5.1.2 Strategiedefinition Anwendung: Wettbewerbsreaktionen, Customer Journey, Optionen

Lernziel: Mögliche Wettbewerbsreaktionen auf die Inhalte eigener Social Media Strategien bei der Strategieentwicklung einbeziehen, die Customer Journey zur Social Media Strategieentwicklung nutzen und die Optionen der Strategie einschätzen.  

Lesezeit: ca. 12 Minuten

Anwendung Wettbewerbsreaktionen

Erkennbare Wettbewerbsreaktionen berücksichtigen wir bei der Entwicklung der Inhalte der Strategiebestandteile. D. h. in der Strategieentwicklung entscheiden wir uns aufgrund der uns zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen und unserer Prioritäten und des Fokus der Strategie für bestimmte Inhalte. Wir prüfen, welche Reaktionen auf unsere Maßnahmen durch den Wettbewerb zu erwarten sind und berücksichtigen diese möglichen Maßnahmen bei unseren Inhalte. Wir prüfen also, ob unsere vorgesehenen Maßnahmen den zu erwartenden Reaktionen des Wettbewerbs standhalten oder durch die neutralisiert werden können. Sind unsere Maßnahmen ausreichend um nicht durch zu erwartende Wettbewerbsreaktionen neutralisiert zu werden, nehmen wir sie in den Strategiebestandteil auf. Laufen unsere Maßnahmen / Inhalte Gefahr durch erwartbare Wettbewerbsreaktionen ausgehebelt zu werden, überarbeiten und verbesseren wir unsere Maßnahme, bis dieses Risiko auf ein akzeptables Maß minimiert oder ganz ausgeräumt ist.

Es ist empfehlenswert diesen Prozess zu Dokumentationszwecken und der leichteren Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen bei den Strategiebestandteilen fest zu halten.

Diesen Beitrag sichern wir auch auf der Ebene der Strategiebestandteile in dem wir prüfen wie welcher Inhalt unserer Strategiebestandteile konkret zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Wir halten den – angestrebten – Beitrag der Maßnahmen zum Unternehmenserfolg in den jeweiligen Strategiebestandteilen fest. Diese Information nutzen wir für die Bewertung der Leistung der Strategie.

Risiko Minimalansatz

Wir erarbeiten Strategieversionen die den Prioritäten und dem Fokus des Unternehmens, den Handlungsoptionen und der Wettbewerbssituation bestmöglich Rechnung tragen.

Dazu gehört das wir bei der Wettbewerbssituation auch mögliche Reaktionen des Wettbewerbs auf unsere Strategie – so weit wir diese einschätzen können – in der Definition der Kerninhalte berücksichtigen.

Wettbewerbsreaktionen erfolgen meist auf Aktivitäten und Maßnahmen. Unsere Maßnahmen führen dabei möglicher Weise auch zu einer Neubewertung der Wettbewerbssituation durch unsere Wettbewerber und damit zu neuem Verhalten und veränderter Marktbearbeitung.

In der Strategieentwicklung berücksichtigen wir mögliche Wettbewerbsreaktionen insbesondere bei den Inhalten unserer Kernstrategiebestandteile.

Deshalb sollten wir bei der Definition der Inhalte unserer Kernstrategie darauf achten, das wir nicht nur die derzeit wettbewerbsfähigen Inhalte einsetzen sondern die generell wettbewerbsfähigsten Inhalte und Maßnahmen verwenden. Ansonsten bieten wir dem Wettbewerb die Chance den Erfolg unserer Strategie mit wettbewerbsfähigeren Inhalten zu verhindern.

Beispiel einer Arbeitsvorlage

Nachfolgend ein Beispiel für eine Arbeitsvorlage die – für eine kleine Anzahl von Themen / Themenbereiche – einen Überblick über die Kerninhalte (Inhalte der Kernstrategiebestandteile – und deren Wettbewerbsqualität ermöglicht.

Anwendung Wettbewerbsreaktionen

Praktische Grundsätze für die Anwendung

  • Die Berücksichtigung von Wettbewerbsreaktionen bei der Strategieentwicklung ist immer eine Annahme. D. h. wir müssen sowohl berücksichtigen, das diese Annahme eintreffen kann, aber auch, das sie nicht eintritt. Beide Fälle sollten in und für unsere Strategie durchdacht worden sein.
  • Wann immer wir uns für eine bestimmte Strategie oder einen Inhalt dieser Strategie entscheiden bzw. diese Entscheidung vorbereiten, sollten wir zuvor die Reaktion des Wettbewerbs berücksichtigen. Bevor uns nicht klar ist welche Möglichkeiten der Reaktion auf unsere Aktion der Wettbewerb hat und welche Konsequenzen sich sich für uns aus den möglichen Reaktionen des Wettbewerbs ergeben, ist es nicht empfehlenswert sich für einen Inhalt einer Strategie bzw. für eine Strategie zu entscheiden oder auszusprechen. 
  • Müssen wir ein Risiko in Kauf nehmen, prüfen wir, wie wir auf entsprechendes Verhalten der Wettbewerber bestmöglich reagieren können und wie weit unsere Strategie diese Reaktion unterstützt.

Informationsbasis für unsere Einschätzung sind

  • die Handlungsoptionen, die wir im Vorfeld unserer Strategiedefinition erarbeitet haben und
  • die Einschätzung der Wettbewerber und deren Verhalten.
  • die Inhalte unserer Strategie / Strategieversion

Um die Auswirkungen von Wettbewerbsverhalten deutlicher zu erkennen, definieren wir die Möglichkeiten des Wettbewerbs auf unsere Strategie zu reagieren für den Kern unserer Strategie

  • den oder die UserNutzen unserer Strategie
  • den oder die Nutzungsformate unserer Strategie
  • die Beteiligungsangebote / Partizipation unserer Strategie.
  • die Motivationsmethoden und -Strukturen unserer Strategie.

Die Fragestellungen um die Risiken aus möglichen Wettbewerbsreaktionen zu erkennen sind für

UserNutzen

  • Welcher UserNutzen ist geeignet unseren UserNutzen egalisieren oder zu neutralisieren?
  • Welcher Wettbewerber wäre in der Lage unseren UserNutzen zu egalisieren oder zu neutralisieren.
  • Was könnte unsere Wettbewerber davon abhalten diesen attraktiveren UserNutzen einzusetzen?
  • Was ist die Ursache dafür, das unsere UserNutzen diesen UserNutzen bislang nicht eingesetzt haben und auch künftig nicht tun?

Existiert ein UserNutzen der für die User attraktiver als unser geplanter UserNutzen ist, stellt dies ein Risiko dar, das wir nicht unterschätzen dürfen. Der UserNutzen ist ein zentrales Erfolgselement.

Empfehlung: wenn wir nicht absolut sicher sein können, das unsere Wettbewerber weder heute noch morgen in der Lage sein werden, einen im Wettbewerb leistungsfähigen UserNutzen einzusetzen, ist es empfehlenswert den eigenen UserNutzen noch einmal zu überdenken.

Nutzungsformate

  • Ist ein leistungsfähigeres Nutzungsformat in einem, mehreren oder gar allen unserer Themen realisierbar?
  • Welcher Wettbewerber – Aufmerksamkeits- und Leistungswettbewerber – ist grundsätzlich dazu in der Lage?
  • Was hindert unsere Wettbewerber daran, realisierbare leistungsfähige Nutzungsformate einzusetzen und was ist für dieses Verhalten ursächlich?

Kann unsere Social Media Strategie über die Nutzungsformate ausmanövriert werden, ist dies ein besonders heikles Risiko, weil Nutzungsformate den Charakter einer Infrastruktur haben.

Empfehlung: Solange wir nicht sicher sein können, das einer oder mehrere Wettbewerber diese Chance – ein leistungsfähigeres Nutzungsformate einzusetzen – weder heute noch in absehbarer Zukunft nutzen kann, ist dies ein Grund die Entscheidung für die vorgesehenen Nutzungsformate noch einmal zu überdenken.

Beteiligungsangebote / Partizipation

Zur Erinnerung: Über die Beteiligungsangebote lassen wir den Markt für uns spielen. Darin liegen die Social Media Ressourcen, die einem entsprechend agierenden Unternehmen deutliche Marktvorteile bieten. Beteiligungsangebote erfordern nicht nur konzeptionelle Kompetenz, sondern auch ein entsprechendes Set an technischen Funktionen und ein dafür kompetentes Social Media Management.

Konzeptionelle Risikovermeidung: Zum Zeitpunkt von Strategiedefinitionen ist es nicht immer sicher, das wir über alle diese Voraussetzungen in ausreichendem Maß werden verfügen können. Deshalb neigen wir intuitiv dazu, in diesem Feld die Ansprüche so nieder als möglich zu halten. Dieses Verhalten kann schadlos bleiben, wenn wir Glück haben uns sich alle Wettbewerber so verhalten. Aber wir haben bei diesem Verhalten die Initiative nicht mehr selbst in der Hand und können in Zugzwang geraten. Auch eine führende Wettbewerbsposition ist in diesem Fall eine auf Abruf.

  • Sind für User attraktivere Beteiligungsmöglichkeiten generell möglich?
  • Welche Wettbewerber wären grundsätzlich in der Lage diese Angebote zu realisieren?
  • Was stellt sicher, das diese Chance weder heute noch morgen von diesen Wettbewerbern genutzt werden?

Empfehlung: sollten wir hier ein grundsätzliches Risiko erkennen, das nicht sicher ausgeschlossen werden kann, macht es Sinn diesen Punkt noch einmal zu prüfen. Nehmen Sie dazu nicht die aktuelle Perspektive ein sondern die Perspektive, die ihr Unternehmen hat, wenn ein Wettbewerber den Markt auf diese Weise erfolgreich für sich – und damit gegen Ihr Unternehmen – spielen lässt. Definieren Sie mögliche Konsequenzen die daraus für das Unternehmen entstehen können.

Motivationsmethoden und -strukturen

  • welche leistungsfähigeren Motivationsmethoden sind in den Themen unserer Strategie / Strategieversion möglich?
  • welche leistungsfähigeren Motivationsstrukturen sind in den Themen unserer Strategie / Strategieversion möglich?
  • welche Wettbewerber sind in der Lage diese Methoden und Strukturen zu realisieren?
  • wie hoch schätzen wir das Risiko ein das die einzelnen wichtigsten Wettbewerber auf unsere Motivationsmethoden und -strukturen mit überlegenen Angeboten reagieren?
  • was hält die wichtigsten Wettbewerber davon ab, auf unsere Strategie mit leistungsfähigeren Methoden und Strukturen zu reagieren?

Wir nutzen diese Fragestellungen um unsere Inhalte im Strategiebestandteile Motivation noch einmal zu hinterfragen und gegebenenfalls anzupassen sowie um Risiken aus vorgesehenen Inhalten unserer Strategie / Strategieversion sichtbar zu machen.

Hinweise für die Strategieentwicklung mit möglichen Wettbewerbsreaktionen

Es ist qualitativ etwas grundsätzlich anderes ob ich eine Strategie aus dem Blickwinkel des Istzustands oder aus dem Blickwinkel des Potenzials erarbeite. Bei einer Strategie aus der Perspektive Istzustand komme ich bei jeder Reaktion des Wettbewerbs jenseits des Istzustands mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit in Probleme in Form eines Anpassungsbedarfs und des Verlusts der Initiative.

Strategien, die mit Blick auf mögliche Wettbewerbsreaktionen entwickelt und entsprechend “gefestigt” wurden, unterscheiden sich qualitativ sehr von Strategien in denen mögliche Wettbewerbsreaktionen nicht berücksichtig wurden. Das trifft auch für die Qualität der Strategieentwicklung zu.

Die Berücksichtigung möglicher Wettbewerbsreaktionen ist nicht nur eine Frage der Qualität der Strategie sondern auch hilfreich wenn es darum geht, Ressourcen für leistungsfähigere Strategieinhalte zu sichern. Lassen Sie sich auf keinen Fall eine inhaltlich unnötig risikobehaftete Strategie abpressen, in dem man das Ressourcenargument gegen bessere Lösungen einsetzt. Die Entscheidung für eine inhaltlich zusätzlich risikobehaftete Strategie kann nur das Unternehmensmanagement fällen. Der Job des Strategieentwicklers ist es diese Risiken sichtbar zu machen.

Praktische Berücksichtigung von Wettbewerbsreaktionen in der Strategieentwicklung

Wir können mögliche Wettbewerbsreaktionen besser berücksichtigen und bewerten wenn wir die Inhalte der eigenen Strategie / Strategieversion definiert haben.

Risikoeinschätzung auf der Inhaltsebene

  • Wir listen für jeden unserer Kernstrategiebestandteile den eigenen Inhalt auf und stellen diesem Inhalt dann erkennbar leistungsfähigere Alternativen gegenüber. Wenn wir keine leistungsfähigeren Alternativen zu unseren Inhalten kennen, können wir statt dessen begründen warum es keine leistungsfähigeren Alternativen geben kann.
  • Wir beschreiben die Auswirkungen auf den Erfolg unserer Strategie wenn ein Wettbewerber in den Kernstrategien mit leistungsfähigeren Angeboten auf unsere Strategie reagiert.
  • Wir beschreiben welche Handlungsmöglichkeiten wir in diesem Fall haben und welche Auswirkungen und Konsquenzen dies mit sich bringt.

Risikoeinschätzung auf der Wettbewerberebene

  • Wir listen die relevanten (Aufmerksamkeits- und Leistungs-) Wettbewerber mit deren Inhalten im jeweiligen Kernstrategiebestandteil auf.
  • Wir begründen warum der jeweilige Wettbewerber auf unsere Strategie mit einem leistungsfähigeren Inhalt reagieren kann.
  • Wir beschreiben die Voraussetzungen, die geben sein müssen, das der jeweilige Wettbewerber mit einem leistungsfähigeren Angebot agieren kann.

Der Nutzen dieser Arbeitsschritte liegt in ihren Auswirkungen auf die Inhalte unserer Strategie. Wenn es uns gelingt über diese Analysen und die Darstellung der Ergebnis eine leistungsfähigere Strategie zu sichern, ist dies ein Erfolg, der die erforderliche Mühe Wert ist.

Anwendung Customer Journey

Wir können – und sollten – die Customer Journey als zusätzliches Element für die Strategieentwicklung berücksichtigen. Dafür gibt es mehrere wertvolle Ansätze.

Themen und Customer Journey

Im Zusammen mit der Definition der Themen, auf die wir unsere Strategie ausrichten, können – und sollten – wir die Customer Journey – neben dem Geschäftsmodell und den Unternehmenszielen

  • als weitere Quelle für Themen
  • als Quelle für die Priorität von Themen

nutzen.

Customer Journey als Quelle für Themen und Themenprioritäten

Wir nutzen primär das Geschäftsmodell und die Unternehmensziele als Quelle für die Themen unserer Social Media Strategie. Mit der Customer Journey haben wir eine weitere Quelle, die als Überprüfung der Vollständigkeit unserer Themensammlung wertvoll ist.

D. h. wir leiten die Themen unserer Customer Journey ab und prüfen ob alle diese Themen bereits in unserer Themensammlung vorhanden sind.

  • Aufgabe: Ableitung der Themen der Customer Journey
  • Beteiligte: Social Media Management, Funktionsbereiche (Marketing, Vertrieb, Kundenbetreuung)
  • Arbeitsschritte: Wir erstellen die Customer Journey oder nutzen eine bestehende Customer Journey. Wir ermitteln die Themen aus den einzelnen Stationen der Customer Journey. Wir gleichen die Themen der Customer Journey mit den Themen aus Geschäftsmodell und Unternehmenszielen ab. Themen aus dem Geschäftsmodell, die hoch bewertet wurden, aber nicht Teil der Customer Journey sind, verdienen eine zusätzliche Überprüfung. Möglicherweise ist die Customer Journey nicht vollständig, oder die Themen werden überbewertet.
  • Ergebnis: zusätzliche Themen für die Strategieentwicklung oder Bestätigung der Themensammlung aus Geschäftsmodell und Unternehmenszielen, Korrektur / Ergänzung von Prioritäten. Customer Journey über deren Themen und deren Priorität in die Strategiedefinition integriert.
  • Verwendung des Ergebnis: Social Media Handlungsoptionen und Strategiedefinition für die Themen / Themenbereiche.

Wettbewerbssituationen und Customer Journey

In Wettbewerbssituationen in denen ein Erfolg in einem wichtigen Thema / Themenbereich fragwürdig ist, kann es sinnvoller sein statt sich auf dieses Thema zu fokussieren ein Thema aus der Customer Journey zu wählen, das vor dem kritischen Thema liegt und uns die Möglichkeit bietet, User über dieses frühere Thema anzusprechen und so einen Kontakt / Interessenten zu generieren. Die Vorgehensweise könnte in etwa so aussehen:

  • Aufgabe: Definition von Themen zur Umgehung eines schwierigen Themas
  • Beteiligte: Social Media Management, Funktionsbereiche (Marketing, Vertrieb, Kundenbetreuung)
  • Arbeitsschritte: Suche nach Themen in der Customer Journey, die es erlauben ein kritisches Thema zu umgehen bzw. User vorher zu erreichen und für das Unternehmen zu gewinnen.
  • Ergebnis: Themen der Customer Journey die für die frühzeitige Umleitung vor kritischen Themen eingesetzt werden können.
  • Verwendung des Ergebnis: Umleitung von Usern in der Customer Journey vor kritischen Themen durch eine entsprechende Gestaltung der Strategie.

Anwendung Optionen

Eine Strategie sollte die Optionen des Unternehmens für die Zukunft möglichst offen halten. Die Strategie sollte deshalb dazu beitragen, möglichst neue Optionen zu schaffen und nicht bestehende zu reduzieren. Deshalb prüfen wir Entscheidungen und Inhalte einer Social Media Strategie darauf, ob ihr Unternehmen aufgrund dieser Entscheidung / dieses Inhaltes 

  • zukünftig mehr Handlungs- und Entwicklungsoptionen oder weniger Optionen zur Verfügung hat.
  • eine höhere Abhängigkeit eingeht oder mehr Unabhängigkeit gewinnt.

Dies betrifft insbesondere die Inhalte einer Strategie, die den Charakter einer Infrastruktur haben, also längerfristiger Natur sind bzw. nicht kurzfristig geändert werden können. Dazu zählen insbesondere

  • die Nutzungsformate die eingesetzt werden,
  • die Themenbereiche (als Äquivalent der Märkte) die angesprochen werden,
  • die Beziehungen zu unseren Kunden,
  • das Wissen über die Bedürfnisse, Einstellungen und Wünsch unserer Märkte / Kunden
  • die Strukturen für Beteiligung und Motivation
  • die Social Media Kanäle die wir einsetzen,
  • die Zielgruppen / Usergruppen, die wir adressieren.

Überblick Optionen und Strategie

Um einen Überblick zu erhalten, welche Optionen bei einer Strategie erhalten bleiben, verloren gehen oder hinzu kommen, hilft eine simple Aufstellung der Strategiebestandteile mit deren Inhalten, ergänzt um die Auflistung offener Optionen, verlorener Optionen oder neuer Optionen für jeden Strategiebestandteil.

Beteiligte: Social Media Management

Verwendung

Wir nutzen die Wirkung einer Strategie auf die Optionen des Unternehmens zur Bewertung der Qualität der Strategie und für den Vergleich von Strategieentwürfen.