5.1.1 Strategiedefinition Anwendung 2: Social Media Ziele, Inhalte Strategie

Ausgangssituation

Beginnen wir mit der Informationsbasis. Wir kennen

• den Unternehmensnutzen, den wir mit Social Media für unser Geschäftsmodell und weitere Unternehmensziele generell realisieren können.
• die Themen unseres Geschäftsmodells und eventueller weiterer Unternehmensziele und deren Priorität und Social Media Affinität
• die Handlungsoptionen die wir für die Themen unserer Strategie / Strategieversion haben und die Wettbewerbssituation innerhalb dieser Themen und Handlungsoptionen.

Definition der Social Media Ziele

Über die Social Media Ziele definieren wir die Leistung die in den einzelnen Strategiebestandteilen erbracht werden muss, damit die Strategieziele erreicht werden können. Basis für die Definition der Social Media Ziele sind die Strategieziele der Social Media Strategie. Diese durch

• die Themen und
• den dort zu realisierenden UnternehmensNutzen
• sowie die zu erzielende führende Wettbewerbsposition

definiert.

Strategiehierarchie	Ziele	Inhalte	Quellen/Basis
Unternehmen	Nutzen der Social Media Strategie	Unternehmensnutzen, Themen	Social Media Leistungspotenzial und Social Media Handlungsoptionen für die Themen des Geschäftsmodells und weiterer Unternehmensziele
Social Media Strategie	Anzahl und Schwerpunkte Strategieversionen	Strategieversionen für unterschiedliche Themensets / UnternehmensNutzen und Kernstrategiebestandteile	Nutzen der Social Media Strategie, Social Media Handlungsoptionen für die Themen der Strategie / Strategieversionen
Social Media Strategie	Themen Wettbewerbsposition	Themen der Strategie und Wettbewerbspositionen die in den Themen realisiert werden können	Nutzen social Media Strategie, Handlungsoptionen für die Themen der Strategie
Social Media Ziele	Ziele für die Social Media Strategiebestandteile	Inhalte und Maßnahmen der Strategiebestandteile mit denen die Social Media Ziele der Strategiebestandtiele realisiert werden können.	Strategieziele, Social Media Handlungsoptionen der Themen der Strategie / Strategieversion

Unsere Social Media Ziele müssen also die führende Wettbewerbsposition in definierten Themen für einen / mehrere definierte UnternehmensNutzen unter der bestehenden Wettbewerbssituation realisieren können. Wobei wir bei der Bewertung der Social Media Ziele bzw. der Inhalte um diese Ziele umzusetzen, mögliche Wettbewerbsreaktionen berücksichtigen. Die Social Media Ziele für die Strategiebestandteile halten wir in den Strategiebestandteilen fest. Damit sichern wir die Durchgängigkeit der Ziele von den Unternehmensziele über die Strategieziele zu den Social Media Zielen an denen sich die Tagesarbeit orientieren sollte.

Definition von Inhalte der Strategiebestandteile

Wir erarbeiten die Inhalte der Strategiebestandteile in zwei Etappen weil die Inhalte der Kernstrategiebestandteile für die Inhalte der anderen Strategiebestandteile erforderlich sind.

Definition der Inhalte der Kernstrategiebestandteile

Die Kernstrategiebestandteile deren Inhalten wir ableiten sind

• UserNutzen
• Nutzungsformate
• Partizipation
• Motivation

Die Inhalte des Kernstrategiebestandteils Themen haben wir bereits definiert.

Die praktische Anwendung und Dokumentation führen wir innerhalb der Strategiebestandteile durch. Damit haben wir sowohl die Inhalte der jeweiligen Strategiebestandteile als auch deren Zustandekommen im jeweiligen Strategiebestandteil verfügbar. Das erlaubt eine einfachere Überprüfung auf die Aktualität und Validität der Inhalte.

Allgemeine praktische Hinweise

Achten Sie darauf Ziele, Inhalte und Maßnahmen der Strategiebestandteile nicht zu vermengen / verwechseln.

• Ziele: Ziele beschreiben ein gewünschtes Ergebnis. Beispiel: wir wollen die führende Position im Wettbewerb im Themenbereich ABC erreichen und halten.
• Inhalte: Inhalte beschreiben wie das gewünschte Ergebnis erzielt werden soll. Beispiel: Wir setzen den UserNutzen XY, als Nutzungsformat eine Audience, die Motivationsmethoden / -struktur ABK, sowie die Partizipationsangebote XYZ ein.
• Maßnahmen: Maßnahmen beschreiben die Aktivitäten mit denen wir Inhalte realisieren. Beispiel: wir bauen eine Audience auf eigener Plattform auf.

Wir leiten Social Media Ziele also davon ab, was wir an Inhalten für die Kernstrategiebestandteile UserNutzen, Nutzungsformate, Motivation und Partizipation sowie Social Media Kanälen benötigen um die führende Wettbewerbsposition zu sichern.

Das alles ist bewußt allgemein formuliert, weil Sie die Methode in unterschiedlichsten Fällen einsetzen können sollten und daher entsprechende generelle Leitlinien hilfreich sind.

Inhalte der Kernstrategiebestandteile und Handlungsoptionen

Für die Bestimmung der Kerninhalte einer Strategieversion orientieren wir uns an unseren Handlungsoptionen, die aus dem für uns verfügbaren Leistungspotenzial von Social Media und der Wettbewerbssituation in den Themen unserer Strategie bestehen.

Unsere Handlungsoptionen haben wir nach ihrer Wettbewerbsqualität eingeschätzt. Vor der Übernahme der Handlungsoptionen mit der höchsten Wettbewerbsqualität empfiehlt es sich einen Blick auf die Konsquenzen zu werfen, die sich daraus ergeben.

Die Entscheidung für eine Option ist auch die Entscheidung gegen andere Optionen. Bevor wir uns für eine Option entscheiden sollten wir also Klarheit darüber gewonnen haben, welche Optionen uns damit nicht mehr zur Verfügung stehen und welche Konsequenzen sich daraus ergeben. Entscheiden wir uns also für eine Handlungsoption sollten wir sicher sein, das wir damit nicht eine wertvollere Handlungsoption blockieren.

Für die praktische Ableitung

Die praktische Anwendung dieser generellen Leitlinien an Beispielen ist für das Verständnis der Methode hilfreich. Daher nachfolgende Beispiele die unterschiedliche Social Media Ziele auf der Basis vergleichbarer Strategieziele zeigen:

Beispiel A

Strategieziele für einen Themenbereich mit einem Schwerpunkt aus den Kundenbeziehungen des Unternehmens und damit einem ebensolchen Schwerpunkt der Strategie sowie dem UnternehmensNutzen aus Beziehungen mit und zwischen den Kunden des Unternehmens. In diesem Beispiel sind die Themen für eine Community geeignet

Sind die Themen einer Strategie nicht für eine Community geeignet und das Unternehmens setzt dieses Nutzungsformat ein, wird die Strategie scheitern. Die Aufgabe des Social Media Managements ist ein in diesem Fall dieses Defizit zu erkennen und die Strategie entsprechend zu gestalten.

Social Media Ziele ergeben sich für Nutzungsformate, UserNutzen, Motivation, Partizipation und Social Media Kanäle. Welche Ziele sich konkret ergeben hängt nicht zuletzt von der Wettbewerbssituation ab.

Dafür beispielhafte Erklärungen für

Social Media Ziele Nutzungsformate: haben wir in unseren Themen bereits Wettbewerber die für diese Themen erfolgreiche Communitys betreiben, ist die Aufgabe die führende Wettbewerbsposition zu gewinnen und zu halten, eine völlig andere, als wenn bislang keine Communities für diese Themen / Themenbereiche bestehen. Im letzteren Fall macht es trotzdem Sinn, die eigene Community so gefestigt aufzustellen, das kein Wettbewerber leichtes Spiel hat unsere Position zu übernehmen. Haben wir es mit einem leistungsfähigen Wettbewerb im gleichen Nutzungsformat zu tun müssen wir für unsere Strategie in den Kernstrategiebestandteilen leistungsfähigere und attraktivere Angebote präsentieren. Hat unser Wettbewerb mit seiner Community bereits strukturelle Schwächen in der Umsetzung des Nutzungsformats (beispielsweise in der Kommunikation zwischen den Usern, in der Selbstdarstellung der User oder in der Vernetzung von Usern) macht es trotzdem Sinn das eigene Angebot umfassend leistungsfähiger zu gestalten, um bei Wettbewerbsreaktionen immer noch eine führende Wettbewerbsposition erreichen zu können. Zeitraum der Umsetzung und Mittel dafür sind vom konkreten Nutzungsformat und seiner Ausarbeitung abhängig und abzuleiten. Bei einer individuell produzierten Community kann dies anspruchsvoll werden.

Hat unser Wettbewerb keine Schwächen im Nutzungsformat müssen wir mit den anderen Kernstrategiebestandteilen erfolgreich sein.

Social Media Ziele UserNutzen: Installation eines UserNutzens für die Sicherung der führenden Wettbewerbsposition. Dafür benötigen wir einen – themenbasierten oder themenorientierten – UserNutzen der für bereite Kreise relevant ist und vom Wettbewerb nicht abgedeckt werden kann und möglichst auch nicht kurzfristig nachvollzogen werden kann. Es ist klug diesen UserNutzen auch bei einer Strategie mit Schwerpunkt Kundenbeziehungen nicht von einer bestehenden Kundenbeziehung abhängig zu machen, wenn man sich nicht die Chance der Neukundengewinnung über zufriedene Kunden verbauen will. Je besser wir unsere Hausaufgaben bei der Suche nach sinnvollen UserNutzen für die Themen unseres Geschäftsmodells gemacht haben, desto schneller kommen wir hier voran, vor allem aber desto eher ist unsere Strategie auch in schwierigen Wettbewerbssituationen erfolgreich. Zeitraum der Umsetzung und Mittel dafür sind vom konkreten UserNutzen abhängig und abzuleiten.

Social Media Ziele Motivation: Einsatz einer Motivationsmethode und -struktur, die im bestehenden Wettbewerb die Sicherung der führenden Wettbewerbsposition unterstützt. Diese Unterstützung kann bei Community sowohl in der Nutzung von Motivation zur Aktivität als auch zur Empfehlung der Community bestehen und beispielsweise Belohnungs- und Anerkennungssyteme beinhalten. Zeitraum der Umsetzung und Mittel dafür sind vom konkreten Motivationssystem abhängig und abzuleiten.

Social Media Ziele Partizipation: erfolgreiche Umsetzung von Beteiligungsangeboten, die im bestehenden Wettbewerb die führende Wettbewerbsposition sichern. Das Angebot sichert die Beteiligung von Usern zu den Themen der Strategie. Zeitraum der Umsetzung und Mittel dafür sind vom konkreten Beteiligungsangebot abhängig und abzuleiten.

Social Media Ziele Social Media Kanäle: Einsatz von Social Media Kanälen die die Inhalte der Kernstrategiebestandteile ermöglichen und Abhängigkeiten so weit als möglich reduzieren. Zeitraum der Umsetzung und Mittel dafür sind vom konkreten Beteiligungsangebot abhängig und abzuleiten.

Beispiel B

Strategieziele für eine Strategie mit einem Schwerpunkt auf den Kundenbeziehungen des Unternehmens und dem UnternehmensNutzen aus Beziehungen mit und zwischen den Kunden des Unternehmens. Die Themen der Strategie sind nicht für eine Community geeignet.

Social Media Ziele Nutzungsformat: In diesem Beispiel nutzen wir das Format einer Audience. Generelles Social Media Ziel ist die Installation / Aufbau und Betrieb einer Audience die in den Themen der Strategie die führende Wettbewerbsposition inne hat. In der Praxis werden wir bestehende Audiences analysieren und deren Schwachstellen zu erkennen und zu nutzen. Aus dieser Analyse ergeben sich weitere Social Media Ziele für das Nutzungsformat, die das generelle Ziel für die Umsetzung konkretisieren. Je klarer und präziser wir der Umsetzung die Ziele vorgeben, die zum Erfolg führen können, desto eher wird die Strategie auch erfolgreich sein. Zeitraum der Umsetzung und Mittel dafür sind vom konkreten Inhalt abhängig und abzuleiten.

Social Media Ziele UserNutzen: unser Social Media Ziel ist die Installation eines UserNutzens aus einer Audience, mit dem wir im Wettbewerb (der UserNutzen) die führende Position erreichen können. Dies ist bei Audiences nicht ganz so einfach, weil es eine sehr klare Vorstellung von den Interessen der User der Audience erfordert und voraussetzt, das diese Interessen und der UserNutzen, den wir dafür bieten auch zielgenau angesprochen werden kann – was also eine Voraussetzung und Anforderung für die Social Media Kanäle bedeutet. Zeitraum der Umsetzung und Mittel dafür sind vom konkreten Inhalt abhängig und abzuleiten.

Social Media Ziele Motivation: Wir bestimmen die Motivationsmethode und -strukturen die wir einsetzen und die aufgrund ihrer Wettbewerbsleistung die führende Wettbewerbsposition ermöglichen. Für Audiences kann die Motivation in der Motivation zur Verbreitung oder Empfehlung, der Kuration, Bewertung etc. liegen und Motivationsstrukturen können beispielsweise statusorientiert sein. Relevant ist das wir auch hier die Chancen nutzen um im Wettbewerb mit einer leistungsfähigeren Motivationsmethode und -struktur die führende Wettbewerbsposition zu ermöglichen. Zeitraum der Umsetzung und Mittel dafür sind vom konkreten Inhalt abhängig und abzuleiten.

Social Media Ziele Partizipation: Wir bestimmen die Beteiligungsangebote und -strukturen die wir einsetzen und die aufgrund ihrer Wettbewerbsleistung die führende Wettbewerbsposition ermöglichen. Bei Audiences wird die aktiven Beteiligung der User meist auf liken, sharen und kommentieren reduziert. Das gibt innovativeren Beteiligungsangeboten einen Wettbewerbsvorteil sofern sie entsprechenden Nutzen für die User generieren. Social Media Ziele für die Strategieziele im Nutzungsformat Audience sind Beteiligungsangebote, mit denen wir eine führende Wettbewerbsposition sichern können, in dem wir einen höheren UserNutzen durch die Beteiligung generieren, der mit der Beteiligung steigt.

Zusammenfassung Social Media Strategie

Es ist hilfreich

• die Unternehmensziele, die mit der Social Media Strategie erreicht werden sollen
• die Strategieziele der Social Media Strategie
• die Social Media Ziele der Kernstrategiebestandteile

in einer Übersicht zusammen zu fassen. Mit dieser Übersicht haben Sie den Kern der Strategie kompakt dargestellt. Diese Übersicht können sie – sobald sie die Inhalte der jeweiligen Strategiebestandteile erarbeitet haben um die wesentlichen Inhalte des Strategiebestandteils Ressourcen und Annahmen / Voraussetzungen und Risiken ergänzen.

Damit erhalten Sie in kompakter Form Nutzen, Ziele und Aufwand der Strategie / der Strategieversion. Das ist sowohl für den Vergleich von Strategieversionen wie für eine kurze Vorstellung / Erklärung der Strategie bei der Sie nicht in Details gehen müssen hilfreich.

Probleme bei Zielen und Inhalten

Das größte grundsätzliche Problem mit dem wir umgehen müssen, ist die Neigung “auf sicher zu gehen” und “alles rauszuholen”. Strategie besteht weitgehend darin sich zu fokussieren und zu entscheiden, was man nicht tun will. Vermeiden Sie auf jeden Fall sich mit Zielen, Inhalten und Maßnahmen zu verzetteln bzw. Ihre Ressourcen zu überstrapazieren und zu überdehnen. Das ist die beliebteste und sicherste Methode zu scheitern.

Darüber hinaus warten andere extern begründete Probleme mit uns, die wir bestmöglich lösen müssen, um eine Erfolg ermöglichende Strategie zu realisieren. Nachfolgend einige klassische strategische Probleme:

Strategien und Wettbewerbsvorteile

Vorteile sollten in unserer Strategie in 3 Ebenen und in überzeugender Form zu finden sein:

Unternehmensebene: UnternehmensNutzen

Der UnternehmensNutzen ist der Grund dafür, das wir Social Media einsetzen. Ein UnternehmensNutzen durch Social Media ist ein Wettbewerbsvorteil, wenn er das Geschäftsmodell des Unternehmens erfolgreicher macht.

Ob ein UnternehmensNutzen einer Strategie überzeugend ist, erkennen wir in dem wir die möglichen UnternehmensNutzen aus Social Media für Geschäftsmodelle unserer Art dem UnternehmensNutzen gegenüberstellen, der mit unserer Strategie / Strategieversion angestrebt wird. Hier zeigt sich auch das Problem mit Social Media Strategien, die ohne Berücksichtigung des Leistungspotenzials und des Geschäftsmodells entwickelt wurden. Aufgrund ihres methodisch begrenzten Ansatzes ermöglichen sie auch nur einen sehr viel begrenzteren UnternehmensNutzen.

Mit anderen Worten: eine Strategie mit einem einzelnen UnternehmensNutzen – auch wenn er für sich betrachtet wirtschaftlich wertvoll ist – ist nicht überzeugend, wenn ohne Grund oder strategischem Fokus – bewußt oder unbewußt – auf andere sinnvolle mögliche UnternehmensNutzen verzichtet wurde.

Faustregel: wir können nur beurteilen ob eine Strategie über einen überzeugenden UnternehmensNutzen verfügt, wenn wir den gesamten möglichen UnternehmensNutzen aus Social Media für das Unternehmen kennen und die strategischen Argumente, die für die Fokussierung / Begrenzung auf diesen UnternehmensNutzen sprechen.

Hat unsere Strategie keinen überzeugenden UnternehmensNutzen, stellt das die Frage

• ob kein überzeugender Nutzen für das Unternehmen mit Social Media möglich ist – das ist dann die Sinnfrage der Nutzung von Social Media. Diese Möglichkeit ist nicht zu hundert Prozent auszuschliessen, aber sehr unwahrscheinlich.
• ob wir keinen überzeugenden UnternehmensNutzen finden konnten. Ursache dafür kann sein, das wir uns nur auf einen kleinen Ausschnitt des Social Media Leistungspotenzials oder einen kleinen Bereich des Geschäftsmodells fokussierten oder Social Media lediglich als kommunikative Verlängerung einer Funktion – also als schlichen Informationskanal – verstanden haben. oder ob unsere Strategie aus anderen Gründen (Ressourcen, Kompetenzen) zu bescheiden oder zu einseitig ausgefallen ist.

Praktischer Hinweis: strategische Fokussierung ist richtig und wichtig. Sie basiert auf der Kenntnis des möglichen UnternehmensNutzen, der Unternehmensstrategie und der Ziele der Social Media Strategie und des Wettbewerbs. Willkürliche Fokussierung ist problematisch bis schädlich. Willkürliche Fokussierung liegt vor, wenn wir uns auf einen Nutzen fokussieren ohne die Alternativen und die strategischen Möglichkeiten zu berücksichtigen. Willkürliche Fokussierung ist eine häufige Folge wenn wir bei der Suche nach einem Schwerpunkt bei der ersten, einigermaßen überzeugend klingenden Lösung aufhören weiter zu suchen.

Marktebene: UserNutzen

Über den UserNutzen bieten wir dem User durch unsere Social Media Strategie einen Vorteil / mehrere Vorteile. Dieser Vorteil ist der Feld auf den der Erfolg unserer Strategie aufbaut.

• Der UserNutzen muss für die User die wir ansprechen wollen nicht nur relevant sondern sehr attraktiv sein. Und er muss uns im Wettbewerb unterscheiden. Es macht wenig Sinn, mit einem gleichen “bewährten” UserNutzen in einer Strategie anzutreten, der schon von Dutzenden Wettbewerbern erfolgreich eingesetzt wird. Diesem Clone fehlt die Attraktivität um das Interesse und das Engagment des Users auf unser Social Media Angebot zu lenken.
• Der UserNutzen muss sofort erkennbar und einfach anwendbar sein. Social Media Angebote, deren UserNutzen sich nicht sofort erschließen oder die nicht sofort nutzbar sein, haben große Wettbewerbsnachteile.

Einen überzeugenden UserNutzen können wir nur durch überzeugende Kenntnis unserer User finden. Einen einzigartigen UserNutzen finden wir nicht in dem wir Wettbewerber kopieren oder uns an ihren Strategien orientieren. Me-too-Lösungen sind tunlichst zu vermeiden. Damit bauen wir den Erfolg unserer Social Media Strategie auf Sand.

Social Media Strategien ohne überzeugenden UserNutzen starten also mit einem enormen handicap in den Wettbewerb. Dieses Handicap müssen wir – so weit das möglich ist – durch andere Wettbewerbsvorteile ausgleichen können, wenn wir in Social Media erfolgreich sein wollen. Um dieses Handicap auszugleichen stehen uns die verbleibenden Kernstrategiebestandteile (Nutzungsformat, Motivation, Partizipation) zur Verfügung.

Wettbewerbsebene

In Social Media befinden wir uns im denkbar intensivsten Wettbewerb. In diesen Wettbewerb mit einer Strategie zu starten, die über keine Wettbewerbsvorteile verfügt, macht einen Erfolg in diesem Wettbewerb nicht wahrscheinlich. Wir können nur hoffen das alle anderen leistungsfähigeren Wettbewerber an eigenen Fehlern und Problemen scheitern. Alle wohlgemerkt.

Unsere Wettbewerbsvorteile sollten im besten Fall in allen Kernstrategiebestandteilen (UserNutzen, Nutzungsformate, Motivation, Partizipation) liegen. Allerdings ist dieser “best case” eher unwahrscheinlich, was uns aber nicht davon abhalten sollte, diesen Zustand trotzdem herbei zu führen. Wie Sie wissen sind Wettbewerbsvorteile in den Kernstrategiebestandteilen von unterschiedlicher Qualität und Wirkung. Deshalb werden Sie möglichst in den wirkungsstärksten Strategiebestandteilen ihre Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

Zur Erinnerung;

• UserNutzen: der Nutzen, der sich über die ganze Strategie und das ganze daraus resultierende Social Media Angebot erstreckt. Da sind Schwächen extrem gefährlich und Stärken extrem hilfreich.
• Nutzungsformate: die strukturelle Seite des Social Media Angebots und ihres Nutzens. Wettbewerbsvorteile hier sind entsprechend struktureller Natur und vom Wettbewerber nicht so leicht auszugleichen.
• Partizipation: damit erschließen wir uns die Unterstützung der Social Media User. Userbeteiligung lässt unsere Social Media Angebote deutlich erfolgreicher und attraktiver – wenn sie relevant und für den User nützlich ist. Wettbewerbsvorteile hier multiplizieren die Wirkung unserer Socia Media Strategie.
• Motivation: damit liefern wir die Motivation der User sich für unsere Inhalte zu engagieren. Motivation und UserNutzen sollten möglichst gut aufeinander abgestimmt sein.

Strategie mit Schwächen in einzelnen Themenbereichen

Wir kennen die Handlungsoptionen die wir als Unternehmen in Social Media innerhalb der einzelnen Themen / Themenbereiche haben. Ist es uns nicht möglich innerhalb einzelner Themen / Themenbereiche mit unserer Strategie ausreichend Erfolg versprechende Wettbewerbsvorteile aufzubauen, stehen wir vor den Entscheidungen

• die Strategie trotzdem auf diese Themenbereiche auszudehnen. Damit investieren wir Mittel in Themen ohne die Erwartung dort die gewünschte Wettbewerbsposition – und damit ausreichend Wirkung in Social Media – erzielen zu können. Dies ist gerechtfertigt wenn wir sicher annehmen können, das wir ohne diese Entscheidung höhere Nachteile zu erwarten haben. Beispielsweise wenn wir annehmen, bei einem Rückzug aus diesem Thema in Social Media höhere Nachteile für den Erfolg unseres Geschäftsmodells zu erleiden und diese Nachteil nicht durch anderweitige Maßnahmen (in anderen Funktionsbereichen) ausgleichen können.
• diese Themenfelder aus unserer Strategie zu streichen. Damit fokussieren wir uns auf Themen in denen wir in Social Media erfolgreicher sind und höhere Wirkung erzielen können. Dies ist vertretbar, wenn wir die Themenfelder (Marktpotenziale) auf andere Weise in anderen Funktionsbereichen des Unternehmens so stark bearbeiten und sichern können, das wir auf Social Media verzichten können.
• diese Themen – wo möglich – zu umgehen bzw. zu ersetzen. Dies kann beispielsweise durch ähnliche / benachbarte Themen oder – was ihmo weitaus besser ist – durch vorgelagerte Themen in der Customer Journey geschehen. Damit würden wir beispielweise beim UnternehmensNutzen Interessenten / Kundengenerierung Themen wählen, die im Ablauf vor den Themen liegen, in denen wir aufgrund der Wettbewerbssituation keine führende Wettbewerbsposition erreichen können.

Strategien mit Schwächen in allen Themenbereichen

Wenn wir im Lauf der Strategiedefinition zu der Erkenntnis kommen, das wir keine Social Media Strategie entwickeln können, die in den gewünschten Themenbereichen Wettbewerbsvorteile ermöglicht ist dies eine sehr ernüchternde Erkenntnis.

Bevor wir daraus die Konsequenz ziehen, das das Unternehmen in Social Media innerhalb der für das Geschäftsmodell relevanten Themen keine Wettbewerbsfähigkeit hat, sollten wir die Phasen unserer Strategieentwicklung noch einmal kritisch hinterfragen. Die Wahrscheinlichkeit, das wir unseren Ansatz in der Strategieentwicklung zu sehr begrenzt haben, ist m.E. höher als die Wahrscheinlichkeit, das es nicht möglich ist, Ansätze für Wettbewerbsvorteile in den Themen unseres Geschäftsmodells zu finden.

Eine tatsächliche objektive Wettbewerbsunfähigkeit eines Unternehmens in Social Media wirft kein positives Bild auf die generelle Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

Überprüfen Sie insbesondere, ob

• alle relevanten Themen des Geschäftsmodells und der UnternehmensZiele berücksichtigt sind.
• die mangelnde Wettbewerbsfähigkeit Folge fehlender Unternehmensressourcen oder Folge fehlender Erfolg versprechender Handlungsoptionen ist.
• alle sinnvollen Handlungsoptionen für die Themen / Themenbereiche des Unternehmens berücksichtigt wurden. Möglicher Weise haben Sie sich dabei auch nur auf die bekannten, bereits genutzten Handlungsoptionen begrenzt, was die Wettbewerbssituation natürlich verschärft und eine problematische Wettbewerbsfähigkeit wahrscheinlicher macht.
• die Wettbewerbsqualität treffend eingeschätzt wurde. Beispielsweise ergeben sich bei einem zweiten und tiefer gehenden Blick auf Wettbewerbsaktivitäten häufiger strukturelle Schwächen, die als Basis eines eigenen Wettbewerbsvorteils dienen können.

Gehen Sie eher davon aus, das sich auch in einem herausfordernden Umfeld Ansätze für Wettbewerbsvorteile finden lassen, als das dies tatsächlich unmöglich ist.

Definition der Inhalte der anderen Strategiebestandteile

Auch die einzelnen Inhalte der anderen Strategiebestandteile leiten wir innerhalb der Strategiebestandteile ab.

Die Kernstrategiebestandteile sind für den Erfolg der Strategie ausschlaggebend. Daher müssen sowohl die Inhalte der einzelnen Kernstrategiebestandteile als auch deren Wirkung und zusammenwirken gesichert sind. Dies ist nur möglich wenn und die gegenseitigen Abhängigkeiten und Auswirkungen so klar sind das wir Probleme erkennen (und lösen) können. Diese Klarheit schaffen wir durch die formulierten

• Anforderungen zwischen den Strategiebestandteilen
• Wechselwirkungen zwischen den Strategiebestandteilen.

D. h. wir prüfen die definierten Inhalte der Kernstrategiebestandteile darauf, welche Anforderungen aus diesen Inhalten an die Leistungen anderer Strategiebestandteile entstehen und wie diese Anforderungen in der Strategie erfüllt werden. Gleiches führen wir mit den Wechselwirkungen durch, also den Auswirkungen, die durch Aktivitäten eines Strategiebestandteils für andere Strategiebestandteile entstehen.

Zur Erinnerung: Anforderungen entstehen einseitig und zwingend aus einem Inhalt eines Strategiebestandteils als Aufgabe für einen anderen Strategiebestandteil, damit der Inhalt des anfordernden Strategiebestandteils realisiert werden kann.

Beispiel UserNutzen - Social Media Kanäle um einen UserNutzen für unsere Strategie zu schaffen, müssen die Social Media Kanäle der Strategie bestimmte Leistungen technisch ermöglichen (Anforderung). 

Sind die Anforderungen des UserNutzens durch die Social Media Kanäle nicht zu realisieren haben wir eine Wechselwirkung. Wirkt sich der UserNutzen auf andere Strategiebestandteile (beispielsweise auf Reichweite oder Motivation) aus haben wir eine weitere Wechselwirkung. 

Wechselwirkungen entstehen wechsel-und mehrseitig – also in mehr als eine Richtungen aus der Wirkung von Strategiebestandteilen und auf mehrere Strategiebestandteile.

Verständnishilfe: Anforderungen müssen erfüllt werden damit Wirkung entstehen kann. Diese Wirkung kann sich auf andere Inhalte auswirken.

Ressourcenbedarf

Über die Maßnahmen in unseren Strategiebestandteilen können wir den zu erwartenden Ressourcenbedarf für die einzelnen Maßnahmen und darüber den Ressourcenbedarf für die Strategie insgesamt einschätzen. Wir halten den Ressourcenbedarf für die Maßnahmen eines Strategiebestandteils im jeweiligen Strategiebestandteil fest. Diese Information nutzen wir für die Bewertung der Leistung der Strategie.

Strategieinhalte und Annahmen und Voraussetzungen

Wenn wir Kerninhalte unserer Strategie / Strategieversion bestimmen, gehen wir in aller Regel von Annahmen und Voraussetzungen aus. Manchmal auch ohne das uns dies bewußt ist. Der Erfolg unserer Strategie hängt allerdings nicht unwesentlich davon ab, ob diese Annahmen und Voraussetzungen eintreffen oder dauerhaft gegeben sind. Deshalb macht es Sinn beider Ableitung von Inhalten einer Strategie deren Annahmen und Voraussetzungen mit zu berücksichtigen. Der Einfachheit halber halten wir die Annahmen und Voraussetzungen eines Strategiebestandteils im jeweiligen Strategiebestandteil fest.

Unter Voraussetzungen verstehend wir Faktoren die dauerhaft gegeben sein müssen. Es gibt hier also eine Überschneidung mit Annahmen, wie am Beispiel von Social Media Kanälen deutlich wird.

Beispiel: sehen wir in unserer Strategieversion die Nutzung von bestimmten externen Social Media Kanälen vor, gehen wir von der Voraussetzung aus, das diese Kanäle dauerhaft in der jetzigen Form um mit den aktuellen Funktionen verfügbar sein wird. Das ist eine Annahme. Ist diese Annahme, also die Verfügbarkeit des Leistungspotenzials des externen Kanals für die Social Media Strategie erfolgsrelevant oder erfolgsentscheidend haben wir es mit einer Voraussetzung für den Erfolg unserer Strategie zu tun. Das ist in ihrer Bedeutung mehr als eine Annahme. Für die Einschätzung der Qualität und der Risiken von Social Media Strategien / Strategieversionen ist es hilfreich wenn wir die Erfolgsvoraussetzungen entsprechend hervorheben und nach ihren Risiken qualifizieren. Um die Bewertung möglichst einfach zu halten ist eine Unterteilung in

• Voraussetzungen, die das Unternehmen sicher stellen kann
• Voraussetzungen, die das Unternehmen nicht sicher stellen kann

hilfreich.

Anhand der Voraussetzungen für den Erfolg einer Social Media Strategie, die das Unternehmen selbst nicht sicher stellen kann, erkennen wir den Grad an Abhängigkeit dieser Strategie.

Je abhängiger der Erfolg einer Strategie von Voraussetzungen ist, die das Unternehmen nicht sicher stellen kann, desto kritischer ist diese Strategie zu sehen.

Nutzen von Annahmen und Voraussetzungen

• Anhand der Annahmen und Voraussetzungen aus unseren Strategiebestandteilen erkennen wir die Qualität der Strategie.
• Die Ergebnisse aus Annahmen und Voraussetzungen einer Strategie sind für die Bewertung und Entscheidung über die Nutzung der Strategie wesentlich.
• Wir erhalten wichtige Hinweise für die Umsetzung der Strategieinhalte und sind für mögliche Risiken frühzeitig sensibilisiert.

Die Berücksichtigung und Bewertung von Annahmen

Wir nutzen Annahmen um zu erkennen, wie sicher oder riskant der Erfolg des Inhalts unseres Strategiebestandteils ist und um die Qualität der Inhalte verschiedener Strategieversionen auf dieser Ebene vergleichen zu können.

Typisch für eine Annahmen ist der vorausgesetzte Erfolg des Inhalts des Strategiebestandteil. Natürlich gehen wir vom Erfolg unserer Strategie aus und diese Annahme mag sehr begründet sein, basiert aber in aller Regel auf eine Situation die nicht dauerhaft so bleiben muss. D. h. es sind für viele Strategiebestandteile und deren Inhalte Veränderungen möglich, die diese Annahme in Frage stellen.

Um einen Überblick über die Risiken der Inhalte unserer Strategieversion zu erhalten, halten wir nicht nur die Annahmen fest, auf denen der erwartete Erfolg des Strategiebestandteils basiert, sondern prüfen welche Veränderungen diese Annahmen gefährden könnten.

Beispiel für den Strategiebestandteil UserNutzen

Vom Inhalt unseres Strategiebestandteils UserNutzen erwarten wir einen Wettbewerbsvorteil weil unser UserNutzen bislang nicht existiert, einzigartig ist und für den User einen deutlichen Mehrwert bietet. Der Erfolg unseres UserNutzens hängt damit von den folgenden Annahmen ab:

• Einzigartigkeit des UserNutzens
• Mehrwert des UserNutzens
• Relevanz des UserNutzens für die User

Fällt einer dieser Annahmen aus, hat dies negative Auswirkungen auf den gewünschten und erwarteten Erfolg des Strategiebestandteils. Aufgrund der Bedeutung des Strategiebestandteils wirkt sich dies negativ auf den Erfolg der gesamten Strategie / Strategieversion bzw. auf die entsprechende Qualität aus.

Veränderungen, die sich negativ auf den Inhalt des Strategiebestandteils UserNutzen auswirken können, sind

• der Wegfall der Einzigartigkeit: tritt ein Wettbewerber mit dem gleichen oder einen noch attraktiveren UserNutzen vor uns auf, fällt ein Erfolgsfaktor unseres UserNutzens aus.
• der Wegfall des Mehrwerts: bietet ein Wettbewerber einen attraktiveren Mehrwert als unser UserNutzen, fällt dieser Erfolgsfaktor unseres UserNutzens aus.
• der Wegfall oder die Reduzierung der Relevanz unseres UserNutzens: die Relevanz unseres UserNutzens ist in den Interessen der User begründet. Änderungen in den Interessen – beispielsweise durch eine Interessensverlagerung – können den UserNutzen für Teile unserer Märkte / Zielgruppen weniger relevant machen.

Die Risiken eines Inhalts eines Strategiebestandteils müssen nicht offensichtlich sein. Unerfreulicher Weise sind auch nicht direkt erkennbare Risiken immer noch Risiken, die den Erfolg unserer Strategie gefährden können. Deshalb sind wir gut beraten, die Inhalte unserer Strategieentwürfe vor deren finaler Verabschiedung und Umsetzung im Markt auf erkennbare und verdeckte Risiken zu prüfen. Es ist besser wir erkennen eine Schwachstelle vorab und korrigieren sie als vom Markt für ein Problem abgestraft zu werden.

Überprüfung der Kernbestandteile einer Social Media Strategieversion auf Schwachstellen

• UserNutzen: wir definieren die Voraussetzungen für den Erfolg des UserNutzens und die Risiken / Faktoren, die diesen Erfolg gefährden könnten.
• Nutzungsformate: wir definieren die Voraussetzungen für den Erfolg des von uns gewählten Nutzungsformat / der von uns gewählten Nutzungsformate und die Faktoren, die diesen Erfolg verhindern oder reduzieren können.
• Partizipation: wir definieren die Faktoren die den Erfolg des Strategiebestandteils ermöglichen und die Risiken, die diesen Erfolg verhindern oder reduzieren.
• Motivation: wir definieren die Faktoren die den Erfolg des Strategiebestandteils ermöglichen und die Risiken, die diesen Erfolg verhindern oder reduzieren.
• Social Media Kanäle: wir definieren die Faktoren die den Erfolg unserer Social Media Kanäle ermöglichen und die Risiken, die diesen Erfolg verhindern oder reduzieren.

Risikobewertung

Nachdem wir mögliche Risiken für die Inhalte unserer Strategiebestandteile erkannt haben, versuchen wir diese Risiken zu bewerten. Dies geschieht anhand unserer Einschätzungen darüber

• wie wahrscheinlich es ist, das diese Risiken eintreten. Dazu listen wir auf, was passieren müsste, damit diese Risiken eintreten und was dafür spricht, das dies passieren wird.
• wie wahrscheinlich es ist, das diese Risiken nicht eintreten. Dazu listen wir auf, welche Faktoren das eintreten dieser Risiken verhindert und wie sicher diese Faktoren sind.

Bei Prozessen wie diesen laufen wir sehr leicht Gefahr wishful thinking zu betreiben oder zu optimistisch zu sein. Empfehlenswert ist es bei der Bewertung jemand die Rolle des Advocatus diaboli zu übertragen um diesen Bias zu reduzieren.

Zusatznutzen dieser Risikobewertung: kennen wir die Risiken für den Erfolg der Inhalte unserer Kernstrategiebestandteile, sind wir für die Umsetzung der Inhalte deutlich besser vorbereitet und sensibilisiert. Wir werden Faktoren, die den Erfolg unserer Strategie begrenzen früher erkennen und entsprechend damit umgehen.

Strategiebestandteile und Funktionen

Einordnung: in den Strategiebestandteilen legen wir fest was erreicht werden soll und wir legen fest, wie dies erreicht werden soll. Damit im digitalen Raum Wirkung erzielt werden kann, benötigen wir entsprechende Maßnahmen, die auf Funktionen basieren. Funktionen sind die technische Basis unserer Massnahmen und die (technisch-konzeptionellen) Schnittstellen unserer Maßnahmen in den Markt und zu den Usern.

Beispiele für Funktionen: die Kommunikation mit anderen Usern, Inhalte zu kommentieren, Inhalte einzustellen, Inhalte zu empfehlen, sich zu vernetzen, eigene Profile aufzubauen und zu pflegen, Inhalt dargestellt zu bekommen, all das basiert auf Funktionen.

Erklärung: Warum wir in unserer Strategie die Inhalt bis auf die Ebene von Funktionen definieren. Funktionen werden gern als taktische Elemente verstanden und erst in der Umsetzung der Strategie inhaltlich definiert. Das muss nicht grundsätzlich schlecht sein, kann aber mit etwas Pech durchaus fatale Folgen haben. Funktionen und ihre Qualität entscheiden sehr weitgehend über den Erfolg der Strategie, weil die Funktionen in einer Social Media Strategie das sind, was der User in ihrem Nutzen wie in ihrer Usability wahrnimmt und entsprechend reagiert. Verstehend wir Funktionen als erfolgsentscheidende Elemente sollten wir sie entsprechend in unserer Strategie so weit definieren, das sie ihre Wirkung sicher entfalten. Tun wir dies nicht überlassen wir die Gestaltung der Funktion denjenigen Personen, die die Funktion aus technischer Sicht umsetzen. Eine von der Strategie losgelöste Umsetzung der Funktion findet nicht immer und zwangsläufig unter Berücksichtigung der strategischen Bedeutung der Funktion statt.

Praktische Anwendung: Für jeden Strategiebestandteil der zu Maßnahmen führt halten wir dessen Maßnahmen im jeweiligen Strategiebestandteil fest. Für jede Maßnahme definieren wir die Funktionen mit deren Hilfe wir die Maßnahmen im Markt durchführen. Diese Funktionen halten wir bei den Maßnahmen fest. Bei jedem Strategiebestandteil haben wir einen Überblick (Arbeitsblatt) über die Maßnahmen und zugleich die für diese Maßnahmen erforderlichen Funktionen. Diese Inhalte sind später – in der Umsetzung – eine Grundlage für die Entwicklung der einzelnen Funktionen. Mit der möglichst konkreten Beschreibung der Funktionen und ihrer Leistungspotenziale tragen wir zu einer der Strategie gerecht werdende Umsetzung bei.

Prüfung der Strategiequalität über Social Media Strategieziele und Social Media Ziele

Die Wettbewerbsqualität einer Strategie lässt sich darstellen in dem man einmal die Social Media Ziele / Inhalte der entsprechenden Strategiebestandteile den Angeboten der stärksten Wettbewerber gegenüberstellt.

Wir können so möglicherweise auch erkennen, ob und über welche Social Media Strategiebestandteile / Social Media Ziele wir die führende Wettbewerbsposition sichern können. Auch hier sollten wir auf die möglichen Wettbewerbsreaktionen und deren Wirkung achten.