5.0.1 Strategiedefinition Grundlagen: Strategieschwerpunkte und Strategiealternativen

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Lernziel: Grundlagen der Entwicklung von Strategieschwerpunkten und Strategiealternativen

Lesedauer: ca. 21 Minuten

Die Ausgangssituation

Die Ausgangssituation unserer Strategiedefinition bilden unsere

• UnternehmensNutzen, die wir durch Social Media für unser Geschäftsmodell und weitere Unternehmensziele realisieren können.
• Themen und Themenbereiche für die wir eine Social Media Strategie definieren. Für diese Themenbereiche kennen wir deren Priorität für das Unternehmen sowie die Social Media Affinität der Themen / Themenbereiche.
• Social Media Handlungsoptionen und deren Wettbewerbsqualität, also die Einschätzung, was wir mit der jeweiligen Social Media Handlungsoption im Wettbewerb realisieren können. Die Social Media Handlungsoptionen liegen uns für die einzelnen Themen / Themenbereiche und für alle Themen / Themenbereiche vor.

Bevor wir mit der Strategiedefinition begonnen, ist es empfehlenswert sich zu versichern, das die Ausgangssituation dafür ausreichend stabil ist. D. h. das

• alle Beteiligten auf dem gleichen Stand sind und über die gleichen Informationen verfügen.
• über die UnternehmensNutzen die durch Social Media realisiert werden sollen, Übereinstimmung besteht.
• über die Themen / Themenbereiche, für die eine Social Media Strategie erstellt werden soll, Übereinstimmung besteht.
• die Einschätzung der Handlungsoptionen des Unternehmens – also inklusive der Prioritäten und Social Media Affinitäten – ebenfalls Übereinstimmung besteht.

Wir benötigen nicht nur eine stabile Grundlage für die Definition von Strategiealternativen sondern sollten auch vermeiden, das wir im Verlauf der Strategiedefinition diese Grundlagen verändern.

Strategische Schwerpunkte

Von einem strategischen Schwerpunkt sprechen wir wenn eine Strategie auf einen Fokus hin ausgerichtet ist, das heißt insgesamt, überwiegend oder ausschließlich einen bestimmten Schwerpunkt priorisiert.

Es gibt strategische Schwerpunkte, die aus der Business-Strategie – beispielsweise die Wettbewerbsorietierung besser oder einzigartig – übernommen werden oder die für Social Media frei gestaltet werden können.

Social Media basierte strategische Schwerpunkte ergeben sich aus den UnternehmensNutzen, die wir realisieren wollen und den Zielen der Strategie – also wie wir diesen UnternehmensNutzen realisieren wollen.

Der Sinn strategischer Schwerpunkte

In jedem Unternehmen sind Ressourcen begrenzt und nicht jeder Wettbewerb kann frei gestaltet und gewonnen werden. Diese simplen Fakten machen die Fokussierung einer Social Media Strategie empfehlenswert. Es ist besser in weniger Feldern (Themen) erfolgreich zu sein als in allen Feldern zu scheitern.

Die Entwicklung von Strategien besteht darin, sich für ein bestimmte Ziele und bestimmtes Verhalten zu entscheiden und sich bewußt gegen andere Alternativen zu entscheiden.

Definition strategischer Schwerpunkte

Nachfolgend behandeln wir verschiedene strategische Schwerpunkte. Wir behandeln die einzelnen Schwerpunkte individuell, was aber nicht bedeutet, das wir Schwerpunkte nicht kombiniere können. Allerdings sollten wir auch hier sehr strikt darauf achten, Strategien nicht zu überfrachten. Strategien aus der Kategorie der eierlegenden Wollmilchsau sind selten vielversprechende Erfolgsmodelle und eher ein deutliches Indiz dafür, das wir uns nicht zu Prioritäten und Entscheidungen durchringen konnten.

Mögliche / naheliegende Schwerpunkte für Strategien finden sich im Geschäftsmodell und im Wettbewerb.

• Unterstützung des Geschäftsmodells / UnternehmensNutzen aus Social Media für das Geschäftsmodell
  • bestehendes Geschäftsmodell insgesamt
  • bestehende Markt- / Kundenpotenziale / Kundensegmente
  • bestehende Kundenbeziehungen
  • Unternehmensleistungen / Wertangebote
  • bestehende Kanäle des Geschäftsmodells
  • neue Geschäftsmodelle
  • neue Märkte / Kundenpotenziale
  • neue Kundenbeziehungen
  • neue Unternehmensleistungen / Wertangebote
• Wettbewerb
  • Nutzung aller Wettbewerbschancen (Wettbewerbspositionen
  • Nutzung / Sicherung aller Wettbewerbspositionen in Themen mit Priorität

Schwerpunkt Geschäftsmodell

Social Media Strategien und Geschäftsmodell

Mit der Entwicklung von Social Media Strategien unterstützen wir Geschäftsmodelle. Damit betreten wir ein Feld in dem Social Media Spezialisten eher selten zuhause sind. Wir verfügen durch unsere Handlungsoptionen über einiges an Input wie wir das Geschäftsmodell und die Unternehmensziele durch Social Media unterstützen können. Dieser Input basiert weitestgehend auf dem Ist-Zustand des Geschäftsmodells und wir können nicht voraussetzen, das dieser Ist-Zustand auf Dauer zutrifft.

Um vorgesehene Veränderungen im Geschäftsmodell rechtzeitig zu berücksichtigen benötigen wir Input aus der Geschäftsleitung zu den Prioritäten und dem Fokus der Social Media Strategie damit wir die künftige Social Media Strategie so gestalten zu können, das Geschäftsmodell und Unternehmensziele auch zukünftig bestmöglich unterstützt werden.

Ihr Job ist es diesen Input anzufordern, nicht ihn zu erarbeiten. Sie bitten um den Input der Geschäftsführung, damit die Social Media Strategie den Unternehmenserfolg auch künftig bestmöglich unterstützt. Kann man ihnen diesen Input nicht geben, erarbeiten Sie die Social Media Strategie entsprechend den vorliegenden Handlungsoptionen.

Schwerpunkt komplettes Geschäftsmodell

Bei einer Strategie mit dem Schwerpunkt Geschäftsmodell richten wir die Strategie darauf aus, das gesamte Geschäftsmodell maximal zu unterstützen.

Die Entscheidung das komplette Geschäftsmodell des Unternehmens mit Social Media umfassend zu unterstützen, erscheint auf den ersten Blick selbstverständlich. Auf den zweiten Blick kann dieser Schwerpunkt für das Unternehmen eine Überforderung bedeuten.

Wenn wir das gesamte Geschäftsmodell des Unternehmens umfassend unterstützen wollen, müssen wir versuchen in allen Themen des Unternehmens die bestmögliche Wettbewerbsposition zu erreichen. Je nach Umfang der Themen und je nach Wettbewerbssituation wird die Aufgabenstellung so umfangreich, das sie mit den insgesamt verfügbaren Ressourcen des Unternehmens nicht realisierbar wird. Beispielsweise weil die Themen aufgrund einer Vielfalt von Kundensegmenten und Wertangeboten und vielleicht auch noch unterschiedlichen Kundenbeziehungen oder gar Kanälen so vielfältig sind, das sich nicht nur nicht unter einen Hut passen sondern die Anzahl der erforderlichen Hüte kaum noch darstellbar ist.

Sollte das Unternehmensmanagement trotzdem auf diesem Ansatz bestehen, ist nicht nur ein entsprechender Ressourcenbedarf zu berücksichtigen, sondern auch ein deutlicher Aufwand für das Management der Social Media Strategie. Es gibt Unternehmen, die dazu mehr oder weniger keine Alternative sehen, wie beispielsweise Unternehmensgruppen die sowohl b2b wie b2c Märkte in einer Vielzahl unterschiedlicher Regionen und Kulturen mit abweichenden Bedürfnissen bearbeiten.

In solchen Situationen hat sich eine Vorgehensweise bewährt, in der die Strategien weitgehend vor Ort mit definiert werden und die zentrale Instanz sich auf die strategische Ausrichtung und die Qualitätssicherung (also beispielsweise Eckbestandteile der Strategie und das Controlling der Ziele und Budgets) fokussiert.

Als eine fokussierte Unterstützung des kompletten Geschäftsmodells können wir die Fokussierung auf Themen mit hoher Priorität aus allen Bereichen des Geschäftsmodells bezeichnen. Damit fokussieren wir uns auf die wichtigsten Themen des gesamten Geschäftsmodells. Diese Fokussierung können wir erweitern um die Social Media Affinität von Themen. D. h. in diesem Fall würden wir uns auf die Themen des kompletten Geschäftsmodells fokussieren, deren Priorität hoch ist und deren Social Media Affinität für eine hohe Wirkung über Social Media erwarten lässt. Noch fokussierter wird unsere Social Media Strategie wenn wir neben diesen Kriterien (Priorität und Social Media Affinität von Themen) auch die möglichen Wettbewerbspositionen in diesen Themen berücksichtigen, also untere Strategie auf die Themen fokussieren, die hohe Priorität, hohe Social Media Affintät und eine mögliche führende Wettbewerbsposition beinhalten.

Diese Vorgehensweisen gelten sowohl für bereits bestehende Geschäftsmodelle wie für neue / veränderte Geschäftsmodelle.

Schwerpunkt Geschäftsmodellmodule

Wir können Social Media Strategien auch auf einzelne Bestandteile des Geschäftsmodells ausrichten. Dies kann aus Ressourcengründen Sinn machen als auch Teil einer sukzessiven Unterstützung des Geschäftsmodells durch Social Media sein. In letzterem Fall erweitern wir eine Social Media Strategie um die Unterstützung der einzelnen Geschäftsmodellmodule. Hierbei sollten wir aber die Strategie aus dem Blickwinkel des gesamten Geschäftsmodells ableiten und modular realisierbar gestalten. D. h. wir entwickeln eine Strategie die das gesamte Geschäftsmodell unterstützen kann und modular realisiert werden kann. Beispiele für Social Media Strategie mit Schwerpunkten in einzelnen Geschäftsmodellmodulen:

• Markt- / Kundenpotenziale bzw. Kundensegmente: hier konzentrierten wir unsere Strategie auf die Themen aus diesem Modul des Geschäftsmodells. Natürlich können wir die Strategie auch hier zusätzlich über Prioritäten, Social Media Affinität und Wettbewerbssituation fokussieren.
• Schwerpunkt Kundenbeziehungen: hier fokussieren wir uns auf die Nutzung von Social Media für die Kundenbeziehungen des Unternehmens. Je nach Schwerpunkten des Unternehmens kann die ganze Themenbereite der Kundenbeziehungen (alle Themen Kundenbeziehungen) oder eine fokussierte Strategie (Themen mit Priorität, SMA) entwickelt werden.
• Schwerpunkt Wertangebote / Unternehmensleistungen: diese Strategieschwerpunkte nutzen Social Media für die Produkte und Leistungen des Unternehmen (alternativ auch die Marke des Unternehmens). Auch hier kann eine fokussierte Strategie Sinn machen.
• Schwerpunkte Kanäle des Geschäftsmodells: dieser Strategieansatz konzentriert sich auf die Unterstützung der Kanäle des Geschäftsmodells durch Social Media. Auch hier kann eine weitere Fokussierung Sinn machen.

Hinweis: je weiter sich die Themen aus den einzelnen Geschäftsmodellmodulen überlappen desto mehr spricht für eine das ganze Geschäftsmodell umfassendere Social Media Strategie.

Die Erfordernisse des Geschäftsmodells kennen wir aus der Analyse für die Handlungsoptionen. Gleiches gilt für die grundsätzlichen Erfordernisse aus den Unternehmenszielen. Vom Management haben wir möglicherweise weitere Vorgaben für die strategische Ausrichtung unserer Social Media Strategie in Form zusätzlicher Unternehmenszielen erhalten. Diese Unternehmensziele arbeiten wir inhaltlich in Form von Prioritäten (für die jeweiligen Themen / Themenbereiche) oder zusätzlicher Themen mit entsprechenden Prioritäten in unsere Handlungsoptionen ein.

Kultureller Kontext von Strategien

Unternehmen haben, ähnlich wie Individuen, typische Verhaltensweisen. Manche agieren offensiv und vielleicht sogar aggressiv, andere verhalten sich eher vorsichtiger und wieder andere reagieren eher als das sie zuerst agieren.

Mit einer Strategie in Social Media, die dem grundsätzlichen Verhalten des Unternehmens nicht entspricht oder ihm sogar deutlich widerspricht haben wir es deutlich schwieriger die nötige Akzeptanz und Unterstützung im Unternehmen zu bekommen. Das bedeutet aber nicht, das eine vom typischen Verhalten unabhängiger agierende Strategie grundsätzlich nicht zu empfehlen ist. Sie ist nur deutlich anspruchsvoller und schwieriger in der Umsetzung und daher auch mit einem höheren Risiko verbunden. 

Orientieren wir uns – bewußt oder unbewußt – bei unserer Strategieentwicklung an dem kulturellen Kontext des Unternehmens laufen wir Gefahr uns zu wenig am Markt und zu sehr an unternehmensinternen Verhaltensweisen zu orientieren. Ein typisches Symptom oder Erkennungsmerkmal dafür ist die “Schere im Kopf” erkennbar an der Vorselektion oder Vermeidung von im Unternehmen kulturell nicht umsetzbaren oder schwierigen Vorgehensweisen.

Kulturelle Kontexte sollten nicht unterschätzt werden, aber sie sind primär für die Umsetzung von Strategien relevant. Es macht mehr Sinn eine innovative Strategie umzusetzen und dabei den kulturellen Kontext zu verändern als eine dem kulturellen Kontext entsprechende Strategie zu entwickeln und dabei hinter den Möglichkeiten zurück zu bleiben.

Strategiealternativen

Strategiealternativen setzen wir ein um das Potenzial unterschiedlicher Strategieansätze für die Nutzung von Social Media zu prüfen.

Begründung von Strategiealternativen

Für die Nutzung von Strategiealternativen gibt es verschiedene Begründungen

Unterschiedliche Unternehmensziele

Ermöglicht Social Media wertvolle Unternehmensziele, die nicht für eine gemeinsame Social Media Strategie geeignet sind und ist nicht direkt erkennbar welche Unternehmensziele für das Unternehmen sinnvoller sind – in der Bewertung von Nutzen für das Geschäftsmodell, Markt- und Wettbewerbssituation und Ressourcenbedarf – ist der Einsatz von Strategiealternativen ein Weg um die für das Unternehmen insgesamt empfehlenswertere Lösung zu finden, bzw. gleichwertige Alternativen zur Wahl stellen zu können.

Unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten

Auch bei gleichen Prioritäten in den Themen / Themenbereichen können wir vor unterschiedlichen Schwerpunkten für Strategien stehen, beispielsweise weil wir Inhalte von Kernstrategiebestandteilen unterschiedlich bewerten. Dies können unterschiedlich UserNutzen, Nutzungsformate, Beteiligungsangebote oder Motivationssysteme oder Social Media Kanäle sein, die für sich gesehen inhaltlich sinnvoll und begründbar sind und bei denen nicht sicher ist, welche Vorgehensweise eindeutig erfolgreicher zu sein verspricht.

Auch hier können kann die Entwicklung von Strategiealternativen eine empfehlenswerte Vorgehensweise sein, insbesondere wo es sich um deutlich abweichende Inhalte mit entsprechenden Auswirkungen handelt.

Quellen von Strategiealternativen

Wir entwerfen alternative Strategien um unterschiedliche mögliche und sinnvolle Handlungsoptionen oder Schwerpunkten zu prüfen.

Unsere Strategiealternativen basieren auf den Prioritäten sowie der Social Media Affinität unserer Themen und Themenbereiche sowie den Handlungsoptionen für Themen und Themenbereiche und last but not least dem UnternehmensNutzen.

Das Ziel der Entwicklung von Strategiealternativen besteht darin,

• aus Handlungsoptionen, Prioritäten und strategisch und nicht strategischen Schwerpunkten einzelne Erfolg versprechende Strategiealternativen zu definieren,
• Inhalte und Auswirkungen der Strategiealternativen zu prüfen. Dazu prüfen wir die Auswirkungen, Chancen und Risiken der Inhalte der einzelnen Strategiealternative wie der Strategiealternative insgesamt und bewerten anhand dieser Erkenntnisse die Qualität der einzelnen Strategiealternative.
• die bestmöglichen Strategiealternativen zu empfehlen (Entscheidung der Geschäftsführung). Die Entscheidung über eine Social Media Strategie fällt die Geschäftsführung. Unsere Aufgabe ist es der Geschäftsführung eine möglichst fundierte Entscheidungsgrundlage zu ermöglichen. Für eine echte Entscheidung bedarf es allerdings Alternativen, also Strategieoptionen. 

Quellen möglicher Strategiealternativen sind

• Unternehmensziele / UnternehmensNutzen
• Themen und Themenbereiche
• UserNutzen
• Nutzungsformate
• Partizipation
• Motivation
• Social Media Kanäle
• UnternehmensNutzen

Natürlich können Strategiealternativen auch aus Kombinationen dieser Quellen entstehen.

Nachfolgend einige Erläuterungen und Beispiele zur Entwicklung von Strategiealternativen aus diesen Quellen.

Strategiealternativen aus Themen / Themenbereichen

Strategiealternativen auf der Basis der Themen / Themenbereiche sind strategischer Natur, weil Themen Potenziale / Märkte darstellen.

Wir könnten beispielsweise Strategien für

• alle Themen von Geschäftsmodell und Unternehmenszielen erarbeiten. Das hat den Vorteil das wir alle Themen abdecken, die für das Unternehmen mehr oder weniger relevant sind. Das hat aber auch das Risiko das unsere Strategie Dem Vorteil – wir sprechen alle Themen (und damit Märkte und Zielgruppen) an, lassen also nichts aus – steht der Nachteil eines möglicherweise sehr hohen Anspruchs in Quantität und Qualität gegenüber sowie bei einer höheren Heterogenität der Themen auch das Risiko das die Strategie für die User nicht sofort überzeugend ist.
• Themen mit einer bestimmten Priorität fokussieren. Wir fokussieren uns auf die Themen die für den Erfolg des Geschäftsmodells besonders wichtig ist. Damit nutzen wir andere Themen nicht in Social Media.
• Themen mit hoher Social Media Affinität entwickeln. Wir fokussieren uns auf die Themen die in Social Media besonders relevant sind. Damit erzielen wir leichter Wirkung. Themen mit geringer Social Media Affinität versprechen weniger Wirkung.
• Themen mit hohem Wettbewerbspotenzial entwickeln. Wir fokussieren unsere Strategie auf die Themen in denen wir am ehesten Wettbewerbsvorteile erzielen können, weil der Wettbewerb hier schwach ist bzw. die vorhandenen Chancen nicht nutzt.

Natürlich können wir diese Kriterien auch entsprechend kombinieren, wobei jedes Kriterien natürlich auf der einen Seite die Strategie schärft, aber auch Themen ausgrenzt. Strategie besteht nicht zuletzt aus der Entscheidung etwas nicht zu tun.

Strategiealternativen aus dem UserNutzen

Wir haben es möglicher Weise mit verschiedenen sinnvollen UserNutzen zu tun. Einmal weil verschiedene attraktive UserNutzen noch offen – also vom Wettbewerb nicht eingesetzt – sind. Oder aber weil wir es mit heterogenen Usergruppen zu tun haben, die nur über mehrere UserNutzen erfolgreich angesprochen werden können. In letzterem Fall stehen wir vor der Entscheidung ob wir uns auf einen UserNutzen einigen und damit auf Usergruppen verzichten aber einen klaren und für alle angesprochenen User attraktiven Nutzen einsetzen können oder ob unsere Strategie zweigleisig / mehrgleisig fährt und wir damit mehrere Usergruppen ansprechen. In letzterem Fall sollten wir auch das Risiko bedenken, das wir in diesem Fall nicht sicher den passenden UserNutzen für jeden User einsetzen und damit Usergruppen wieder nicht erreicht werden.

Darüber hinaus können wir vor der Entscheidung stehen, einen für das Unternehmen einfacher zu realisierenden UserNutzen einzusetzen, der leichter kopiert werden kann oder einen anspruchsvolleren UserNutzen einzusetzen, der für das Unternehmen schwerer zu realisieren ist, aber im Wettbewerb schwieriger zu kopieren oder auszugleichen ist.

Strategiealternativen aus den Nutzungsformaten

Können wir zwischen verschiedenen Nutzungsformaten oder Kombinationen von Nutzungsformaten wählen, sind beispielsweise die Themen unserer Strategie sowohl für eine Audience wie für eine Community geeignet, kann es sinnvoll sein sich nicht sofort fest zu legen, sondern für beide Alternativen eine Strategieversion zu entwickeln, die die ganzen Vor- und Nachteile der jeweiligen Alternative aufzeigt. Insbesondere vorschnelle Entscheidungen aus unternehmensinternen Gründen werden damit verhindert.

Strategiealternativen aus der Partizipation

Userbeteiligung macht einen entscheidenden Anteil des Erfolgs in Social Media aus. Je nachdem wir wir Partizipation organisieren, kann auch der Aufwand dafür beträchtlich variieren. Die Nutzung von Beteiligungsangeboten ist sowohl von der Qualität des Angebots und hier insbesondere vom konkreten Nutzen aus der Beteiligung abhängig. Wir haben damit entsprechende Anforderungen an andere Kernstrategiebestandteile (UserNutzen, Motivation, Kanäle) die deren Inhalte mit prägen und aus denen sich verschiedene gangbare Strategiealternativen ergeben können.

Strategiealternativen aus der Motivation

Aus den möglichen Inhalten des Strategiebestandteils Motivation können Ansätze für Strategiealternativen resultieren, insbesondere wenn wir Userbeteiligung (Partizipation) durch Motivationssysteme belohnen wollen / können.

Strategiealternativen aus den Social Media Kanälen

Aus den anderen Kernstrategiebestandteilen resultieren Anforderungen an die Social Media Kanäle, die zu unterschiedlichen Strategieversionen führen können, die beispielsweise aus unterschiedlichen Kombinationen von externen und eigenen Social Media Kanälen bestehen. Benötigen wir beispielsweise aus dem Nutzungsformat oder der Partizipation Social Media Kanäle mit Leistungen, die von externen Plattformen nicht realisiert werden können, stehen wir vor der strategisch relevanten Alternative

• diese Anforderungen mit eigenen Plattformen zu erfüllen.
• auf das Nutzungsformat und seine Vorteile zu verzichten bzw. die Userbeteiligung auf einem geringeren Niveau mit weniger Wirkung anzusetzen.

Strategiealternativen aus dem UnternehmensNutzen

Strategiealternativen aus dem UnternehmensNutzen können aus der Situation resultieren das wir einen bestimmten UnternehmensNutzen mit den in der Wettbewerbssituation empfehlenswerten Handlungsoptionen nicht realisieren können, dieser UnternehmensNutzen aber als so wichtig erscheint, das er nicht sofort aus der Strategieentwicklung genommen werden sondern dafür eine Strategiealternative gesucht werden soll.  

Bewertung von Strategiealternativen

Die Bewertung / Prüfung von Strategieoptionen wird im Abschnitt Strategiebewertung behandelt. 

Entscheidung über Strategiealternativen – Strategieentscheidung

Strategiealternativen, die diese Prüfungen durchstanden haben und sich als empfehlenswert erwiesen haben, stellen wir dem Management zur Entscheidung vor. Dabei sollten wir darauf achten, dem Management eine klare entscheidungsfähige Entscheidungsvorlage zu liefern, die Vor- und Nachteile sowie die Konsequenzen der Entscheidung deutlich macht.

Praktische Nutzung von Strategiealternativen

Auch wenn es verlockend ist, Problemen mit Prioritäten über Strategieversionen zu umgehen, ist der Aufwand in der Nutzung von Strategiealternativen ein guter Grund um die Notwendigkeit von Strategiealternativen zuerst zu prüfen, bevor diese entwickelt werden. Strategiealternativen sind sinnvoll und wertvoll, wo sie einen erkennbaren Nutzen versprechen.

In der praktischen Nutzung behandeln wir die Entwicklung von Strategiealternativen wie die Entwicklung von Strategien, d.h. Prozesse und Abläufe sind die gleichen, werden daher auch nicht noch einmal gesondert erklärt.

Nicht strategisch begründete Strategiealternativen

Begründung für nicht strategische Strategiealternativen

Neben den oben erwähnten strategisch begründeten Strategiealternativen können Strategiealternativen auch aus unterschiedlichen Prioritäten und Präferenzen der an der Strategieentwicklung beteiligten Bereiche und aus unterschiedlichen Handlungsoptionen oder aus einer Kombination von beiden Faktoren resultieren.

Der Sinn dieser Strategiealternativen ist es anhand ihrer Entwicklung zu erkennen, welche Konsequenzen aus einem bestimmten Schwerpunkt oder einem bestimmten Inhalt einer Strategie resultieren. Diese Vorgehensweise kann sinnvoll sein, erhöht aber den Arbeitsaufwand in der Strategieentwicklung deutlich und verzögert damit die Entwicklung einer Social Media Strategie.

Strategiealternativen zu entwickeln um Entscheidungen komplett zu verlagern – in diesem Fall auf die Geschäftsführung, die dann über Strategiealternativen entscheiden muss – ist keine empfehlenswerte Vorgehensweise sondern eher ein Zeichen mangelnder Kompetenz oder Durchsetzung.

Horizontale und vertikale Wechselwirkungen

Strategiedefinition in Social Media ist auch deshalb herausfordernd, weil wir ausgeprägte horizontale und vertikale Wechselwirkungen haben. Hier zu Erinnerung diese Wechselwirkungen noch einmal erklärt.

• Horizontale Wechselwirkungen: die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Strategiebestandteilen. Also wie sich Ziele und Inhalte der Strategiebestandteile – insbesondere der Kernstrategiebestandteile – aufeinander auswirken. Beispielsweise wie sich die Entscheidung für ein Nutzungsformat auf andere Strategiebestandteile wie Partizipation, UserNutzen, Social Media Kanäle, Kommunikation, Reichweite usw. auswirkt und welche Auswirkungen diese Wechselwirkungen auf den Erfolg der Gesamtstrategie haben. Treffen wir Entscheidungen ohne diese Wechselwirkungen zu berücksichtigen kann sich dies ausgesprochen negativ auf den Erfolg einer Strategie auswirken. Diese Wechselwirkungen haben Sie im Modul Strategiebestandteile kennen gelernt.
• Vertikale Wechselwirkungen: die Wechselwirkungen von UnternehmensNutzen mit anderen Strategiebestandteilen stehen für die vertikalen Wechselwirkungen. Wollen wir einen UnternehmensNutzen für unser Geschäftsmodell realisieren, der beispielsweise auf der Voraussetzung eines Nutzungsformats basiert, stellt also der UnternehmensNutzen Anforderungen an den Inhalt des Strategiebestandteils Nutzungsformate. Diese Wechselwirkungen gehen aber in beide Richtungen. Das Leistungspotenzial des Nutzungsformats ermöglicht oder begrenzt – je nach Nutzungsformat – den möglichen UnternehmensNutzen. Diese Wechselwirkungen sollten wir bei der Strategiedefinition nicht ignorieren, da wir ansonsten Strategien entwickeln, die hinter dem möglichen Leistungspotenzial zurückbleiben oder in ihrem Wettbewerbsqualität verkrüppelt sind. Diese Wechselwirkungen haben Sie im Rahmen des Social Media Leistungspotenzials erkannt.

Konflikte und Kontroversen

• Konflikte: unterschiedliche Ziele und Prioritäten
• Kontroversen: gegensätzliche Ziele und Prioritäten

Im Verlauf der Strategieentwicklung ist strukturbedingt mit Konflikten und Kontroversen zu rechnen, die direkte Auswirkungen auf die Strategieentwicklung und deren Ergebnis haben können.

Ursachen für Konflikte und Kontroversen

Die Silos der Marktbearbeitung

Die Marktbearbeitung durch Unternehmen geschieht durch unterschiedliche Funktionsbereiche. Wir treffen beispielsweise auf Bereiche die sich auf

• Entwicklung von Produkten und Leistungsbereichen
• Verkauf und Vertrieb
• Kundendienst und Kundenbetreuung
• Marketing, Marktkommunikation

fokussieren. In der Realität geschieht die Marktbearbeitung in diesen Bereichen mehr oder weniger parallel und mehr oder weniger koordiniert. Wir sprechen daher auch von Funktions-Silos die parallel und mehr oder weniger abgestimmt agieren.

Auch wenn eine unkoordinierte oder wenig koordinierte Marktbearbeitung an sich schon problematisch ist, wirkt sich diese Vorgehensweise bislang nicht so negativ aus, das sie weitgehend geändert wird. Die Konsumenten sind mehr oder weniger gewohnt zu unterschiedlichen Zeiten mit unterschiedlichen Ziele über unterschiedliche Kanäle angesprochen zu werden.

Social Media Kanäle und Aufmerksamkeit

Unternehmen die Social Media nutzen, benötigen ihre eigenen Social Media Kanäle auch wenn sie innerhalb von externen Social Media Plattformen aufgebaut sind. Agieren Unternehmen in Social Media mit der gleichen Vorgehensweise wie bislang in einer parallelen Marktbearbeitung würden Social Media User von unterschiedlichen Funktionsbereichen mit unterschiedlichen Zielsetzungen gleichzeitig oder zeitlich versetzt angesprochen werden. Das kann in der Praxis zu unerwünschten Konsequenzen führen, deren Ursache nachfolgend erklärt wird.

• Der Nutzen eines Social Media Kanals liegt in seiner aktiven Reichweite, also den Usern die wir über den Kanal tatsächlich erreichen.
• Die Aufmerksamkeit die User einem Social Media Kanal schenken ist von der Relevanz der Inhalte dieses Kanals abhängig.
• Ob Inhalte eines Kanals für einen User relevant sind, hängt von den aktuellen Bedürfnissen des Users ab, die innerhalb kurzer Zeit variieren können. Auch grundsätzlich relevante Inhalte können zu unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedlich relevant sein. Wenn uns beispielsweise etwas grundsätzlich interessiert, aber im Augenblick kein Thema ist, ist dieser Inhalt weniger relevant.
• Bespielen unterschiedliche Funktionsbereiche mit unterschiedlichen inhaltlichen Schwerpunkten einen gemeinsamen Social Media Kanal, erhöht das die Wahrscheinlichkeit weniger relevanter bis irrelevanter Inhalte. Die Aufmerksamkeit der Social Media User für diesen Kanal leidet zwangsläufig.
• Nutzen unterschiedliche Funktionsbereiche eigene Kanäle erhöht diese für die User die Social Media Kanäle des Unternehmens, und multipliziert für das Unternehmen den Ressourcenbedarf um Reichweiten aufzubauen und aktuell zu halten

Im potenzialbasierten Strategiemodell organisieren wir die Marktbearbeitung über Funktionsbereiche hinweg anhand von Themen. Diese Themen können funktionsüberschreitend und/oder funktionsspezifisch sein. Da die Reichweiten über diese Themen aufgebaut und aktuell gehalten werden, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, das wir Aufmerksamkeit und Aktivitäten aufgrund irrelevanter Inhalte verlieren.

Da Funktionsbereiche bei diesem Ansatz – themenbasierte, funktionsübergreifende Reichweiten – keine “funktionseigenen” Reichweiten haben, reduziert sich das Risiko inkompatibler Nutzung der Reichweite. Es bleibt aber der Wunsch der Funktionsbereiche ihre Ziele in den gemeinsamen Social Media Kanälen adäquat vertreten zu sehen. Letzteres ist potenziell eine permanente Quelle für Konflikte.

Wir agieren mit Social Media in bestehenden Unternehmensstrukturen, die nicht zuletzt auch von der Bedeutung der einzelnen Funktionsbereiche geprägt sind. Social Media wirkt sich auf alle Funktionsbereiche aus. Das hat zur Folge, das jeder Funktionsbereich, der von Social Media profitieren kann oder gar zunehmend auf Social Media angewiesen ist, danach strebt, sein eigenes Stück Social Media zu erhalten, also eine eigene Social Media Strategie mit eigener social Media Infrastruktur anstrebt. Mit anderen Worten also die Silostruktur der Marktbearbeitung des Unternehmens auf Social Media übertragen versucht. Das trägt nicht nur wenig zur Attraktivität und zum Erfolg des Unternehmens in Social Media bei, es multipliziert wie erwähnt lediglich den Aufwand der Nutzung von Social Media.

Für das Social Media Management ergibt sich aus dieser Situation und der Funktion als “Owner” der Social Media Kanäle die Aufgabe, die Themen der Kanäle so zu bearbeiten, das alle alle erwünschten Unternehmensnutzen social media adäquat unterstützt / erzielt werden, das Unternehmen Social Media User nicht mit einer für die User irrelevanten und irritierenden Vielzahl von Social Media Kanälen vertreibt.

Für unsere Social Media Strategieentwicklung bedeutet dies, das wir das Siloverhalten aus Social Media fernhalten und die Social Media Anforderungen über die Wünsche der Funktionsbereiche stellen müssen. Auch das ist eine stabile Quelle für permanente Konflikte.

Macht und Budgets

Social Media benötigt eigene Ressourcen. Diese Ressourcen gehen zu Lasten anderer Funktionsbereiche. Erwarten Sie keine Begeisterung bei den Funktionsbereichen zu Gunsten von Social Media auf Mittel und Personal zu verzichten. Es ist eher zu erwarten, das die einzelnen Funktionsbereiche versuchen die Funktion Social Media zu übernehmen, um zu verhindern, das sie auf Mittel und Personal verzichten und in ihrer Arbeit auf einem anderen Funktionsbereich angewiesen sind.

In der Praxis hat dies dazu geführt, das Social Media in vielen Unternehmen Teil des Marketing wurde und daraus folgend mehr oder weniger als Vollstrecker einer Marketingkommunikation im Social Media Look agiert.

Diese Entwicklung ist aus Unternehmenssicht eine Fehlentwicklung, die entweder dazu führt, das Social Media auf die Funktion Marketingkommunikation in Social Media (Social Media Marketing) reduziert wird und andere Funktionen weniger oder gar nicht von Social Media profitieren oder der Funktionsbereich Marketing durch eine gesamtheitliche Nutzung von Social Media überfordert wird.

Die Entwicklung einer gesamtheitlichen Social Media Strategie, die an den Potenzialen von Social Media und dem Nutzen von Social Media für das gesamte Geschäftsmodell ausgerichtet ist, macht diese Fehlentwicklung deutlicher. Zugleich ist sie ein Ansatz um die Nutzung von Social Media auf eine breitere Basis zum Nutzen des ganzen Unternehmens zu stellen.

Für das Social Media Management ergibt sich daraus in doppelter Weise eine Chance und Herausforderung.

Für die Praxis Dieser Herausforderung werden Sie eher gerecht, wenn sie eine Social Media Strategie entwerfen, die dem gesamten Geschäftsmodell – und damit auch allen Funktionsbereichen – gerecht wird. Daraus ergibt sich zwangsläufig eine entsprechende Position für Social Media im Unternehmen.