5.1.x Strategiedefinition Anwendung: Kerninhalte Themen und Strategieversionen

Inhalt

Wir leiten die Kerninhalte des Strategiebestandteils Themen ab.

Lernziel

Lernziel ist die Fähigkeit die Inhalte von Strategien / Strategieversionen auf der Basis der Social Media Handlungsoptionen für Geschäftsmodell und Unternehmensziele für den Strategiebestandteil Themen ableiten zu können. 

Lesezeit: ca. 34 Minuten

Ausgangssituation

Beginnen wir mit der Informationsbasis. Wir kennen

• die Handlungsoptionen die wir für die Themen unserer Strategie / Strategieversion haben.
• die Social Media Affinität der einzelnen Themen / Themenbereiche.
• die Prioritäten der Themen / Themenbereiche für das Unternehmen und weitere Prioritäten / weiterer Fokus für unsere Strategie.
• die Wettbewerbssituation in den einzelnen Themen / Themenbereichen.

Wir verfügen über das erforderliche strategische know how. Insbesondere kennen wir

• das Potenzial von Social Media als Gamechanger für Geschäftsmodelle wie für Wettbewerbssituationen und können es nutzen und gestalten.
• das Leistungspotenzial von Social Media insgesamt und können es praktisch erschliessen.
• die Strategiebestandteile im potenzialbasierten Strategiemodell und deren Zusammenwirken und Wechselwirkungen und können diese Strategiebestandteile inhaltlich kompatibel gestalten.

Unsere Social Media Kompetenz ermöglicht es uns

• die möglichen Inhalte der Kernstrategiebestandteile (UserNutzen, Nutzungsformate, Partizipation, Motivation und Kanäle) zu erkennen und deren Leistungspotenzial in den Wettbewerbssituationen einzuschätzen.
• diese Inhalte praktisch gestalten und umsetzen und die Anforderungen an Kompetenzen und Ressourcen zu bestimmen.

Unsere Marktkompetenz – des gesamten Unternehmens – ermöglicht uns die erwartbaren / wahrscheinlichen Wettbewerbsreaktionen auf die Inhalte unserer Strategie einzuschätzen.

Bei der Ableitung der Inhalte der einzelnen Strategiebestandteile berücksichtigen wir

• die Prioritäten / den Fokus der Strategie / Strategieversion.
• die Anforderungen die sich aus den Inhalten von Strategiebestandteilen für andere Strategiebestandteile ergeben,
• die Wechselwirkungen zwischen den Inhalten der einzelnen Strategiebestandteile.

Ist eine dieser Voraussetzungen nicht gegeben, können wir von einer problematische Ausgangssituation für die Strategiedefinition ausgehen, die nicht nur die Definition der Inhalte erschwert sondern auch zu einem höheren qualitativen Risiko für die Strategie führt.

Aufgabe

Wir erarbeiten die Inhalte des Strategiebestandteil Themen und Themenbereiche.

Ableitung der Kerninhalte

Für die Ableitung der Kerninhalte der Strategie befassen wir uns jetzt mit den Entscheidungen über die Inhalte der wichtigsten Strategiebestandteile, die nachfolgend noch einmal erklärt werden.

Empfehlung

Der Einfachheit halber legen Sie für die Inhalte der Strategiebestandteile die jeweiligen Strategiebestandteile an und halten dort Inhalte, Wechselwirkungen, Ressourcenbedarf, etc. fest. Damit haben wir nicht nur die Inhalte der Strategiebestandteile in diesem Modul festgehalten sondern auch die Arbeitsschritte über die wir diese Inhalte abgeleitet haben. Dies dient nicht zuletzt der Nachvollziehbarkeit der Inhalte.

Die praktische Anwendung: wenn wir also die Inhalte für den Strategiebestandteil UserNutzen in der Strategiedefinition festgelegt haben, übertragen wir diese Inhalte direkt in die Arbeitsvorlage des Strategiebestandteils UserNutzen. Anhand dieser Inhalt erarbeiten wir die Arbeitsvorlagen der einzelnen Strategiebestandteile. Die Arbeitsvorlagen für die Ermittlung der Inhalte der einzelnen Strategiebestandteile behalten wir in der Dokumentation der Strategiedefinition.

• Ermittlung der Inhalte: Dokumentation der Arbeitsvorlagen im Modul Strategiedefinition.
• Anwendung der Inhalte: Übertragung der Inhalte der Strategiebestandteile in die Arbeitsvorlagen der einzelnen Strategiebestandteile im Modul Strategiebestandteile.

Überblick Strategiebestandteile und Ablauf

Die Eckpunkte / Kerninhalte unseres Strategieentwurfs leiten wir über über die folgenden Arbeitsschritte und in dieser Reihenfolge ab: 

Arbeitsschritt 1: Ableitung der Inhalte der Strategiebestandteile entsprechend der definierenden Natur der Strategiebestandteile.

1. Themenbereiche: damit legen wir fest in welchen Märkten / Teilbereichen der Märkte wir mit Social Media agieren und welche Ziele wir in den Themen / Themenbereichen mittels der Strategie erreichen wollen. Aus unterschiedlichen Themen / Themenbereichen und aus unterschiedlichen Inhalten in den Strategiebestandteilen Nutzungsformate, UserNutzen, UnternehmensNutzen, Motivation, Partizipation und Social Media Kanäle ergeben sich mögliche unterschiedliche Strategieversionen / Strategiealternativen.
2. UserNutzen: wir entscheiden uns für einen oder mehrere UserNutzen, die wir durch unsere Social Media Strategie genieren. Der UserNutzen schafft die Attraktivität unserer Social Media Strategie. Wir legen neben dem UserNutzen auch die Wirkung fest, die wir mit diesem UserNutzen erreichen wollen. 
3. Nutzungsformate: damit legen wir fest, mit welchen Nutzungsformaten wir in den ausgesuchten Märkten agieren wollen. Die eingesetzten Nutzungsformate haben einen weitgehenden Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit einer Strategie, weil sie die Leistungsfähigkeit der Social Media Angebote definieren. Wir legen bei den Nutzungsformaten auch die Wirkung als Ziele fest, die wir durch die Nutzungsformate für die Unterstützung des Geschäftsmodells, der Unternehmensziele und die Gestaltung der Wettbewerbssituation erreichen wollen. 
4. Partizipation: durch die Beteiligung der Social Media User erzielen wir deutlich mehr Wirkung – sofern die Beteiligung auf die gewünschte Wirkung einzahlt. Wir legen also Art und Umfang der Beteiligung fest, die Wirkung (Ziele) die wir damit erreichen wollen und definieren, wie wir diese Ziele erreichen.  
5. Motivation: Über die Motivation sorgen wir für die Nutzung unserer Social Media Angebote und darüber für die gewünschte Wirkung. Je nach Eignung können wir individuell und situativ motivieren oder umfassende Motivationsstrukuren einsetzen um diesen Bestandteil unserer Strategie zu einem Wettbewerbsvorteil zu gestalten. Wir legen also die Motivationsmethode und -strukture fest sowie die quantitative und qualitative Wirkung, die wir damit erzielen wollen.
6. Social Media Kanäle: Die eingesetzten Social Media Kanäle sind die Verbindungen zu unserern Usern und damit unverzichtbar. 

Aus diesen Strategiebestandteilen ergibt sich die Wettbewerbsfähigkeit unseres Strategieentwurfs. 

Arbeitsschritt 2: Im darauf folgenden Schritt formulieren wir die Inhalte aller Strategiebestandteile. D. h. anhand der Inhalte der Kernstrategiebestandteile leiten wir die Inhalte der anderen Strategiebestandteile ab, bzw. ergänzen sie. Damit haben wir eine komplett ausformulierte Strategie auf der Basis der einzelnen Strategiebestandteile.

Danach prüfen wir die Wechselwirkungen der Inhalte der einzelnen Strategiebestandteile untereinander.

Arbeitsschritt 3: Wir prüfen den Strategieentwurf, auf seine Qualität, in dem wir die Qualität des Strategieentwurfs in den Feldern

• UnternehmensNutzen (dezidiert für die Module des Geschäftsmodells und die Unternehmensziele)
• Wettbewerbsleistung: Wettbewerbsqualität
• Wettbewerbsleistung: Wettbewerbsreaktionen
• Bewertung Annahmen und Voraussetzungen
• Ressourcenbedarf
• Unternehmensoptionen

ermitteln.

Arbeitsschritt 4: wir vergleichen die einzelnen Strategieentwürfe um die Strategieentwürfe mit der höchsten Qualität zu ermitteln. (Strategiebewertung).

Arbeitsschritt 5: Wenn wir einen oder mehrere Strategieentwürfe als final definieren können, legen wir diesen / diese dem Management zur Entscheidung vor.

Das Big Picture der Handlungsoptionen zeigt uns die Möglichkeiten aus denen wir eine Strategie entwickeln. Diese Möglichkeiten können allerdings auch verführerisch sein.

Grundsatz: Eine Strategie besteht nicht darin die besten / leistungsfähigsten Inhalte der einzelnen Strategiebestandteile zu addieren. Eine Strategie besteht darin Wettbewerbsvorteile dort zu gestalten, wo sie entscheidend sind, also auch darin, nicht in irrelevante Wettbewerbsvorteile zu investieren. Strategie besteht nicht nur aus dem wir tun, sondern auch aus dem was wir nicht tun.

Unser wichtigstes Kriterium für die Entwicklung der Strategie ist die Frage in welchem Thema, in welchen Themen wir entscheidende Wettbewerbsvorteile oder eine entscheidende Wettbewerbsposition mit Social Media generieren können.

Zur Orientierung helfen die folgenden Leitsätze:

• Wir müssen nicht in allen Themen und Inhalten der Strategie führend sein, aber wir müssen in den entscheidenen Themen / Themenbereichen möglichst dauerhafte / strukturelle Wettbewerbsvorteile aufbauen.
• Wettbewerbsvorteile und -positionen bauen wir über UserNutzen, Nutzungsformate, Partizipation, Motivation und Social Media Kanäle auf.
• Strukturelle Wettbewerbsvorteile sind wertvoller als inhaltliche Wettbewerbsvorteile.
• Inhalte (und Strategien), die dem Unternehmen Optionen sichern oder erweitern sind wertvoller als solche, die Optionen reduzieren.
• Ressourcen reduzieren unsere Optionen nur, wenn wir über sie weder verfügen noch sie beschaffen können.

Kerninhalt Themen unserer Strategie

• Aufgaben: Finales Festlegen des Themenumfangs der Strategie / der Strategieversionen und der Wettbewerbsposition, die wir in diesen Themen mit diesem Strategieentwurf erreichen wollen. Wir haben die Prioritäten der Themen und Themenbereiche bereits definiert. Hier ergibt sich die letzte Möglichkeit die Prioritäten und damit die Themen der Strategie anzupassen bzw. zu verändern. Darüber hinaus prüfen wir die Auswirkungen aus der Entscheidung Themenumfang auf den UnternehmensNutzen aus Social Media.
• Beteiligte: alle tangierten Funktionsbereiche des Unternehmens
• Ergebnis: finaler Themenumfang unserer Strategie / unserer Strategieversionen
• Quellen: Social Media Handlungsoptionen (Geschäftsmodell, Unternehmensziele

Wir legen die Themen unserer Strategie und die Ziele für diese Themen über die folgenden Arbeitsschritte fest.

1. Definition der finalen Themen der Social Media Strategie
2. Definition der Wettbewerbsziele (Wettbewerbsposition) der Themen der Social Media Strategie.
3. Definition des UnternehmensNutzen, den wir mit dieser Social Media Strategie in den jeweiligen Themen realisieren wollen.

Erklärung / Vorgehensweise

Arbeitsschritt 1: Die Themen / Themenbereiche unserer Strategie haben wir im Vorfeld der Erarbeitung unseres Big Pictures definiert. Hier ist also eigentlich nichts mehr zu entscheiden. Eigentlich deshalb, weil aus den Handlungsoptionen der Kernstrategiebestandteile durchaus weitere Strategieversionen resultieren können. Zur Erinnerung: Strategieversionen können aus den unterschiedlichen Prioritäten von Themen so wie aufgrund unterschiedlicher Social Media Affinität der Themen resultieren. Weitere wichtige Quellen für verschiedene Strategieversionen sind die Handlungsoptionen für die Kernstrategiebestandteile und deren Wettbewerbsfähigkeit.

Möglicherweise haben wir für alternative Themenumfänge bereits Strategiealternativen vorgesehenen. Der Einfachheit halber gehen wir von einem bereits beschlossenen Themenumfang aus. Im Fall von Strategieversionen auf Grund unterschiedlicher Themenbandbreiten wenden wir die nachfolgenden Inhalte für die einzelnen Strategieversionen an.

Nutzen wir diese Station in der Strategiedefinition also zu einer letzten Überprüfung:

• Sind die Prioritäten der Themen noch aktuell und allgemein gesichert?
• Sind die Themen, die wir in der Strategie nutzen allgemein akzeptiert und begründet?
• Sind die Themen, die wir in der Strategie nicht nutzen allgemein akzeptiert und begründet?
• Ist der UnternehmensNutzen aus der Strategie für die einzelnen Themen mit den betroffenen Funktionsbereichen abgestimmt und akzeptiert?

Zusätzlich kann es sinnvoll sein Themen / Themenbereiche in eine Strategie aufzunehmen, die aufgrund ihrer Priorität nicht zwingend in der Strategie berücksichtigt werden müssten, aber durch die Handlungsoptionen einen Unternehmensnutzen ermöglichen, der mitgenommen werden soll.

Das Ergebnis dieses Arbeitsschritts – falls sie ihn noch nicht vollzogen haben – sind die Themen / Themenbereiche der Social Media Strategie.

Das Ergebnis – die Themen unserer Strategieversion – als Arbeitsvorlage festgehalten könnte beispielsweise so aussehen:

Arbeitsschritt 2: Die Festlegung der Wettbewerbsposition: wir legen fest, welche Wettbewerbsposition wir im jeweiligen Themenbereich erreichen wollen und können – also ob wir in dem jeweiligen Thema / Themenbereich eine Führende Wettbewerbsposition, eine gleichwertige Wettbewerbsposition (mit dem Wettbewerb) oder eine schwächere Wettbewerbsposition realisieren können. Damit geben wir die Messlatte vor, die wir mit den anderen Kernbestandteilen unserer Strategie realisieren müssen.

Hier zur Erinnerung ein Beispiel für die Darstellung der Social Media Handlungsoptionen mit möglichen Optionen in den einzelnen Themen. Was in dieser Darstellung als “Option” bezeichnet wird, ist in der Anwendung ein konkreter Ansatz für den Inhalt des entsprechenden Strategiebestandteils. Die Option bei den Nutzungsformaten wäre also ein für das jeweilige Thema / den Themenbereich mögliches Social Media Nutzungsformat. Die Einfärbung des Feldes informiert uns über die Wettbewerbsqualität dieser Option in Form der damit möglichen Wettbewerbsposition.

Bestimmung der Wettbewerbsziele in Form von Wettbewerbspositionen: Wir orientieren uns bei dieser Entscheidung primär an der Wettbewerbssituation, der Priorität der Themen für das Unternehmen (aus Geschäftsmodell und Unternehmenszielen) sowie der Social Media Affinität. Wie wir unsere gewünschten Wettbewerbsziele erreichen könnten, zeigen die Optionen und deren Qualität in den Social Media Handlungsoptionen auf.

Hinweise: wir definieren Wettbewerbsziele, weil wir uns um einen gewünschten UnternehmensNutzen durch Social Media zu schaffen zuerst im Wettbewerb in Social Media behaupten müssen. Die Wettbewerbsziele definieren wir in Form von Wettbewerbspositionen um deutlich zu machen, welche Position wir im Wettbewerb erreichen wollen und müssen um unsere UnternehmensNutzen realisieren zu können. Ohne Erfolg in Social Media kein UnternehmensNutzen. Digitale Wettbewerber – wie Social Media – setzen für einen Erfolg eine führende Position im Wettbewerb voraus.

• Ergebnis dieses Arbeitsschritts: Wettbewerbsziele für die einzelnen Themenbereiche

Nachfolgend das Beispiel einer Arbeitsvorlage für diesen Arbeitsschritt.

Arbeitsschritt 3: Themen und UnternehmensNutzen aus Social Media

Mit der Entscheidung über die Themen / den Themenumfang unserer Social Media Strategie entscheiden wir auch, welchen UnternehmensNutzen wir mit dieser Strategie aus Social Media generieren wollen.

Diese Auswirkung der Entscheidung sollte zum Zeitpunkt der Entscheidung bekannt sein und auch entsprechend festgehalten werden. Hierzu können Sie eine Übersicht wie die nachfolgende verwenden.

Hinweise: wir erzielen UnternehmensNutzen für einen oder mehrere Themenbereiche. Gewichten wir Themenbereiche so gering, das wir sie anschließend in der Social Media Strategie nicht mehr berücksichtigen, ist der entsprechende UnternehmensNutzen eher unwahrscheinlich. Ein tatsächlich eintretender UnternehmensNutzen ist dann eher das Ergebnis eine Auswirkung aus anderen Themenbereichen als ein gezielt angesteuertes Ergebnis.

Dieser Arbeitsschritt ist weniger ein neues Ergebnis einer weiteren Entscheidung als die Darstellung der Konsequenz aus der Entscheidung über die Themen der Strategie. Ziel dieser Darstellung ist den Beteiligten eine wichtige Konsquenz der Entscheidung über die Themen der Strategie deutlich zu machen.

Nachfolgend ein Beispiel für eine Arbeitsvorlage mit der wir den Überblick über die UnternehmensNutzen schaffen, die wir über die Themen in unserer Social Media Strategie realisieren könnten.

Dieser Überblick fokussiert sich auf den UnternehmensNutzen, der in Social Media in den einzelnen Themen geschaffen werden könnte. Wir können diesen Überblick auch mit den dafür möglichen Wettbewerbspositionen aus unserem vorigen Arbeitsschritt kombinieren. Dieser ergänzte Überblick zeigt uns, welcher UnternehmensNutzen durch eine schwächere Wettbewerbsposition eventuell gefährdet ist.

Der Nutzen dieser Übersicht liegt darin, das wir die Möglichkeiten für Wettbewerbspositionen und den gewünschten UnternehmensNutzen nach Themen / Themenbereichen unserer Strategie in einfacher Form gegenübergestellt sehen. Damit haben Sie die Frage beantwortet, was eine Social Media Strategie – für diese Themen – aufgrund des Social Media Leistungspotenzials und der Wettbewerbssituation für das Geschäftsmodell und die Unternehmensziele leisten könnte. Könnte deshalb, weil wir dazu noch die erforderlichen Inhalte unserer Social Media Strategiebestandteile erfolgreich im Markt umsetzen müssen. Könnte auch deshalb, weil diese Situation eine Momentaufnahme ist und beispielsweise das Verhalten des Wettbewerbs sich noch vor dem Start unserer Strategie oder aufgrund unserer Strategie verändern kann.

Ressourcenbedarf Kerninhalt Themen

Der Ressourcenbedarf der Kerninhalte der Themen entspricht dem Ressourcenbedarf der Strategie. Um den Ressourcenbedarf zu ermitteln müssen wir also zuerst die Inhalte der Kernstrategiebestandteile definieren und deren Ressourcenbedarf beschreiben.

Anforderungen an andere Strategiebestandteile

Wir leiten die Anforderungen an andere Strategiebestandteile aus dem Strategiebestandteil Themen ab.

Grundlage dafür:

• die Themen unserer Strategie
• die Wettbewerbspositionen, die wir in diesen Themen erreichen wollen
• die Anforderungen an die Leistung der Strategiebestandteile für diese Wettbewerbspositionen anhand
  • der Handlungsoptionen für die Themen
  • erwartbarer Wettbewerbsreaktionen

Beispiele für Anforderungen aus dem Inhalt des Strategiebestandteils Themen an andere Strategiebestandteile.

• UserNutzen: wir haben aus dem Strategiebestandteil Themen einen oder verschiedene UserNutzen festgelegt, mit denen wir die gewünschten Wettbewerbspositionen erreichen können. Diese UserNutzen sind Anforderungen oder Vorgaben aus dem Strategiebestandteil Themen für den Strategiebestandteil UserNutzen.
• Nutzungsformate: wir kennen über die Handlungsoptionen in Social Media die möglichen Nutzungsformate für die Themen unserer Social Media Strategie. Aus den Handlungsoptionen erkennen wir auch mit welchen Nutzungsformaten die gewünschte Wettbewerbsposition eher möglich ist. Nutzungsformate, die unsere gewünschte Wettbewerbsposition – in allen Themen der Strategie – erreichen können sind die Vorgaben für den Strategiebestandteile Nutzungsformate.
• UnternehmensNutzen: wir wissen welcher UnternehmensNutzen in den einzelnen Themen durch Social Media realisierbar ist. Die UnternehmensNutzen, die wir über unsere Themen voraussichtlich realisieren können, sind unsere Vorgaben für den Strategiebestandteil UnternehmensNutzen.
• Partizipation: Die Beteiligungsangebote, mit denen wir die gewünschte Wettbewerbsposition in unseren Themen realisieren können, ist / sind Anforderungen / Vorgaben für unseren Strategiebestandteil Partizipation.
• Motivation: Die Motivationsmethoden und -strukturen, mit denen wir die gewünschte Wettbewerbsposition in unseren Themen realisieren können, ist / sind Anforderungen / Vorgaben für unseren Strategiebestandteil Motivation.
• Social Media Kanäle: Die Social Media Kanäle, die für unsere Themen relevant sind, sind Anforderungen an den Strategiebestandteil Social Media Kanäle.

Beispiel einer Arbeitsvorlage (Übersicht) mit den Anforderungen an andere Strategiebestandteile sowie den Anforderungen von anderen Strategiebestandteilen.

Diese Übersicht nutzen wir als Teil der Strategiebestandteile und erarbeiten ihre Inhalte aus der Strategiedefinition. Mit anderen Worten: wir definieren die Inhalte der einzelnen Strategiebestandteile entsprechend ihrer Bedeutung und ermitteln dabei auch die Anforderungen an andere Strategiebestandteile. Im Laufe der Strategiedefinition ergeben sich ausgehend von den Themen / Themenbereichen und deren Wettbewerbszielen die Anforderungen an die anderen Kernstrategiebestandteile. Aus den Inhalten der Kernstrategiebestandteile resultieren die Inhalte der anderen Strategiebestandteile.

Kerninhalte Partizipation in unserer Strategie

Wenn wir zur Bestimmung der Kerninhalt des Strategiebestandteils Partizipation kommen, haben wir bereits aus den Strategiebestandteilen Themen, UserNutzen und Nutzungsformate Anforderungen an diesen Strategiebestandteil vorliegen. Diese Anforderungen berücksichtigen wir bei der Bestimmung der Inhalte des Strategiebestandteils Partizipation.

Ausgangssituation: wir kennen die besten und wettbewerbsfähigsten Handlungsoptionen für die Partizipation für unsere relevanten Themen. Mit Hilfe der Partizipation von Social Media Usern in unserer Strategie nutzen wir die Social Media User als zusätzliche Ressourcen und als Wettbewerbsvorteil so weit dies die Themen und die anderen Strategiebestandteile ermöglichen.

• Aufgabe: Festlegen des oder der Partizipationsangebote und -strukturen der Strategie / der Strategieversionen
• Beteiligte: Social Media Management, tangierten Funktionsbereiche des Unternehmens für die Unterstützung der Strategie hilfreich.
• Ergebnis: Partizipationsmöglichkeiten und -strukturen unserer Strategie / unserer Strategieversionen
• Quellen: bewertete Social Media Handlungsoptionen

Was wir festlegen

Wenn wir die Beteiligungsangebote unserer Social Media Strategie festlegen, bauen wir damit einen Teil der Infrastruktur unseres Social Media Angebots oder verzichten auf diesen Bestandteil. Die Partizipation trägt nicht nur nachhaltig zur Attraktivität eines Social Media Angebots bei, sie ist auch ein Hebel für den Erfolg des Angebots. Deshalb ist es wichtig, das wir diesen Strategiebestandteil sorgfältig und unter Berücksichtigung seiner Leistungspotenziale gestalten. Dazu gehört, das wir uns über Art, Struktur, Organisation, Funktionen und nicht zuletzt den Nutzen einer Beteiligung klar sind und diese entsprechend definieren.

Art der Beteiligung

Findet die Userbeteiligung

• individuell: die Userbeteiligung findet aus einer individuellen Regung oder Reaktion statt und wird nicht durch andere beeinflusst oder ausgelöst.
• spontan: der User reagiert spontan in Form einer Beteiligung ohne in einer Form eingebunden zu sein. Klassisches Beispiel dafür ist das Liken eines Beitrags. Die Beteiligung ist Ausdruck einer spontanen Reaktion.
• organisiert: der User engagiert sich als Teil einer Gruppe und versteht seinen Beitrag als Beitrag zur Leistung einer Gruppe. Klassisches Beispiel dafür ist das Engagement von Usern in einer organisierten Form wie zum Beispiel als Moderatoren eines Forums.
• permanent: der User engagiert sich in einem festen Rahmen. Beispiel dafür kann die Mitwirkung in einer Gruppe von Usern als Volunteers sein.
• als Teil sozialen Zusammenwirkens: der Beitrag ist auf die Pflege des sozialen Lebens und Miteinander einer Gruppe ausgerichtet.
• öffentlich: die Beteiligung ist öffentlich sichtbar und nicht in ihrer Wirkung oder Reichweite begrenzt.
• geschlossen: die Beteiligung findet in einem geschlossenen Raum statt und ist nur für diesen Raum erkennbar.
• einfach: beispielsweise mit dem simplen Klick auf einen Button
• komplex: beispielsweise mit der Übernahmen von Aufgaben oder der Funktion in einer Organisation.

statt.

Was für unsere Userbeteiligung in Frage kommt hängt nicht zuletzt von der Eignung des Themas im Sinn ihrer Social Media Affinität und der Relevanz des Themas für die User ab.

Organisation der Beteiligung

Findet die Beteiligung die wir unseren Usern anbieten im Rahmen einer organisierten Gemeinschaft oder als individuelle Reaktion oder individuelles Engagement statt. Kann sich der User spontan beteiligen oder nur als Teil einer Gruppe.

Nutzen der Beteiligung für den User

Wir beschreiben den Nutzen, den der User aus der Beteiligung ziehen kann und seine Motivation sich zu beteiligen.

• Stammen Nutzen und Motivation der Beteiligung aus dem eigentlichen UserNutzen des Social Media Angebots? Können wir den UserNutzen unseres Social Media Angebots durch die Beteiligung von Social Media Usern erhöhen? Kann dies einen Netzwerkeffekt begründen?
• Ergibt sich aus der Beteiligung ein zusätzlicher Nutzen für den User und welche Motivation spricht dieses Beteiligungsangebot an.

Je attraktiver der Nutzen aus der Beteiligung für den User ist, desto wahrscheinlicher ist das dieses Angebot auch genutzt wird.

Nutzen der Beteiligung für das Unternehmen

Es gibt Nutzen einer Userbeteiligung die sofort auf den UnternehmensNutzen einzahlen, oder die es indirekt tun. Userbeteiligung ohne klaren Nutzen für das Unternehmen sind fragwürdig. Bei der Einschätzung des UnternehmensNutzens aus der Userbeteiligung ist sowohl die Unterstützung der Social Media Strategie / des Social Media Angebots als auch die direkte Unterstützung des Geschäftsmodells durch die Userbeteiligung relevant.

Es macht Sinn den UnternehmensNutzen aus der Userbeteiligung klar darzustellen, weil dafür einmal Unternehmensressourcen eingesetzt werden und nicht zuletzt auch weil damit möglicherweise ein neues Verhalten für das Unternehmen – in Form der Beteiligung von Usern – erforderlich ist. Neue Verhaltensweisen werden in Unternehmen leichter akzeptiert wenn deren Nutzen erkennbar und überzeugend ist.

Funktionen für die Beteiligung

Aus den Entscheidungen für die konkrete Beteiligung von Usern im Rahmen unseres Social Media Angebots resultiert der Bedarf an Funktionen die diese Beteiligung ergonomisch und attraktiv ermöglichen.

Wenn wir die Beteiligungsmöglichkeiten der User in unserer Social Media Strategie definiert haben, leiten wir davon das Anforderungsprofil der Funktionen ab, mit denen diese Beteiligungsmöglichkeiten realisiert werden.

Erklärung und Vorgehensweise

Wir suchen die Beteiligungsangebote und -strukturen, die – in allen Themen oder der Mehrzahl der Themen – sowohl den UserNutzen als auch die Wettbewerbsfähigkeit der Strategie und so weit als möglich den Unternehmensnutzen unterstützen. Als Input dafür nutzen wir die Partizipationsangebote die wir in unseren Social Media Handlungsoptionen erarbeitet haben. Wir beachten dabei aber nicht nur den Status quo, den wir in den Social Media Handlungsoptionen erarbeitet haben, sondern berücksichtigen auch daraus mögliche Weiterentwicklungen der Beteiligungsangebote des Wettbewerbs.

Dafür prüfen wir welche dieser Beteiligungsangebote

• den UserNutzen bestmöglich unterstützen, also zum UserNutzen beiträgt oder einen zusätzlichen UserNutzen schafft der Wettbewerbsvorteile ermöglicht und direkt zu einem Unternehmensnutzen beiträgt.
• unser Nutzungsformat durch sein Leistungspotenzial aktiv unterstützen kann.
• zum Aufbau von Reichweite in Social Media beitragen.
• die Userbindung fördern.
• einen direkten Nutzen für das Geschäftsmodell haben.
• zur Aktivität des Social Media Angebots beiträgt.
• Social Media Ressourcen nutzbar macht.

Hinweise zur Gestaltung von Beteiligungsangeboten

Partizipationsangebot und UserNutzen in verschiedenen Nutzungsformaten: Wir stiften mit unserem Social Media Angebot einen attraktiven UserNutzen. Ein attraktiver UserNutzen ist eine Voraussetzung für den Erfolg unseres Social Media Angebots. Ergänzen wir diesen UserNutzen durch Beteiligungsangebote, die den UserNutzen erhöhen, wächst der UserNutzen unseres Social Media Angebots mit zunehmender Beteiligung der User. Dieser Mechanismus ist die Grundlage für den sogenannten Netzwerkeffekt der massiv zur schnellen Verbreitung von Social Media Angeboten beitragen kann.

Es ist hilfreich dieses Zusammenwirken von UserNutzen, Nutzungsformaten und Partizipationsangeboten sehr sorgfältig zu gestalten, was voraussetzt, das wir diese Mechanik entsprechend gut verstanden haben. Zur Erklärung dienen nachfolgende Beispiele:

UserNutzen, Nutzungsformat Audience und Partizipationsangebote: Der UserNutzen einer Audience liegt in der Qualität und dem Nutzen den die Inhalte der Audience für den User leisten. Gehen wir in unserem Beispiel von einem hohen UserNutzen aus, weil die Inhalte den Interessen der User sehr weit entsprechen und aufgrund ihrer Qualität einen deutlichen Nutzen stiften. Wir haben also in den Strategiebestandteilen UserNutzen und Audience unseren Job gut gemacht. Addieren wir jetzt zu diesem guten Job attraktive Beteiligungsangebote, die das Engagement des Users ermöglichen und aus diesem Engagement weiteren Nutzen generieren, katapultiert dieses zusätzliche Element die Qualität unseres Social Media Angebots auf eine neue Ebene. Wir alle kennen die wichtigsten Beteiligungsmöglichkeiten von Usern in Audiences aus den bekannten Social Media Plattformen:

• kommentieren: damit ergänzen User einen Inhalt durch einen eigenen Beitrag in Form eines Kommentars. Ist der Inhalt des Kommentars selbst nützlich, erhöht dies den Nutzen des Inhalts.
• liken: damit drücken die User ihren Beifall zum Inhalt aus. Die Likes können damit ein Gradmesser für Anerkennung sein.
• teilen: damit verbreiten User Inhalt in ihren Netzwerken. In aller Regel deshalb weil sie diese Inhalt als nützlich, interessant, unterhaltsam oder sonstwie bemerkenswert und verbreitungswürdig sehen.

Der wichtigste Nutzen dieser Beteiligungsmöglichkeiten liegt in der Verbreitung von Inhalten. Dazu tragen diese unterschiedlichen Beteiligungsformen bekanntlich sehr unterschiedlich bei.

Können wir die Beteiligungsangebote um neue Formate ergänzen, die zusätzlich zur Verbreitung von Inhalten beitragen erhöht dies die Reichweite und auch die Wirkung des Social Media Angebots für das Unternehmen. Verfeinern wir die bestehenden Beteiligungsangebote um den Usern deren Nutzung zu erleichtern bzw. einen besseren Nutzen für das eigene Netzwerk zu schaffen, erhöhen wir damit eben falls die Wirkung unserer Audience über deren Attraktivität für die bestehenden Nutzer und deren Netzwerke. Dazu weitere Hinweise:

• Eine simple Form der Verfeinerung von Beteiligungsangebote ist beispielsweise die präzisere Weiterverbreitung von Inhalten durch besser Selektion von Empfängern aus dem eigenen Netzwerk.
• Eine umfassender wirksame Ergänzung der Beteiligungsangebote zur Verbreitung von Inhalten kann in der Zuordnung von Interessen und Themen liegen.
• Eine Erweiterung der Beteiligungsangebote in Form eines neuen Formats für die Verbreitung der Inhalte einer Audience könnte dann darin liegen, Usern der Audience die automatische Information über Inhalte oder deren direkte Verbreitung entsprechend von den Usern vorgesehenen Interessenschwerpunkte ihres Netzwerks zu ermöglichen. Eine derartige Erweiterung hat allerdings auch das Potenzial einer Spammaschine auf Stereoiden und erfordert eine sorgfältige Handhabung.

UserNutzen, Nutzungsformat Community und Partizipationsangebote: der wichtigste UserNutzen einer Community liegt in der Gemeinschaft und Vernetzung mit anderen Usern. Communitys selbst sind per se Nutzungsformate die auf Beteiligung aufbauen. Eine Community ohne Beteiligung ist ein totes Pferd. Ergänzen oder verbessern wir die Beteiligungsmöglichkeiten der User verbessern wir automatisch die Attraktivität wie die Aktivität der Community. Was nicht zuletzt auch zur Erhöhung der Reichweite wie der Bindung der Social Media User beiträgt.

Fokussieren wir uns bei unseren Überlegungen zur Gestaltung der Beteiligungsangebote in unserer Community auf die Vernetzung der Social Media User als Grundlage für die Aktivität der Community und damit zugleich deren Existenz.

In Communitys können wir die Vernetzung den Usern überlassen oder sie aktiv unterstützen. Die Vernetzung ganz den Usern zu überlassen birgt das beachtliche Risiko einer langsameren Vernetzung und damit Risiken für Wachstum und Attraktivität der Communtiy. Zugleich erfordert dieser Ansatz auch die Möglichkeit das User einander in der Community problemlos auffinden können, also eine Suche, die selbsterklärend und sicher funktioniert. Damit dies sichergestellt werden kann, müssten die User einer Community sichere Identifier für andere User zur Verfügung stellen, damit diese im Bestand der Community gefunden werden können, sofern sie dort vorhanden sind. Diese Identifier sind meist eMail Adressen anderer User. Die automatische Übernahme von eMail- und Kontaktverzeichnissen von Usern war dafür ein übliches Vorgehen, ist aber eine Vorgehensweise die nicht mehr überall akzeptiert wird.

Eine Unterstützung der Vernetzung von Usern durch das Social Media Management der Community erfordert einen Methode, die Vernetzungen produziert, die von den Usern als sinnvoll, nützlich oder zumindest akzeptabel empfunden werden. Nachfolgend eine Erinnerung an bisherige Vorgehensweisen zur Vernetzung:

• In der Frühzeit der Social Networks wurden Usern automatisch mit keyusern vernetzt (Beispiel Tom in MySpace), was zwar eine Vernetzung produzierte und zu einer Aktivität führte aber nicht wirklich dauerhaft nützlich für die Vernetzten war.
• Die automatische Vernetzung via Adressbuch war die logische Folge. User sollten ihre Kontakte aus ihren Computern und Smartphones dafür freigeben.
• Die Methode die darauf aufbauend für die Vernetzung genutzt wurde, ist als friend of a friend bekannt: Usern wurden Kontakte zur Vernetzung vorgeschlagen die mit ihren Kontakten vernetzt waren. Das ist ein für Social Networks begründbares Vorgehen, aber für Communitys weitaus weniger hilfreich.

Zeitgemäße und systemkompatible Vernetzung: nutzen wir aktiv die Chancen der Vernetzung für Wachstum und Aktivität von Communitys sollten wir unsere User auf der Basis ihrer Interessen und von relevanten Eigenschaften zusammen führen. Das wiederum erfordert entsprechende Profile inklusive dem Management der Nutzung von Profilen und entsprechenden Funktionen für die Vernetzung. Betrachten wir die Realität beim Aufbau von Communitys erkennen wir, das sich das Social Media Management hier stärker an den Vorgehensweisen von Social Network Plattformen als an den Gegebenheiten und Anforderungen von Communitys orientiert. Was zu weniger nützlichen Vernetzungen in den Communitys und deren Folgen führt.

Es ist allerdings auch nicht empfehlenswert die User in einem ersten Registrationsprozess mit der Erarbeitung umfangreicher Interessensprofile abzuschrecken. Die Lösung liegt auch hier in der Mitte, in einem extrem kurzen ersten Registrationsprozess, der den User über die erste Hürde bringt und in einem anschließenden Onboarding das, nutzenorientiert argumentierend und begleitend, den User zu einem für ihn hilfreichen Profil führt.

Aktive Vernetzungsfunktionen für Communitys erfordern entsprechende Profil (und deren Inhalte) und entsprechende Integrationsfunktionen für neue User einer Community. Setzen wir dies für unsere Communitys um, generieren wir aktivere Communitys mit einem für neue Mitglieder attraktiveren Onboarding. Was wiederum zu einem klaren strukturellen Wettbewerbsvorteil im Wettbewerb von Communitys untereinander wird.

Anforderungen aus dem Strategiebestandteil Partizipation an andere Strategiebestandteile

Beteiligung steht für Aktivität der User und diese Aktivität muss technisch über entsprechende Maßnahmen und Funktionen ermöglicht werden. Daraus resultieren vor allem Anforderungen an die Social Media Kanäle. Sofern diese Aktivitäten direkt um UnternehmensNutzen beitragen ist auch dieser Strategiebestandteil direkt betroffen. Die Integration der Beteiligung in Kommunikation, in Motivationsstrukturen und -methoden, in Nutzungsformate wie in das Social Media Management und die dafür erforderlichen Ressourcen stellen – je nach Umfang und Komplexität der Beteiligung – entsprechend hohe Anforderungen an die anderen Strategiebestandteile.

Kerninhalt Motivation in unserer Strategie

Für die Bestimmung der Kerninhalte liegen Anforderungen aus den anderen Strategiebestandteilen vor, die wir bei der Definition der Inhalte des Strategiebestandteils Motivation entsprechend berücksichtigen müssen.

• Aufgabe: Festlegen des oder der Motivationsmethoden und -strukturen der Strategie / der Strategieversionen
• Beteiligte: alle tangierten Funktionsbereiche des Unternehmens
• Ergebnis: Motivationsmethoden und -strukturen unserer Strategie / unserer Strategieversionen
• Quellen: bewertete Social Media Handlungsoptionen

Erklärung und Vorgehensweise

Was wir festlegen:

• die Motivation: Wünsche und Bedürfnisse, über die wir motivieren.
• die Motivationsmethode: die Entscheidung über intrinsische oder extrinsische Motivation
• Ziel der Motivation: welche Wirkung wir durch die Motivation für welchen Nutzen – erreichen wollen.
• Organisation der Motivation: die Entscheidung über die Auslöser und Verstärker der Motivation, also wer motiviert, mit welchem Auslöser und in welchem Kontext, ob betreiberbasiert oder userbasiert (Motivation von Usern durch andere User) motiviert wird. Dazu gehören auch Ränge und Anerkennung für Verhalten.
• Funktionen für die Realisation der Motivation: beispielsweise Integration von Motivation und Anerkennung in Profile, Motivation für Engagement. Wir beschreiben die Leistungen, die von den jeweiligen Funktionen erbracht werden und deren Nutzung der gewünschten Wirkung, also wie die Motivation erzeugt und wie diese Wirkung dann in den gewünschten Nutzen umgesetzt wird.

Wir berücksichtigen bei unseren Überlegungen sowohl die Motivation von Usern durch das Unternehmen als auch die Motivation durch andere User.

Einfluss auf die Inhalte des Strategiebestandteils Motivation resultieren aus

• UserNutzen: der UserNutzen sollte selbst der motivierende Wirkung beinhalten und gegebenenfalls durch den Strategiebestandteil Motivation unterstützt werden.
• Partizipation: Beteiligungsangebote sollten per se motivierend sein und durch die Inhalte des Strategiebestandteils Motivation unterstützt werden.
• die Nutzungsformate, die den organisatorisch-technischen Rahmen für unsere Motivation definieren (nicht jeder Form der Motivation ist in jedem Nutzungsformat gleichermaßen gut realisierbar).

Anforderungen aus dem Strategiebestandteil Motivation an andere Strategiebestandteile

• Social Media Kanäle: aus dem Inhalt des Strategiebestandteils Motivation resultieren Anforderungen an den Strategiebestandteil Social Media Kanäle. Wir müssen die Motivation in den von uns genutzten Kanälen umsetzen können. Die Anpassung der Motivation an das Leistungspotenzial genutzter externer Social Media Kanäle kann nur die letzte Alternative für den Fall sein, das uns andere Formen der Social Media Nutzung / Kanäle nicht zur Verfügung stehen.

Customer Journey und Strategiedefinition

Die Customer Journey hat als Kriterium für die Strategieentwicklung Bedeutung. Wir können sie nutzen um 

• Schwerpunkte in den Themenbereichen zu definieren. Zum Beispiel um dort besonders aktiv zu sein, wo wichtige Entscheidungen für die Customer Journey stattfinden. 
• Wettbewerbssituationen zu umgehen. Wenn wir uns in bestimmten Themenbereichen nicht gegen Wettbewerber durchsetzen können, ist das ausweichen auf andere Themenbereiche eine Lösung. Für diese Auswahl und Entscheidung gibt uns die Customer Journey wertvollen Input. 
• die Wirkung (Abdeckung und Leistungsfähigkeit) eines Strategieentwurfs für die Customer Journey zu prüfen. Damit ist die Customer Journey bzw. die Wirkung von Social Media auf die Customer Journey ein Kriterium für die Qualität einer Social Media Strategie. 

Wir unterstützen die Customer Journey in dem wir

• die Möglichkeiten von Social Media für die Einwirkung auf die einzelnen Stationen der Customer Journey erarbeiten.
• diese Möglichkeiten als Teil der Anforderungen aus dem Unternehmen an die Leistungsfähigkeit der Strategie in die Strategieentwicklung einfließen lassen.
• Maßnahmen entwickeln, die diese Möglichkeiten nutzen.

Hinweis zur praktischen Anwendung: Damit wir Social Media für die Customer Journey einsetzen, definieren wir die Themen der Touchpoints und der Startpoints der Customer Journey. Diese Themen bewerten wir anhand ihrer Priorität in der Customer Journey und prüfen ob diese Themen in den Social Media Handlungsoptionen entsprechend berücksichtigt wurden. Ist dies nicht der Fall, korrigieren wir dies und fügen die Themen hinzu. Zugleich ist dies ein Hinweis, das wir bei den Themen des Marktes und der Geschäftsmodelle wesentliche Themen übersehen haben. Es macht also Sinn, die Aktivitäten des Unternehmens in der Marktbearbeitung auf die Berücksichtigung dieser Themen zu überprüfen.

Probleme und Problemlösungen

Nachfolgend einige Beispiele für Lösungsansätze bei anspruchsvollen Problemen in unverzichtbaren Themen/Themenbereichen.

Problem	Lösungsansatz	Hinweis
Mögliche UserNutzen aus dem Umfeld unserer Leistung bieten keinen Wettbewerbsvorteil.	wir schaffen Wettbewerbsvorteile über Partizipation und Motivation. Wettbewerbsvorteile sind generell auch durch Nutzungsformate möglich, wenn diese geeignet sind und vom Wettbewerb nicht genutzt und auch nicht kurzfristig genutzt werden können.	Zu strikte Orientierung an der Unternehmensleistung kann ursächlich sein. Darauf achten, das mögliche UserNutzen auf den Interessen der User basieren und für diese relevant und attraktiv ist.
Wettbewerbsvorteile sind weder über leistungsrelevante UserNutzen noch andere Kernbestandteile möglich.	Wenn dies auf der mangelnden Social Media Affinität der Themen beruht, ist ein von der Unternehmensleistung entfernterer UserNutzen eine Alternative.	Prüfen ob dieses Problem tatsächlich auf einer zu geringen Social Media Affinität und nicht auf einen wenig interessanten UserNutzen basiert.
	Basiert dieses Problem auf der Wettbewerbssituation – also der Stärke des Wettbewerbs – prüfen wir ob wir dieses Problem umgehen können, in dem wir beispielsweise vorgelagerte Stationen in der Customer Journey nutzen.	Umgehen von Problemen ist nur eine Notlösung – es sei denn wir können damit die bestehenden Wettbewerbspositionen unterlaufen, also dem Wettbewerb “das Wasser abgraben”.
Die geringe Social Media Affinität der Themen erschwert oder verhindert eine für die User nützliche / attraktive Strategie.	Worst case und Neustart des Prozesses. Wir prüfen welche Themen aus den Interessen unserer Zielgruppen mit hoher Social Affinität versehen sind und welche dieser Themen wir für die Erschließung und Bindung der User nutzen können.	Diese Ausnahmesituation stellt nicht generell die Nutzung von Social Media sondern die Eignung der Themen dafür in Frage. Der Lösungsansatz dafür ist eine Rucksack-Strategie. Wir benutzen ein leistungsfremdes Themenset um darüber unsere Ziele zu realisieren.
Wir benötigen eine Reihe von unterschiedlichen UserNutzen um alle unverzichtbaren Themen abzudecken.	Das kompliziert die Strategie und erhöht vermutlich den Ressourcenbedarf. Wenn wir tatsächlich auf keines der Themen verzichten können, müssen wir diese Herausforderung meistern.	Entweder mehrere UserNutzen oder Verzicht auf Märkte / Unterstützung des Geschäftsmodells. Hier empfiehlt es sich dieses Problem über entsprechende Strategieversionen darzustellen und vom Management entscheiden zu lassen.
unterschiedliche Nutzungsformate erforderlich	Der Einsatz unterschiedlicher Nutzungsformate in einer Strategie macht diese komplexer, insbesondere wenn die Nutzungsformate getrennt und nicht als Kombination eingesetzt werden sollen. Ist eine inhaltliche Trennung über die Themen (unterschiedliche Nutzungsformate für unabhängige und eigenständige Themen) eine Lösung. Können die Themen nicht voneinander getrennt gesehen werden, sollte man über geeignete Kombinationen nachdenken.
Beteiligungsangebote und -strukturen decken nicht alle Themenbereiche ab / sind nicht für alle Themen relevant	entscheidend ist die Wirkung der Partizipationsangebote in den entscheidenden Themen (Priorität und Social Media Affinität). Wenn wir in weniger relevanten Themen keine größere Wirkung mit Beteiligungsangeboten erzielen können, ist es vertretbar Ressourcen auf die entscheidenden Felder zu fokussieren.
Beteiligungsangebote versprechen in entscheidenden Themen (aufgrund geringer Social Media Affinität) keine Wirkung und wir können dieses Problem nicht durch Wettbewerbsvorteile via UserNutzen oder Nutzungsformate ausgleichen.	In diesem Fall können wir keine Social Media Ressourcen zu Gunsten unserer Strategie erwarten und müssen dies durch eigene Mittel über konventionelles Marketing in Social Media ausgleichen. Wir sollten dabei berücksichtigen, das wir uns in diesem Fall in einen ressourcenintensiven Wettbewerb innerhalb von Social Media begeben und prüfen ob wir diesen Wettbewerb bestehen, besser gewinnen können.
Aus unsere Wettbewerber nutzen Beteiligungsangebote.	Wir prüfen ob wir durch die Kombination aus Motivationssystemen mit Communityansätzen für unsere Beteiligungsangebote das attraktivere Angebot ermöglichen.

Strategy Picture

Das Strategy Picture basiert auf dem Big Picture und bildet die Inhalte (Optionen) ab, die wir für eine Strategie / einen Strategieentwurf gewählt haben. Es ist also eine Version des Big Pictures in dem aus den verschiedenen Optionen für die Kernstrategiebestandteile der Inhalt aufgeführt wird, den wir für diese Strategie ausgewählt haben.

• Aufgabe: Erstellen des Strategy Pictures
• Beteiligte: Social Media Management, Funktionsbereiche (Strategiebewertung)
• Ergebnis: visualisierte Strategie / Überblick Inhalte Strategie / Strategieversion
• Quellen: Ergebnis Definition einer Strategie / Strategieversion
• Verwendung: Strategiebewertung – wir nutzen das Strategy Picture als Basis für die Strategiebewertung.

Der Nutzen des Strategy Pictures

Wir entwickeln Strategien über Leistungspotenziale, Handlungsoptionen und daraus abgeleiteten Inhaltsbestandteilen. Es macht bei dieser Vorgehensweise immer Sinn ab und an einen Schritt zurück zu treten um das ganze Bild zu erfassen. Auch wenn der Erfolg der Strategie ohne leistungsfähige Strategiebestandteile kaum zu erwarten ist, ist das ganze Bild – die Gesamtleistung der Strategie – nicht weniger wichtig.

Das Strategy Picture ist der Überblick über die Gesamtleistung einer Strategieversion und die Grundlage der Bewertung einer Strategie / Strategieversion.

Hinweise zur praktischen Anwendung

Bei einem sehr umfangreichen Themenset wird das Strategy Picture entsprechend groß. Da der Nutzen und Wert dieser Darstellung in ihrer Übersicht liegt, sollten wir die Übersichtlichkeit des Tools durch das passende Format sichern. Auch wenn wir dafür eine größere Wand benötigen, ist dieser Nutzen den Aufwand wert, zumal wir durch PC basierte Projektionen die Inhalte schnell anpassen können.

Nachfolgende Vorlage ist als Beispiel für eine Strategie mit einer sehr schmalen Themenbasis gedacht.

Erklärungen zum Beispiel der Arbeitsvorlage Strategiedefinition Strategieversion

Wir können Strategieversionen anhand unterschiedlicher Strategieschwerpunkte (Fokus der Strategie) entwickeln. Es ist sinnvoll diesen Fokus bei der Darstellung der Strategieinhalte zu erwähnen.

• Wir führen die Social Media Affinität (SMA) der Themen der Strategie auf, um im Blick zu haben, das wir in den einzelnen Themen aufgrund dieser Affinität mit unterschiedlichen Wirkungen rechnen müssen.
• Wir listen die Priorität der Themen der Strategieversion auf, um die wichtigsten Themenbereiche entsprechend im Auge zu haben.
• Die Quelle (der Themen) sagt und woher die Themen stammen und damit auch welche Bereiche durch die – die wir in Social Media erzielen – unterstützt werden.
• Das Wettbewerbsziel erinnert uns daran, welche Wettbewerbsposition wir in den einzelnen Themen erreichen wollen.

UserNutzen

Wir bilden im Strategy Picture den oder die UserNutzen ab, den / die wir in dieser Strategie / Strategieversion für den jeweiligen Themenbereich einsetzen wollen.

Perfekt wäre ein UserNutzen, der für alle Themen / Themenbereiche relevant ist, also die Themenbereiche komplett abdeckt und in denen wir gegenüber dem Wettbewerb zumindest einen temporären Wettbewerbsvorteil begründen können. Unerfreulicherweise ist die Welt nicht immer perfekt. Wir werden also vor der Wahl stehen, einen durchgängigen UserNutzen einzusetzen, der nicht alle Themenbereiche überzeugend abdeckt oder in nicht allen Themenbereichen wettbewerbsfähig ist oder mit einem Bündel an UserNutzen zu agieren, das für die User möglicherweise nicht immer selbsterklärend ist. Ein Sammelsurium von UserNutzen um in jedem Thema / jedem Themenbereich die perfekte individuelle Lösung zu haben ist für die Gesamtheit der Strategie leicht eine Quelle der Irritation für die User und damit kontraproduktiv. Wenn wir also nicht sicher sein können, das jeder User in unserer Social Media Strategie immer sofort den für ihn relevanten UserNutzen erkennt, sind Bündel von UserNutzen keine überzeugende Lösung. UserNutzen ist auf der einen Seite ein zentraler Erfolgsfaktor aber auch auch ein Feld der Kompromisse.

Zur Erinnerung: die Qualität unserer Strategie basiert auf den Enscheidungen, wo wir Schwerpunkte setzen und was wir nicht tun.

Nutzungsformate

Wir bilden im Strategy Picture den oder die Nutzungsformate ab, die wir in dieser Strategieversion in den einzelnen Themen / Themenbereichen einsetzen wollen.

Bei den Nutzungsformaten haben wir die gleiche Herausforderung wie beim UserNutzen: der Anspruch einer möglichst wenig komplexen Social Media Infrastruktur mit einer Wettbewerbsleistung in den wichtigsten Themen zu verbinden, die zudem eine möglichst lange Wettbewerbsvorteile sichern kann. Da Nutzungsformate strukturellen Charakter haben, ist deren Anpassung nur schwer möglich. D. h. wir legen uns mit den Nutzungsformaten sehr langfristig fest.

Haben wir die Situation das wir in einer Strategieversion diesem Anspruch nicht komplett genügen können, wird es kompliziert und für diese Strategieversion eng, insbesondere wenn Strategieversionen möglich sind, die dies besser leisten.

Beim Blick auf die Strategieversionen sollten wir nicht ausser Betracht lassen, das diese Entwürfe immer auf der Grundlage verschiedener Annahmen stehen, die wir vor der Entscheidung über die finale Strategie durch die Bewertung der verschiedenen Strategieversionen prüfen. Dieser Überblick ist immer noch nur die Abbildung einer möglichen Version aufbauend auf vielen Annahmen.

Partizipation

Wir bilden die Partizipationsangebote und deren Strukturen über alle Themen hinweg im Strategy Picture einer Strategieversion ab. Damit erhalten wir einen Überblick über die Beteiligungsangebote und -strukturen der Strategieversion.

Der Überblick über die Beteiligungsangebote der Strategieversion zeigt uns auch, wie weit diese Struktur durch die verschiedenen Themen der Strategie trägt.

Achten Sie aber auch darauf, wie weit sich die Beteiligungsangebote auf die Attraktivität des Social Media Angebots dieser Strategie auswirken. Erkennen wir einen Schwerpunkt in der unternehmensorientierte Partizipation (also den Schwerpunkt der Partizipation bei der Unterstützung von Unternehmensprozessen) sieht das für die Unternehmensprozesse und -funktionen und die unternehmensinterne Darstellung gut aus, trägt aber wahrscheinlich weniger zum Erfolg bei als eine userorientierte Partizipation (deren Leistung in der Schaffung und Unterstützung von UserNutzen liegt). Eine userorientierte Partizipation kann deutlich mehr zum Erfolg einer Strategie und damit insgesamt zum Unternehmenserfolg beitragen.

Motivation

Wir bilden die Motivationsangebote und deren Strukturen über alle Themen hinweg im Strategy Picture einer Strategieversion ab. Damit erhalten wir einen Überblick über die Motivationsmethode und -strukturen der Strategieversion.

Im Überblick über die Motivation sehen wir, ob wir es in der Strategieversion mit einer komplexen und vielschichtigen Motivation und Motivationsstruktur zu tun haben oder ob wir es mit einer durchgängigen Motivationsmethode und einer entsprechenden Infrastruktur zu tun haben, die in allen Themen zum Erfolg beitragen kann.

Die Problematik komplexer Motivationsmethoden und -strukturen wird uns deutlich wenn wir uns daran erinnern, das wir selten wissen, wer unsere Social Media Angebote in Augenschein nimmt und es deshalb nicht einfach ist, die jeweils passende Methode und Struktur zu zeigen. Bei Usern, die wir über durchdachte Profile bereits kennen, mag dies einfacher sein. Bei neuen Usern ist es schwierig und wenn unser Social Media Angebot dem User nicht passend und attraktiv erscheint, bleibt es bei einem ersten Blick darauf.

Kanäle

Wir halten hier die Social Media Kanäle fest, die wir für diese Strategieversion einsetzen wollen. Das umfasst sowohl eigene Social Media Kanäle als auch externe Social Media Kanäle. In aller Regel werden wir nicht für jeden Themenbereiche / für jedes Thema unterschiedliche Social Media Kanäle verwenden sondern Kanäle für alle Themenbereiche. Wobei wir durchaus unterschiedliche Schwerpunkte mit unterschiedlichen Kanälen in einzelnen Themen legen können, wo dies erforderlich ist. Letzteres sollte allerdings gut überlegt sein, weil damit die Strategie sehr an Komplexität gewinnt.

Cluster / Fokus

Der Schwerpunkt dieser Social Media Strategieversion. Wir werden unterschiedliche Strategieversionen erarbeiten, die sich durch unterschiedliche Schwerpunkte auszeichnen.

Übungen

Die Übungen zu diesem Thema sind zu Beginn des Themas unter Materials verlinkt.