht primär der von Leistungswettbewerbern. Ziel der Leistungswettbewerber in Social Media ist Aufmerksamkeit für ihre Leistungen zu generieren.

Aufmerksamkeitswettbewerber

Aufmerksamkeitswettbewerber sind Wettbewerber, die keine mit unseren Leistungen vergleichbare Leistungen anbieten, mit denen wir aber in einem Wettbewerb um die Aufmerksamkeit bei den gleichen Usern stehen. Der Wettbewerb in Social Media ist primär ein Wettbewerb um Aufmerksamkeit und um Engagement. Ziel der Aufmerksamkeitswettbewerber ist ebenfalls Aufmerksamkeit zu akkumulieren. Aufmerksamkeitswettbewerber sind weniger auf die Unternehmensleistung als auf die Interessen derjenigen fokussiert, deren Aufmerksamkeit sie erringen wollen. Um eine Vergleich zu bemühen handeln sie eher medial als an einem festen Produkt orientiert. Einem Medium wie der BILD ist es im Grundsatz weniger wichtig worüber ihre Titelschlagzeile inhaltlich handelt als welche Wirkung sie erzielt.

Social Media User

Social Media User haben als Beteiligte im Wettbewerb die passive Rolle verlassen und gestalten den Wettbewerb aus ihren eigenen Zielen mit. Beispielsweise in dem sie sich für einzelne Angebote und Unternehmen ad hoc, regelmäßig oder permanent engagieren, oder dies eben nicht tun. Dabei ist es im Ergebnis nicht entscheidend, ob diese Entscheidung bewußt oder unbewußt gefällt wird. Ihr Ergebnis zählt. Social Media User nutzen Social Media weil ihnen daraus ein für sie relevanter Nutzen entsteht.

Plattformen

Plattformen sind Unternehmen, deren Geschäftsmodell Social Media ist und die als gatekeeper die Nutzung von Social Media vereinfachen. Das Geschäftsmodell der Plattformen besteht darin Social Media User zu gewinnen und zu halten und den Zugang zu diesen Usern andern gegen Entgelt zu ermöglichen. Plattformen tendieren schon aufgrund der Natur des weitgehend digitalen Wettbewerbs, dominante Spieler im Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der Social Media User zu werden. Für Unternehmen sind die Social Media Plattformen deshalb sowohl wichtige Zugänge zu Social Media als auch die größten Wettbewerber um Aufmerksamkeit in Social Media.

Die Art des Wettbewerbs

Die Art des Wettbewerbs unterscheidet sich spätestens seit der Digitalisierung. Ein digital basierter Wettbewerb – mit digitalen Produkten und Leistungen – funktioniert anders als ein Wettbewerb auf der Basis nichtdigitaler Leistungen. Digitaler Wettbewerb entspricht am ehesten dem was wir unter Verdrängungswettbewerb verstehen – nur etwas offensiver und dynamischer. Um in einem digitalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen wir entweder dominanter Anbieter werden oder benötigen Nischen und Wettbewerbsvorteile, die vom dominanten Player nicht übernommen oder neutralisiert werden können.

Social Media agiert in einem digitalen Geschäftsumfeld, ebenso Suchmaschinen, eCommerceplattformen, etc. Allen gemeinsam ist das es im digitalen Wettbewerb eher früher als später einen großen dominanten Anbieter gibt und danach Wettbewerber die in Nischen agieren. 

Regeln des Wettbewerbs

Neben dem grundsätzlichen Charakter – der Art des Wettbewerbs – gibt es die individuellen Regeln eines Wettbewerbs. Um die Regeln unseres Wettbewerbs zu verstehen, fragen wir uns über welche Aspekte einer Leistung der Wettbewerb ausgetragen wird.

Die konventionelle Perspektive

Aus der konventionellen Perspektive betrachtet tragen wir unseren Wettbewerb – in Social Media – primär über die Unternehmensleistung in ihren Versionen, Facetten und Aspekten aus. Das kann z. B. sein: 

• Preis: der entscheidende Aspekt im Wettbewerb ist der Preis der Leistung
• Design: der entscheidende Kriterium ist die Gestaltung und Form.
• Convinience: die Einfachheit der Leistung oder ihre Zeitersparnis.
• Image, Vertrauen und Marke: das Vertrauen in die Kompetenz eines Anbieters oder die Qualität der Leistung ist ein entscheidendes Kriterium. 
• Innovation: entscheidendes Kriterium ist der Grad an Innovation in der Leistung.
• Emotion: der Käufer / Nutzer entscheidet sich nach emotionalen Aspekten für eine Leistung. 
• Verfügbarkeit: die praktische geografische, zeitliche oder wirtschaftliche Verfügbarkeit der Leistung ist das entscheidende Kriterium. 

In den meisten Situationen des konventionellen Wettbewerbs haben wir es mit einer Kombination von Aspekten dieser Art zu tun. 

Die Social Media Perspektive / Wettbewerb in Social Media

Um den Wettbewerb in Social Media zu verstehen und zu gestalten hilft es die Arten des Wettbewerbs nach ihrer Bedeutung zu verstehen. Dabei hilft es den Wettbewerb in Social Media genauer zu unterscheiden.

Wettbewerb um Aufmerksamkeit

• Methode: wir generieren situativ Aufmerksamkeit über die Interessen der User. Dafür sprechen wir Interessen der User an, die wir erreichen wollen. Dieses Wettbewerbsverhalten mediale Inhalte und entspricht eher einem traditionell medialen Verhalten. Traditionelle Medienunternehmen tun sich allerdings damit schwer in Social Media den für sie gewohnten Erfolg zu erreichen.
• Nutzen: situative Aufmerksamkeit, die durch Regelmäßigkeit gefestigt werden kann. Sind wir im Wettbewerb um die Aufmerksamkeit der Gewinner, ziehen wir die größte Aufmerksamkeit unserer Social Media Usern an uns. Damit erhalten wir den Löwenanteil an Aufmerksamkeit. Diese Methode wird für die Generierung von Intereressenten für Unternehmensleistungen genutzt.
• Kernrisiko: dieser Wettbewerb – über Inhalte um situative Aufmerksamkeit – wird von Tag zu Tag aufwändiger. Fndet der Wettbewerb auf externen Plattformen statt ist der Erfolg von Regeln bestimmt die den Zielen von der Geschäftsmodelle der Social Media Plattformen entsprechen.

Wettbewerb um Engagement

• Methode: wir generieren Aufmerksamkeit für Beziehung und Engagement. Wir sprechen die Social Media User über geeignete Themen an um eine Beziehung mit den Usern wie unter den Usern aufzubauen und ermöglichen ein für die User Sinn und Nutzen stiftendes Engagement.
• Nutzen: wir haben einen stabilen Marktzugang, gewinnen wertvolle Informationen und aktivieren den Markt zu unserem Vorteil. Je nach Umfang unseres Erfolg werden wir der dominante Spieler oder sichern uns eine stabile Nische.
• Kernrisiko: die Ansprüche aus dieser Art der Social Media Nutzung und Wettbewerbsgestaltung sind für die meisten Unternehmen tatsächlich Neuland und eine echte Herausforderung. Wir müssen für einen Erfolg in dieser Ebene möglicherweise tradierte Verhaltensweisen und Unternehmenskulturen kurzfristig anpassen. Das klappt selten schnell und problemlos.

Wettbewerbsqualität einer Strategie

Für die Wettbewerbsqualität einer Strategie zu erkennen erstellen wir ein Leistungsprofil das die Leistungsqualität der Strategiebestandteile abbildet. Wir erkennen darin die Schwerpunkte bzw. Stärken der Wettbewerbsqualität und können diese Schwerpunkte in ihrer Wirkung auf und in den Themen – und damit der Unterstützung von Geschäftsmodell und Unternehmensziele – bewerten. 

Betrachten wir die Wettbewerbsqualität auf der Ebene der Themen können wir erkennen welche Bestandteile des Geschäftsmodells und welche Unternehmensziele mit einer bestimmten Strategie unterstützt werden. In den Themen mit einer hohen Wettbewerbsqualität unserer Strategie ist ein entsprechender Erfolg dieser Strategie und eine entsprechende Unterstützung in diesen Themen (von Geschäftsmodell und Unternehmenszielen) zu erwarten. In Themen mit geringer Wettbewerbsqualität fällt die Unterstützung von Geschäftsmodell und Unternehmensziel entsprechend kleiner oder ganz aus. Das Leistungsprofil einer Strategieversion im Wettbewerb besteht aus

• der Qualität der Wettbewerbspositionen die durch die Strategie ermöglicht werden. 
• den Risiken aus Wettbewerbsreaktionen auf diese Social Media Strategie. 

Strategieinhalte und Wettbewerbspositionen

Die Inhalte unserer Strategieversion dienen dazu Wettbewerbsvorteile aufzubauen und damit Wettbewerbspositionen zu ermöglichen.

Mit der Unterscheidung zwischen Wettbewerbsvorteilen und Wettbewerbsposition machen wir unterschiedliche Qualitäten deutlicher. 

• Wettbewerbsvorteil: grundsätzlicher Vorteil oder Überlegenheit eines Verhaltens im direkten Vergleich mit alternativen Verhaltensweisen bzw. Verhaltensweisen des Wettbewerbs. 
• Wettbewerbsposition: realisierter und gesicherter und für die Wettbewerbssituation relevanter Wettbewerbsvorteil. Das Unternehmen hat eine Position im Wettbewerb gesichert, die es dem Unternehmen ermöglicht diesen Wettbewerbsvorteil zum eigenen Vorteil auszunutzen. Wettbewerbsvorteile die wir nicht zumindest temporär sichern können, führen nicht zu Wettbewerbspositionen. 

Vom Wettbewerbsvorteil zur Wettbewerbsposition: Wenn wir einen möglichen Wettbewerbsvorteil erkennen und ihn erfolgreich so umsetzen, das dieser Wettbewerbsvorteil eine in diesem Punkt überlegene Position im Wettbewerb sichert, haben wir aus dem möglichen Wettbewerbsvorteil eine Wettbewerbsposition gemacht. 

Nicht in allen Fällen können wir erkannte Wettbewerbsvorteile auch anwenden. Wenn wir einen Wettbewerbsvorteil erkennen aber nicht realisieren können, ist daraus keine Wettbewerbsposition zu gestalten. Beispiele dafür

• Wir erkennen einen möglichen strukturellen Wettbewerbsvorteil aus dem Nutzungsformat Community gegenüber den Audiences des Wettbewerbs. Wir sind aber nicht in der Lage das Nutzungsformat so einzusetzen, das wir diesen Wettbewerbsvorteil auch nutzen können. 
• Wir erkennen einen möglichen Wettbewerbsvorteil in der Schwäche der vom Wettbewerb genutzten Social Media Kanäle, können aber keine eigene Alternative realisieren, die diese Schwäche nutzt. 
• Wir erkennen mögliche Social Media Ressourcen aus der Partizipation, können diese aber nicht zu unserem Vorteil nutzen, weil das Unternehmen dazu noch nicht reif ist. 

Nicht alle genutzten Wettbewerbsvorteile führen zu einer Wettbewerbsposition. Wettbewerbsvorteile in denen wir uns nicht deutlich im Markt in relevanten Punkten unterscheiden oder die vom Wettbewerb nahtlos und kurzfristig nachvollzogen werden können, werden kaum Wettbewerbspositionen ermöglichen. Beispiel dafür

• unser UserNutzen geht über den UserNutzen des Wettbewerbs hinaus. Leider ist diese Mehrleistung für wesentliche Teile unseres marktes / unserer Zielgruppen nicht relevant genug, das sie sich zu unserem Vorteil auswirkt. 
• unser UserNutzen ist überzeugender als der des Wettbewerbs. Leider können wir ihn nicht schnell genug im Markt etablieren um diesen Vorteil auszunutzen, weil die wichtigsten Wettbewerber “über Nacht” nachziehen und unseren Vorteil egalisieren konnten. 

Wettbewerbspositionen zeichnen sich also dadurch aus:

• sie sind ein im Markt erfolgreich etablierter Wettbewerbsvorteil.
• sie sind für den Markt als Unterscheidungskriterium relevant, anerkannt und wirksam.
• sie sind vom Wettbewerb nicht nahtlos und kurzfristig nachzuvollziehen. 

Die Qualität einer Wettbewerbsposition definiert sich also über die Wirkung dieser Position im Wettbewerb und über die Sicherheit dieser Position im Wettbewerb. Wettbewerbspositionen die vom Wettbewerb nicht schnell übernommen werden können sind höherwertig. 

Wettbewerbspositionen

Um die Wettbewerbssituation zu erkennen und zu gestalten sind Wettbewerbspositionen extrem hilfreich. Wettbewerbspositionen wurden im Kapitel zum Social Media Leistungspotenzial für Unternehmen beschrieben. Hier nutzen wir diese Methode um bestehende und mögliche Wettbewerbspositionen zu erkennen bzw. damit mit bestehenden zu arbeiten.

Um die Wettbewerbssituation zu erkennen, zu verstehen und nicht zuletzt gestalten zu können, ist es hilfreich die möglichen Wettbewerbspositionen (besetzte wie offene) zu definieren und entsprechend ihrer Bedeutung – in der Gestaltung der Wettbewerbssituation wie der Strategie insgesamt – zu berücksichtigen.

Wettbewerbspositionen erkennen

Wettbewerbspositionen finden sich in

• Themen
• Nutzungsformate
• UserNutzen
• Partizipation
• Motivation

Wettbewerbspositionen gestalten

Wir gestalten Wettbewerbspositonen in dem wir uns nicht genutzte, also offene Wettbewerbspositionen zu eigen machen oder genutzte Wettbewerbspositionen übernehmen.

Im Abschnitt Social Media Leistungspotenzial für Unternehmen – der Überblick finden Sie mehr zum Thema Wettbewerbspositionen und dessen Gestaltung.

Das Social Media Potenzial für das eigene Spiel erkennen

Wir fragen uns in welchem der beschriebenen Formen des Wettbewerbs wir erfolgreich sein sollten und können, um den bestmöglichen Nutzen aus Social Media zu ziehen.

• sollten: das Kriterium ist die Sicherung der Chancen von Social Media als Beitrag zur Unternehmenszukunft. Die Frage dazu ist, was wir tun müssen um die Chancen von Social Media bestmöglich für das Unternehmen zu erschließen und die Risiken so weit als möglich zu reduzieren. Risiken entstehen nicht zuletzt aus dem Handeln des Wettbewerbs entsprechend dessen Optionen. Das bedeutet konkret, das wir die Risiken nicht nur aus der aktuellen Situation beurteilen sondern aus den Optionen aller unserer Wettbewerber (Leistungs- und Aufmerksamkeitswettbewerber).
• können: das Kritierium hier sind die Fähigkeiten des Unternehmens. Damit ist weniger der aktuelle Istzustand gemeint als die Fähigkeiten, die das Unternehmen insgesamt einsetzen kann, enthält also auch eine Umverteilung von Ressourcen, die Beschaffung zusätzlicher Kompetenzen oder manpower.

Spielfeld, Regeln und Beteiligte erkennen

„Die Kenntnis der Regeln ist die Voraussetzung um sie zu brechen.“ Wenn wir Wettbewerb aktiv gestalten wollen, müssen wir Wettbewerb und Markt so gut als nur möglich kennen, aber auch die Grundlagen auf der sich die Marktbeteiligten so verhalten, wie sie sich verhalten damit wir erkennen können ob, wo und wie ein Regelbruch Erfolg ermöglicht. 

• Spielfeld: Der Markt mit seinen Bedürfnissen, die Leistungen diverser Anbieter und die Wettbewerbssituation zwischen diesen Anbietern. 
• Regeln: das Verhalten bei der Marktbearbeitung und das Wettbewerbsverhalten sowie die Annahmen auf denen beides beruht. 
• Beteiligte: die Konsumenten / Abnehmer der Unternehmensleistungen, die Unternehmen / Wettbewerber, Handels- und Vertriebspartner, weitere Markt- und Wettbewerb beeinflussende Player (wie z. B. Plattformen, Influencer, Medien etc.)  

Der Ist-Zustand

In jedem Markt und jeder Wettbewerbssituation sind Spielfeld und Beteiligte variable Größen. Die erste wichtige Erkenntnis ist die beiden Größen in ihrem Ist-Zustand zu erkennen. Also das Spielfeld des aktuellen Wettbewerbs und die Beteiligten zu verstehen. 

Das konventionelle Veränderungspotenzial von Spielfeld, Regeln und Beteiligten

Spielfeld, Regeln und Beteiligte bewegen und verändern sich unter den Bedingungen konventionellen Handelns. Zum Beispiel über die Aktivitäten im Marketing, im Vertrieb, durch neue Produkte und Leistungen, die Erschließung neuer Märkte, die Nutzung neuer Vertriebswege, durch neue Wettbewerber und das Ausscheiden alter Wettbewerber. 

Die generelle Wirkung des Leistungspotenzials von Social Media auf Spielfeld, Regeln und Beteiligte

Social Media hat das Verhalten der Marktbeteiligten bereits verändert und verändert auch Regeln und Spielfeld. 

Veränderung des Spielfelds durch Social Media: ein Markt besteht aus Bedürfnissen und Leistungen. Social Media nimmt Einfluss auf Bedürfnisse in dem es zum Beispiel Prioritäten, Einschätzungen und Gewichtung schneller verändert. Das betrifft das Freizeitverhalten von Konsumenten wie das Verhalten von Unternehmen. Kaum ein Unternehmen verzichtet auf die Nutzung von Social Media um seine Kunden zu erreichen, Personal zu rekrutieren, die Einschätzung zu seinen Leistungen zu erkennen und zu verändern und feedback zu eigenen Leistungen und denen des Wettbewerbs zu erhalten. Unternehmen können via Social Media Kundenbeziehung aufbauen und pflegen, wo dies zuvor wirtschaftlich weder sinnvoll noch möglich war. Social Media hat damit aber auch das Spielfeld des Wettbewerbs verändert. Ein zunehmender Teil des Wettbewerbs verlagert sich in Social Media.

Veränderung der Regeln durch Social Media: der Informationsprozess des Unternehmens wie der Konsumenten hat sich durch Social Media verändert. Gleiches trifft auf b2b Märkte zu. Die Art der Information vor allem aber Art des Aufbaus von Geschäftsbeziehungen hat sich strukturell verändert. Kommunikation und Nutzenstiftung sind zum Schlüssel für den Aufbau von Beziehungen zu Geschäftspartnern, Kunden und Konsumenten geworden. Netzwerke sind Schlüssel zum Markterfolg von Individuen und von Unternehmen. Aufmerksamkeit und Beziehungen sind die neuen Standards im Wettbewerb. Social Media ermöglicht es Beziehungen zu schaffen, setzt aber auch die Regeln dafür.

Veränderung der Beteiligten durch Social Media: Social Media ist ein enabler, befähigt also zu einem zusätzlichen Verhalten, ermöglicht eine zusätzliche Fähigkeit. Wir, unsere Wettbewerber und unsere Partner im Markt können und werden Social Media nutzen – wo dies noch nicht geschehen ist. Vor allem aber entdecken wir immer noch neue Nutzungsmöglichkeiten, die das Verhalten der Beteiligten verändern können und damit Auswirkungen auf den Markt insgesamt haben. Denken sie in diesem Fall daran, das Social Media vielfach immer noch als zusätzlicher Kanäle für etabliertes Verhalten genutzt wird und das Potenzial von Social Media, das Unternehmen nutzen, vielfach auf diesen Ansatz begrenzt bleibt – solange bis der Wettbewerb ein anderes Verhalten erzwingt. 

Den Wettbewerb neu gestalten

Mit all unseren Maßnahmen gestalten wir Wettbewerb. Hier befassen wir uns damit, wie wir den Wettbewerb strukturell neu gestalten können. Unter strukturell neu gestalten verstehen wir eine grundlegende Veränderung in einer oder mehreren Ebenen. D.h. wir verändern Spielregeln. Wer die Spielregeln eines Spiels bestimmen kann, ist im Vorteil. Ob ein Unternehmen die Spielregeln seines Wettbewerbs verändern kann, ist eine Frage der Wettbewerbssituation, in der es sich befindet und eine Frage der Strategiekompetenz und hier der Fähigkeit eine Situation zu erfassen und zu gestalten. Wir betrachten zwei Methoden einer struturellen Veränderung des Wettbewerbs als Beispiel.

Den Wettbewerb auf eine andere Ebene heben

Den Wettbewerb auf eine andere Ebene heben bedeuted – unter anderem – 

• das der neue Wettbewerb sich vom bisherigen Wettbewerb unterscheidet. 
• der Wettbewerb auf diese Herausforderung nicht mit bisherigem Verhalten / Vorgehen antworten kann. 

Das bedeutet also den Wettbewerb so zu gestalten, das ein Wettbewerber Probleme hat, diesem Wettbewerb mit seinem bisherigen Verhalten zu folgen. Noch besser wäre es, wenn es dem Wettbewerb kurzfristig oder mittelfristig nicht möglich ist, dieser Wettbewerbsveränderung zu folgen. Perfekt wäre es wenn es dem Wettbewerb langfristig nicht mehr möglich ist diese Veränderung nachzuvollziehen. Voraussetzung dieser Vorgehensweise ist das der Wettbewerber die Veränderung des Wettbewerbs nicht ignorieren kann und gezwungen ist ihr zu folgen.  

Eine Methode dafür ist den Wettbewerb auf ein neues inhaltliches Feld zu verlegen oder die Elemente des Wettbewerbs zu verändern.

Wir können bei unserer Strategieentwicklung darauf ganz generell hin arbeiten in dem wir uns in den Ansätzen wie in den Inhalten der Strategie vom Wettbewerb – positiv im Nutzen für den User – unterscheiden oder wir können diese Vorgehensweise als besondere Chance sehen und in unserer Strategie einen Schwerpunkt darin bilden. Möglichkeiten bieten sich dazu beim pbsm in der Art des Nutzungsformats, in den Schwerpunkten unserer Social Media Wirkung und insbesondere in den Inhalten der Strategiebestandteile UserNutzen, Motivation und Partizipation.

Den Markt für sich arbeiten lassen

Darüber hinaus können wir die Wettbewerbssituation grundlegend verändern, in dem wir die Rollen der Marktteilnehmer verändern. In der klassischen Perspektive haben Kunden eine Rolle einer sehr begrenzte Aktivität. In Social Media können wir diese Rolle ändern. Aktivieren wir die User des Marktes im zu unseren Gunsten aktiv werden (Partizipation), verändert dies die Rolle der User und das Gleichgewicht des Wettbewerbs zu unseren Gunsten. 

Um den Markt in Form der Social Media User für uns spielen zu lassen benötigen wir einen klaren UserNutzen für die Social Media User, die ihre aktive Rolle belohnt, die entsprechende konzeptionell-technische Struktur und ein kompetentes Management, das die Beteiligung aktiv fördert. Dies unterstützt optimaler Weise eine durchdachte Motivationsstruktur. Ohne diese Voraussetzungen komplett erfüllen zu können ist es

Grundlagen Wettbewerbsreaktionen

Erfolg versprechende Inhalt für Strategieversionen zu finden ist eine beachtliche Leistung. Die aus diesen Inhalten mögliche und zu erwartende Reaktion des Wettbewerbs zu erkennen und zu berücksichtigen hebt diese Leistung auf ein höheres Niveau.

Wir können nicht sicher vorhersagen wie unsere Wettbewerber auf unsere Strategie reagieren werden, aber wir können die erwartbaren / möglichen Reaktionen ermitteln und deren Wirkung in unserer Strategie berücksichtigen.

Es ist empfehlenswert sich vorab Gedanken über die möglichen Reaktionen von Wettbewerbern auf die Inhalte unserer geplanten Social Media Strategie zu machen um nicht von vorhersehbaren Reaktionen überrascht zu werden. Handeln wir wie ein versierter Schachspieler und überlegen uns wie und mit welchen Zügen wichtige Wettbewerber auf eine Strategie reagieren können und wie sich diese Reaktionen auf unsere Situation / Strategie auswirken. 

Unsere Einschätzung der Wettbewerbsreaktionen basiert auf der 

• Kenntnis der Wettbewerber
• Kenntnis der Handlungsoptionen der Wettbewerber

Wenn wir über beide Grundlagen verfügen, fällt es uns leichter mögliche Reaktionsmöglichkeiten /Handlungsmöglichkeiten zu erkennen und deren Wahrscheinlichkeit und  zeitliches Eintreten einzuschätzen. Als Vorgehensweise für die Einschätzung der Handlungsoptionen der Wettbewerber hilft die Gegenüberstellung 

• der Ist-Situation des Wettbewerbers, 
• unserer Maßnahme und der 
• Kompetenzen und Erfahrungen des Wettbewerbers

jeweil bezogen auf die Inhalte der Strategiebestandteile. Hilfreiche Kritieren für die Einschätzung der Handlungsoptionen und Reaktionen sind

• die Anforderungen für ein Nachziehen der eigenen Position des Wettbewerbers in einem Strategiebestandteil – sowohl konzeptioneller wie auch technischer Natur.
• die geschätzte Dauer für ein nachziehen in einem Strategiebestandteil

Wann können wir Wettbewerbsreaktionen erkennen und berücksichtigen?

Um Wettbewerbsreaktionen erkennen und berücksichtigen zu können, müssen wir unseren Wettbewerb kennen. Das ist je nach Marktstruktur einfach bis beinahe unmöglich.

Erklärung

• In einem Monopol haben wir keinen Wettbewerb mehr. Damit ist das Thema schon durch.
• In einem Oligopol haben wir es mit einer Handvoll Wettbewerbern kennen, die sich im Auge behalten und relativ schnell auf einander reagieren.
• In einem Polypol haben wir es mit einer großen Vielzahl von Wettbewerbern zu tun die sich weder alle kennen, noch systematisch aufeinander achten oder reagieren.

Je nachdem in welchem Markt / in welchen Märkten wir aktiv sind, können oder müssen wir Wettbewerbsreaktionen berücksichtigen.

Wie können wir Wettbewerbsreaktionen erkennen und berücksichtigen?

Die Wettbewerbsreaktionen, die wir in unserer Strategie berücksichtigen wollen, sind die Handlungsoptionen des Wettbewerbs auf deren Marktsituation die durch unsere neue Strategie verändert wurde. D. h. wir betrachten die Wettbewerbssituation die sich durch unsere erfolgreich umgesetzte Social Media Strategie ergibt aus der Perspektive es Wettbewerbs und prüfen welche Handlungsoptionen der Wettbewerb in der neuen Wettbewerbssituation hat.

Dazu passen wir unsere Methode aus dem Modul Handlungsoptionen entsprechend an. Wir nehmen die Strategieversion die wir prüfen und überlegen, welche Handlungsoptionen einem Wettbewerber als Reaktion auf diese Inhalte möglich sind.

Ein Überblick über die Kerninhalte eines Strategieentwurfs und die darauf möglichen Wettbewerbsreaktionen macht die Wettbewerbsqualität des eigenen Inhalts deutlich. Nachfolgend ein Beispiel einer solchen Gegenüberstellung .

 Strategiedefinition-Strategieversion-WettbewerbsvergleichHerunterladen

In diesem Beispiel unterscheiden wir zwischen offensiven Reaktionen und defensiven Reaktionen.

• offensive Reaktion: die Wettbewerbsreaktion zieht nicht nur mit diesem Inhalt gleich, sie versucht darüber hinaus zu gehen und Wettbewerbsvorteile gegenüber dem Inhalt unseres Strategiebestandteils aufzubauen. Voraussetzungen für offensive Reaktionen sind entsprechende Handlungsoptionen. D. h. der Wettbewerb muss über Handlungsoptionen verfügen, die in ihrer Wettbewerbsqualität über unseren Inhalt hinausgehen. Dies ist nur möglich, wenn unser Inhalt diese Handlungsoption ermöglicht.
• defensive Reaktion: die Wettbewerbsreaktion zielt darauf ab, mit dem Inhalt unseres Strategiebestandteils gleich zu ziehen um ihn möglichst auszugleichen. Defensive Reaktionen sind die Handlungsoption, die offen ist, wenn keine leistungsfähigere Alternative verfügbar ist. Das ist der Fall wenn unser Inhalt das Maximum darstellt. Defensive Reaktionen haben es schwer einen etablierten Wettbewerbsvorteil auszugleichen.

Input für die Strategieentwicklung und Strategiebewertung: Erkennen wir das Inhalte unseres Strategieentwurfs vom Wettbewerb schnell und unkompliziert nachvollzogen und neutralisiert werden kann, sollten wir diesen Strategieentwurf noch einmal überarbeiten oder direkt aus der Entscheidung nehmen. 

Ergibt sich aus einer möglichen Wettbewerbsreaktion eine neue Wettbewerbssituation, die für uns erkennbar negativ ist, halten wir dies fest und passen unsere Inhalte in dem oder den Strategiebestandteilen so weit an, das wir die Folgen dieses Wettbewerbsreaktion korrigieren. D. h. wir nehmen in unseren Inhalten (unserer Strategiebestandteile) mögliche negative Wettbewerbsreaktionen und deren Wirkung vorweg.

Wie halten diese Situation fest, um – für den Fall einer Wettbewerbsreaktion – unsere Einschätzung zu prüfen und gegebenenfalls, wenn die Wettbewerbsreaktion anders ausfällt oder sich anders als erwartet auswirkt, in unseren Strategiebestandteilen nachzusteuern.

Fazit

1. wir sollten die Inhalte der Strategiebestandteile unserer Strategieversion vorab prüfen, ob sie durch Wettbewerbsreaktionen neutralisiert werden können. Ist dies der Fall und nicht zu verhindern und auch nicht zu korrigieren, hat die Strategieversion ein Leistungsproblem, das ihre Realisierung nicht empfehlenswert macht.
2. wir sollten bei der Entwicklung der Inhalte unserer Strategiebestandteile die möglichen Handlungsoptionen / Wettbewerbsreaktionen so weit wie nur möglich reduzieren in dem wir die für den Wettbewerb leistungsfähigsten Handlungsoptionen wählen, auch wenn eine Stufe weniger im Augenblick der Strategieentwicklung ausreichend erscheint.

Klassischer strategischer Fehler

Wenn wir mögliche Wettbewerbsreaktionen erarbeiten, verfallen wir leicht in einen strategischen Fehler.

• Wir orientieren uns an den Wettbewerbsreaktionen, die wir von unserem Wettbewerber erwarten. Also daran was wir glauben, wie der oder die Wettbewerber reagieren werden. Das ist tunlichst zu vermeiden, weil wir uns damit an einer fragwürdige Interpretation von nicht kompletten Informationen orientieren. Was erwartungsgemäß riskant und nicht empfehlenswert ist.
• Statt dessen orientieren wir uns bei den Wettbewerbsreaktionen, die wir in unserer Strategie berücksichtigen besser daran, was der Wettbewerb in seiner Situation tun könnte. Damit berücksichtigen wir alle seine Handlungsoptionen und sind auf der etwas sicheren Seite.

Wir können nicht sicher wissen, anhand welcher Prioritäten und Kriterien ein Wettbewerber auf eine neue Situation reagiert. Wir kennen vielleicht sein bisheriges Verhalten, aber das ist keine Garantie dafür sein künftiges Verhalten sicher voraussagen zu können. Vermeiden wir also das Fehlerrisiko das aus der Einschätzung des zu erwartenden Verhaltens des Wettbewerbs resultiert. Diese Vorgehensweise gibt eher Auskunft darüber wie wir uns selbst in einer entsprechenden Situation verhalten würden.