5.1.4 Strategiedefinition Grundlagen: Strategieversionen und Inhalte Strategiebestandteile

Einleitung: Dieser Abschnitt bietet einen Überblick über die Grundlagen der Definition von Strategieversionen und der Entscheidungen über die Inhalte der Kernstrategiebestandteile in der Strategieentwicklung. Die einzelnen Arbeitsschritte und ihre Inhalte der Ableitung der Inhalte der Kernstrategiebestandteile werden in den jeweiligen Abschnitten behandelt.

Wichtig: Bevor Sie sich mit der Strategiedefinition befassen sollten Sie die Strategiebestandteile verstanden haben. Die Kenntnis der Strategiebestandteile ist eine Voraussetzung für die Definition der Social Media Strategie. Die Bestandteile der Strategie und ihr Funktionen sollten wir kennen, bevor wir die Strategie ableiten. Die konkreten Inhalte der Strategiebestandteile erarbeiten wir mit der Strategie- / Strategiealternative.

Strategieentwicklung im Ablauf

Nachfolgend die Schritte der Strategiedefinition mit dem potenzialbasierten Strategiemodell.

1. Wir definieren die Strategieziele unserer Strategie.
2. Wir entwickeln Strategiealternativen / Strategieversionen mit unterschiedlichen inhaltlichen Schwerpunkte (z. B. bei Themenbereichen, UserNutzen, Motivation, Partizipation, Social Media Kanälen und Ressourcen) wie diese Strategieziele zu realisieren sind. 
3. Wir überprüfen die Qualität der einzelnen Strategiealternativen anhand der zu erwartenden Wirkung der Strategie (auf Markt, Wettbewerb und Geschäftsmodell), sowie der Risiken in der Umsetzung und der erforderlichen Ressourcen für die Strategie. Anschließend reduzieren wir die Anzahl der relevanten Strategiealternativen anhand der Ergebnisse der Überprüfung für die finale Entscheidung durch die Geschäftsführung. Zuvor prüfen wir die relevanten Strategiealternativen in ihren Wechselwirkungen und Kompatibilität der einzelnen Strategiebestandteilen mit anderen Strategiebestandteilen. 
4. Die Geschäftsführung entscheidet anhand der vorgestellten Strategiealternativen über die endgültige Social Media Strategie. 

Strategische Schwerpunkte

Von einem strategischen Schwerpunkt sprechen wir wenn eine Strategie auf einen Fokus hin ausgerichtet ist, das heißt insgesamt, überwiegend oder ausschließlich einen bestimmten Schwerpunkt priorisiert.

Der Sinn strategischer Schwerpunkte

In jedem Unternehmen sind Ressourcen begrenzt und nicht jeder Wettbewerb kann frei gestaltet und gewonnen werden. Diese simplen Fakten machen die Fokussierung einer Social Media Strategie empfehlenswert. Es ist besser in weniger Feldern (Themen) erfolgreich zu sein als in allen Feldern zu scheitern.

Definition strategischer Schwerpunkte

Nachfolgend behandeln wir verschiedene strategische Schwerpunkte. Wir behandeln die einzelnen Schwerpunkte individuell, was aber nicht bedeutet, das wir Schwerpunkte nicht kombiniere können. Allerdings sollten wir auch hier sehr strikt darauf achten, Strategien nicht zu überfrachten. Strategien aus der Kategorie der eierlegenden Wollmilchsau sind selten vielversprechende Erfolgsmodelle und eher ein deutliches Indiz dafür, das wir uns nicht zu Prioritäten und Entscheidungen durchringen konnten.

Mögliche / naheliegende Schwerpunkte für Strategien finden sich im Geschäftsmodell und im Wettbewerb.

• Geschäftsmodell
  • bestehendes Geschäftsmodell insgesamt
  • bestehende Markt- / Kundenpotenziale / Kundensegmente
  • bestehende Kundenbeziehungen
  • Unternehmensleistungen / Wertangebote
  • bestehende Kanäle des Geschäftsmodells
  • neue Geschäftsmodelle
  • neue Märkte / Kundenpotenziale
  • neue Kundenbeziehungen
  • neue Unternehmensleistungen / Wertangebote
• Wettbewerb
  • Nutzung aller Wettbewerbschancen (Wettbewerbspositionen
  • Nutzung / Sicherung aller Wettbewerbspositionen in Themen mit Priorität

Schwerpunkt Geschäftsmodell

Bei einer Strategie mit dem Schwerpunkt Geschäftsmodell richten wir die Strategie darauf aus, das gesamte Geschäftsmodell oder einen Teil davon maximal zu unterstützen.

Schwerpunkt komplettes Geschäftsmodell**

Die Entscheidung das komplette Geschäftsmodell des Unternehmens mit Social Media umfassend zu unterstützen, ist auf den ersten Blick selbstverständlich. Auf den zweiten Blick kann dieser Schwerpunkt für das Unternehmen eine Überforderung bedeuten.

Wenn wir das gesamte Geschäftsmodell des Unternehmens umfassend unterstützen wollen, müssen wir versuchen in allen Themen des Unternehmens die bestmögliche Wettbewerbsposition zu erreichen. Je nach Umfang der Themen und je nach Wettbewerbssituation wird die Aufgabenstellung so umfangreich, das sie mit den insgesamt verfügbaren Ressourcen des Unternehmens nicht realisierbar wird. Beispielsweise weil die Themen aufgrund einer Vielfalt von Kundensegmenten und Wertangeboten und vielleicht auch noch unterschiedlichen Kundenbeziehungen oder gar Kanälen so vielfältig sind, das sich nicht nur nicht unter einen Hut passen sondern die Anzahl der erforderlichen Hüte kaum noch darstellbar ist.

Sollte das Unternehmensmanagement trotzdem auf diesem Ansatz bestehen, ist nicht nur ein entsprechender Ressourcenbedarf zu berücksichtigen, sondern auch ein deutlicher Aufwand für das Management der Social Media Strategie. Es gibt Unternehmen, die dazu mehr oder weniger keine Alternative sehen, wie beispielsweise Unternehmensgruppen die sowohl b2b wie b2c Märkte in einer Vielzahl unterschiedlicher Regionen und Kulturen mit abweichenden Bedürfnissen bearbeiten.

In solchen Situationen hat sich eine Vorgehensweise bewährt, in der die Strategien weitgehend vor Ort mit definiert werden und die zentrale Instanz sich auf die strategische Ausrichtung und die Qualitätssicherung (also beispielsweise Eckbestandteile der Strategie und das Controlling der Ziele und Budgets) fokussiert.

Als eine fokussierte Unterstützung des kompletten Geschäftsmodells können wir die Fokussierung auf Themen mit hoher Priorität aus allen Bereichen des Geschäftsmodells bezeichnen. Damit fokussieren wir uns auf die wichtigsten Themen des gesamten Geschäftsmodells. Diese Fokussierung können wir erweitern um die Social Media Affinität von Themen. D. h. in diesem Fall würden wir uns auf die Themen des kompletten Geschäftsmodells fokussieren, deren Priorität hoch ist und deren Social Media Affinität für eine hohe Wirkung über Social Media erwarten lässt. Noch fokussierter wird unsere Social Media Strategie wenn wir neben diesen Kriterien (Priorität und Social Media Affinität von Themen) auch die möglichen Wettbewerbspositionen in diesen Themen berücksichtigen, also untere Strategie auf die Themen fokussieren, die hohe Priorität, hohe Social Media Affintät und eine mögliche führende Wettbewerbsposition beinhalten.

Diese Vorgehensweisen gelten sowohl für bereits bestehende Geschäftsmodelle wie für neue / veränderte Geschäftsmodelle.

Schwerpunkt Geschäftsmodellmodule**

Wir können Social Media Strategien auch auf einzelne Bestandteile des Geschäftsmodells ausrichten. Dies kann sowohl aus Ressourcengründen Sinn machen als auch Teil einer sukzessiven Unterstützung des Geschäftsmodells durch Social Media sein. In letzterem Fall erweitern wir eine Social Media Strategie um die Unterstützung der einzelnen Geschäftsmodellmodule. Hierbei sollten wir aber die Strategie aus dem Blickwinkel des gesamten Geschäftsmodells ableiten und modular realisierbar gestalten. D. h. wir entwickeln eine Strategie die das gesamte Geschäftsmodell unterstützen kann und modular realisiert werden kann.

• Markt- / Kundenpotenziale bzw. Kundensegmente: hier konzentrierten wir unsere Strategie auf die Themen aus diesem Modul des Geschäftsmodells. Natürlich können wir die Strategie auch hier zusätzlich über Prioritäten, Social Media Affinität und Wettbewerbssituation fokussieren.
• Schwerpunkt Kundenbeziehungen: hier fokussieren wir uns auf die Nutzung von Social Media für die Kundenbeziehungen des Unternehmens. Je nach Schwerpunkten des Unternehmens kann die ganze Themenbereite der Kundenbeziehungen (alle Themen Kundenbeziehungen) oder eine fokussierte Strategie (Themen mit Priorität, SMA) entwickelt werden.
• Schwerpunkt Wertangebote / Unternehmensleistungen: diese Strategieschwerpunkte nutzen Social Media für die Produkte und Leistungen des Unternehmen (alternativ auch die Marke des Unternehmens). Auch hier kann eine fokussierte Strategie Sinn machen.
• Schwerpunkte Kanäle des Geschäftsmodells: dieser Strategieansatz konzentriert sich auf die Unterstützung der Kanäle des Geschäftsmodells durch Social Media. Auch hier kann eine weitere Fokussierung Sinn machen.

Die Erfordernisse des Geschäftsmodells kennen wir aus der Analyse für die Handlungsoptionen. Gleiches gilt für die grundsätzlichen Erfordernisse aus den Unternehmenszielen. Vom Management haben wir möglicherweise weitere Vorgaben für die strategische Ausrichtung unserer Social Media Strategie in Form zusätzlicher Unternehmenszielen erhalten. Diese Unternehmensziele arbeiten wir inhaltlich in Form von Prioritäten (für die jeweiligen Themen / Themenbereiche) oder zusätzlicher Themen mit entsprechenden Prioritäten in unsere Handlungsoptionen ein.

Kultureller Kontext von Strategien

Unternehmen haben, ähnlich wie Individuen, typische Verhaltensweisen. Manche agieren offensiv und vielleicht sogar aggressiv, andere verhalten sich eher vorsichtiger und wieder andere reagieren eher als das sie zuerst agieren.

Mit einer Strategie in Social Media, die dem grundsätzlichen Verhalten des Unternehmens nicht entspricht oder ihm sogar deutlich widerspricht haben wir es deutlich schwieriger die nötige Akzeptanz und Unterstützung im Unternehmen zu bekommen. Das bedeutet aber nicht, das eine vom typischen Verhalten unabhängiger agierende Strategie grundsätzlich nicht zu empfehlen ist. Sie ist nur deutlich anspruchsvoller und schwieriger in der Umsetzung und daher auch mit einem höheren Risiko verbunden. 

Orientieren wir uns – bewußt oder unbewußt – bei unserer Strategieentwicklung an dem kulturellen Kontext des Unternehmens laufen wir Gefahr uns zu wenig am Markt und zu sehr an unternehmensinternen Verhaltensweisen zu orientieren. Ein typisches Symptom oder Erkennungsmerkmal dafür ist die “Schere im Kopf” erkennbar an der Vorselektion oder Vermeidung von im Unternehmen kulturell nicht umsetzbaren oder schwierigen Vorgehensweisen.

Kulturelle Kontexte sollten nicht unterschätzt werden, aber sie sind primär für die Umsetzung von Strategien relevant. Es macht mehr Sinn eine innovative Strategie umzusetzen und dabei den kulturellen Kontext zu verändern als eine dem kulturellen Kontext entsprechende Strategie zu entwickeln und dabei hinter den Möglichkeiten zurück zu bleiben.

Sachlicher Fokus von Strategien

Mögliche Strategien / Strategieversionen definieren sich primär über sachliche Schwerpunkte. Diese Schwerpunkte resultieren aus der aktuellen Situation des Unternehmens, sollten aber auch künftige, veränderte Situationen des Unternehmens berücksichtigen.

Für die Unterstützung des Geschäftsmodells ergeben sich dann beispielsweise die folgenden alternativen Schwerpunkte der Social Media Strategie.

• Unterstützung des bestehenden Geschäftsmodells in der ganzen möglichen Breite.
• Unterstützung des bestehenden Geschäftsmodells mit einem Fokus auf bestimmte Märkte, Leistungen, Kundenbeziehungen und Kanäle.
• Unterstützung der Veränderung des bestehenden Geschäftsmodells durch eine Vorwegnahme in der Social Media Strategie: die Strategie konzentriert sich komplett auf das veränderte oder neue Geschäftsmodell.

Gleiches gilt für die Unternehmensziele. Die Social Media Strategie kann und soll auf die aktuellen Unternehmensziele ausgerichtet sein. Das kann auch eine Unterstützung von Veränderung bedeuten.

Nicht strategisch begründete Strategiealternativen

Begründung für nicht strategische Strategiealternativen

Neben den oben erwähnten strategisch begründeten Strategiealternativen können Strategiealternativen auch aus unterschiedlichen Prioritäten und Präferenzen der an der Strategieentwicklung beteiligten Bereiche und aus unterschiedlichen Handlungsoptionen oder aus einer Kombination von beiden Faktoren resultieren. .

Der Sinn der Strategiealternativen ist es auch anhand ihrer Entwicklung zu erkennen, welche Konsequenzen aus einem bestimmten Schwerpunkt oder einem bestimmten Inhalt einer Strategie resultieren.

Unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten

Auch bei gleichen Prioritäten in den Themen / Themenbereichen können wir vor unterschiedlichen Schwerpunkten für Strategien stehen, beispielsweise weil wir Inhalte von Kernstrategiebestandteilen unterschiedlich bewerten. Dies können unterschiedlich UserNutzen, Nutzungsformate, Beteiligungsangebote oder Motivationssysteme oder Social Media Kanäle sein, die für sich gesehen inhaltlich sinnvoll und begründbar sind und bei denen nicht sicher ist, welche Vorgehensweise eindeutig erfolgreicher zu sein verspricht.

Auch hier können kann die Entwicklung von Strategiealternativen eine empfehlenswerte Vorgehensweise sein, insbesondere wo es sich um deutlich abweichende Inhalte mit entsprechenden Auswirkungen handelt.

Quellen von Strategiealternativen

Wir entwerfen alternative Strategien um unterschiedliche mögliche und sinnvolle Handlungsoptionen oder Schwerpunkten zu prüfen.

Unsere Strategiealternativen basieren auf den Prioritäten sowie der Social Media Affinität unserer Themen und Themenbereiche sowie den Handlungsoptionen für Themen und Themenbereiche und last but not least dem UnternehmensNutzen.

Das Ziel der Entwicklung von Strategiealternativen besteht darin,

• aus Handlungsoptionen, Prioritäten und strategisch und nicht strategischen Schwerpunkten einzelne Erfolg versprechende Strategiealternativen zu definieren,
• Inhalte und Auswirkungen der Strategiealternativen zu prüfen. Dazu prüfen wir die Auswirkungen, Chancen und Risiken der Inhalte der einzelnen Strategiealternative wie der Strategiealternative insgesamt und bewerten anhand dieser Erkenntnisse die Qualität der einzelnen Strategiealternative.
• die bestmöglichen Strategiealternativen zu empfehlen (Entscheidung der Geschäftsführung). Die Entscheidung über eine Social Media Strategie fällt die Geschäftsführung. Unsere Aufgabe ist es der Geschäftsführung eine möglichst fundierte Entscheidungsgrundlage zu ermöglichen. Für eine echte Entscheidung bedarf es allerdings Alternativen, also Strategieoptionen. 

Quellen möglicher Strategiealternativen sind

• Themen und Themenbereiche
• UserNutzen
• Nutzungsformate
• Partizipation
• Motivation
• Social Media Kanäle
• UnternehmensNutzen

Natürlich können Strategiealternativen auch aus Kombinationen dieser Quellen entstehen.

Nachfolgend einige Erläuterungen und Beispiele zur Entwicklung von Strategiealternativen aus diesen Quellen.

Strategiealternativen aus Themen / Themenbereichen

Strategiealternativen auf der Basis der Themen / Themenbereiche sind strategischer Natur, weil Themen Potenziale / Märkte darstellen.

Wir könnten beispielsweise Strategien für

• alle Themen von Geschäftsmodell und Unternehmenszielen erarbeiten. Das hat den Vorteil das wir alle Themen abdecken, die für das Unternehmen mehr oder weniger relevant sind. Das hat aber auch das Risiko das unsere Strategie Dem Vorteil – wir sprechen alle Themen (und damit Märkte und Zielgruppen) an, lassen also nichts aus – steht der Nachteil eines möglicherweise sehr hohen Anspruchs in Quantität und Qualität gegenüber sowie bei einer höheren Heterogenität der Themen auch das Risiko das die Strategie für die User nicht sofort überzeugend ist.
• Themen mit einer bestimmten Priorität fokussieren. Wir fokussieren uns auf die Themen die für den Erfolg des Geschäftsmodells besonders wichtig ist. Damit nutzen wir andere Themen nicht in Social Media.
• Themen mit hoher Social Media Affinität entwickeln. Wir fokussieren uns auf die Themen die in Social Media besonders relevant sind. Damit erzielen wir leichter Wirkung. Themen mit geringer Social Media Affinität versprechen weniger Wirkung.
• Themen mit hohem Wettbewerbspotenzial entwickeln. Wir fokussieren unsere Strategie auf die Themen in denen wir am ehesten Wettbewerbsvorteile erzielen können, weil der Wettbewerb hier schwach ist bzw. die vorhandenen Chancen nicht nutzt.

Natürlich können wir diese Kriterien auch entsprechend kombinieren, wobei jedes Kriterien natürlich auf der einen Seite die Strategie schärft, aber auch Themen ausgrenzt. Strategie besteht nicht zuletzt aus der Entscheidung etwas nicht zu tun.

Strategiealternativen aus dem UserNutzen

Wir haben es möglicher Weise mit verschiedenen sinnvollen UserNutzen zu tun. Einmal weil verschiedene attraktive UserNutzen noch offen – also vom Wettbewerb nicht eingesetzt – sind. Oder aber weil wir es mit heterogenen Usergruppen zu tun haben, die nur über mehrere UserNutzen erfolgreich angesprochen werden können. In letzterem Fall stehen wir vor der Entscheidung ob wir uns auf einen UserNutzen einigen und damit auf Usergruppen verzichten aber einen klaren und für alle angesprochenen User attraktiven Nutzen einsetzen können oder ob unsere Strategie zweigleisig / mehrgleisig fährt und wir damit mehrere Usergruppen ansprechen. In letzterem Fall sollten wir auch das Risiko bedenken, das wir in diesem Fall nicht sicher den passenden UserNutzen für jeden User einsetzen und damit Usergruppen wieder nicht erreicht werden.

Darüber hinaus können wir vor der Entscheidung stehen, einen für das Unternehmen einfacher zu realisierenden UserNutzen einzusetzen, der leichter kopiert werden kann oder einen anspruchsvolleren UserNutzen einzusetzen, der für das Unternehmen schwerer zu realisieren ist, aber im Wettbewerb schwieriger zu kopieren oder auszugleichen ist.

Strategiealternativen aus den Nutzungsformaten

Können wir zwischen verschiedenen Nutzungsformaten oder Kombinationen von Nutzungsformaten wählen, sind beispielsweise die Themen unserer Strategie sowohl für eine Audience wie für eine Community geeignet, kann es sinnvoll sein sich nicht sofort fest zu legen, sondern für beide Alternativen eine Strategieversion zu entwickeln, die die ganzen Vor- und Nachteile der jeweiligen Alternative aufzeigt. Insbesondere vorschnelle Entscheidungen aus unternehmensinternen Gründen werden damit verhindert.

Strategiealternativen aus der Partizipation

Userbeteiligung macht einen entscheidenden Anteil des Erfolgs in Social Media aus. Je nachdem wir wir Partizipation organisieren, kann auch der Aufwand dafür beträchtlich variieren. Die Nutzung von Beteiligungsangeboten ist sowohl von der Qualität des Angebots und hier insbesondere vom konkreten Nutzen aus der Beteiligung abhängig. Wir haben damit entsprechende Anforderungen an andere Kernstrategiebestandteile (UserNutzen, Motivation, Kanäle) die deren Inhalte mit prägen und aus denen sich verschiedene gangbare Strategiealternativen ergeben können.

Strategiealternativen aus der Motivation

Aus den möglichen Inhalten des Strategiebestandteils Motivation können Ansätze für Strategiealternativen resultieren, insbesondere wenn wir Userbeteiligung (Partizipation) durch Motivationssysteme belohnen wollen / können.

Strategiealternativen aus den Social Media Kanälen

Aus den anderen Kernstrategiebestandteilen resultieren Anforderungen an die Social Media Kanäle, die zu unterschiedlichen Strategieversionen führen können, die beispielsweise aus unterschiedlichen Kombinationen von externen und eigenen Social Media Kanälen bestehen. Benötigen wir beispielsweise aus dem Nutzungsformat oder der Partizipation Social Media Kanäle mit Leistungen, die von externen Plattformen nicht realisiert werden können, stehen wir vor der strategisch relevanten Alternative

• diese Anforderungen mit eigenen Plattformen zu erfüllen.
• auf das Nutzungsformat und seine Vorteile zu verzichten bzw. die Userbeteiligung auf einem geringeren Niveau mit weniger Wirkung anzusetzen.

Strategiealternativen aus dem UnternehmensNutzen

Strategiealternativen aus dem UnternehmensNutzen können aus der Situation resultieren das wir einen bestimmten UnternehmensNutzen mit den in der Wettbewerbssituation empfehlenswerten Handlungsoptionen nicht realisieren können, dieser UnternehmensNutzen aber als so wichtig erscheint, das er nicht sofort aus der Strategieentwicklung genommen werden sondern dafür eine Strategiealternative gesucht werden soll.  

Bewertung von Strategiealternativen

Die Bewertung / Prüfung von Strategieoptionen wird im Abschnitt Strategiebewertung behandelt. 

Entscheidung über Strategiealternativen – Strategieentscheidung

Strategiealternativen, die diese Prüfungen durchstanden haben und sich als empfehlenswert erwiesen haben, stellen wir dem Management zur Entscheidung vor. Dabei sollten wir darauf achten, dem Management eine klare entscheidungsfähige Entscheidungsvorlage zu liefern, die Vor- und Nachteile sowie die Konsequenzen der Entscheidung deutlich macht.

Praktische Nutzung von Strategiealternativen

Auch wenn es verlockend ist, Problemen mit Prioritäten über Strategieversionen zu umgehen, ist der Aufwand in der Nutzung von Strategiealternativen ein guter Grund um die Notwendigkeit von Strategiealternativen zuerst zu prüfen, bevor diese entwickelt werden. Strategiealternativen sind sinnvoll und wertvoll, wo sie einen erkennbaren Nutzen versprechen.

In der praktischen Nutzung behandeln wir die Entwicklung von Strategiealternativen wie die Entwicklung von Strategien, d.h. Prozesse und Abläufe sind die gleichen, werden daher auch nicht noch einmal gesondert erklärt.

Strategiebestandteile und ihre Inhalte und Entscheidungen

Jede Strategiealternative ist eine für sich eigenständige Strategie, hat also die gleichen Inhalte. Die Inhalte der einzelnen Strategiebestandteile einer Strategie / Strategiealternative erarbeiten wir nach dem nachfolgenden Schema / in der folgenden Reihenfolge. Die Anwendung wird für jeden Strategiebestandteil in dessen eigenen Abschnitt – also bei den Strategiebestandteilen – behandelt.

Strategiebestandteil Themen und Themenbereiche

Inhalt der Entscheidung: wir definieren welche Themenbereiche wir mit unserer Strategie / Strategiealternative ansprechen.

Bedeutung der Entscheidung: Wir legen damit das Spielfeld fest, in dem wir mit Social Media Nutzen für das Unternehmen erzielen wollen. Themen die nicht Teil des Spielfelds (der Strategie) sind, werden nicht (gezielt) durch Social Media unterstützt. Mit den Themen fokussieren und begrenzen wir unsere Social Media Strategie.

Verantwortung für die Entscheidung: Social Media Management / Geschäftsführung. Die Entscheidung welche Themen die Strategie abdeckt und damit auch welche Leistung die Strategie erbringen kann, ist eine Entscheidung, die vom Social Media Management in Form einer Empfehlung vorbereitet wird, aber final – im Rahmen der Auswahl der Strategie – von der Geschäftsführung getroffen werden sollte.

Erklärung und Hinweise: Wir starten die Strategieentwicklung mit den Themenbereichen, weil die Themenbereiche die Märkte darstellen, die wir mit Social Media bearbeiten. Diese Entscheidung ist zugleich eine Quelle für Strategieversionen. Wir definieren beispielsweise Strategieoptionen mit unterschiedlichem Themenumfang oder unterschiedlichen Prioritäten für bestimmte Themen. Gründe für die generelle Fokussierung sind beispielsweise das wir unsere Strategie stark auf die künftigen Wachstumsmärkte ausrichten wollen, bzw. bestimmte Märkte in naher Zukunft weniger relevant sein werden. Oder das wir in bestimmten Märkten mit Social Media eher geringe Wirkung erzielen können, weil der Wettbewerb in Social Media dies dort unwahrscheinlich macht.

Strategiebestandteil UserNutzen

Inhalt der Entscheidung: Wir definieren anschließend den oder die UserNutzen, die wir in unserer Social Media Strategie einsetzen wollen. Der Prozess zur Definition / Gestaltung des UserNutzens läuft entsprechen diesen Schritten ab: Userinteressen – Wirkung des UserNutzens auf die User (insbesondere für Reichweite, Attraktivität, Motivation, Partizipation) – Wettbewerbsqualität – Realisierbarkeit.

Bedeutung der Entscheidung: Der UserNutzen ist das Element unserer Strategie das dafür sorgen soll, das die User sich in der gewünschten Form beteiligen. UserNutzen ist damit Motor und Erfolgsfaktor unserer Strategie. Der UserNutzen hat besondere Auswirkungen auf die Nutzungsformate und die Social Media Kanäle.

Verantwortung für die Entscheidung: Social Media Management

Erklärungen und Hinweise: wir können mehr als einen UserNutzen in unserer Strategie einsetzen, sollten aber immer darauf achten, das wir alle UserNutzen auf Dauer aufrecht erhalten können und das diese UserNutzen sich nicht gegenseitig in der Wirkung reduzieren. Ein “Overkill” an UserNutzen bewirkt sicher keinen Overkill im Erfolg der Strategie. Damit ein UserNutzen wirkt, muss er sofort erkennbar und auch möglichst direkt wirksam sein. Den UserNutzen zu vernachlässigen ist für jede Social Media Strategie zu vermeiden. Ein möglichst deutlicher und nicht leicht nachzuvollziehender UserNutzen mit hoher Relevanz für die angestrebten Zielgruppen – in den ausgewählten Themen der Strategie – ist ein anzustrebendes Ziel, das allerdings nicht immer und sicher nicht einfach zu realisieren ist. Ein guter Wettbewerbsvorteil beim UserNutzen hat also einen besonders hohen Stellen- und Wettbewerbswert.

Strategiebestandteil Nutzungsformate

Inhalt der Entscheidung: Wir legen die Nutzungsformate fest, die wir für geeignet halten in den ausgewählten Themenbereichen und mit den vorgesehenen UserNutzen im Wettbewerb für die erforderliche Aufmerksamkeit und Userbeteiligung / -reaktion zu sorgen.

Bedeutung der Entscheidung: Nutzungsformate definieren über ihr Leistungspotenzial auch das Leistungspotenzial der Strategie mit. Sie sind die organisatorisch-konzeptionelle Form der Strategie, wirken sich insbesondere auf die Kommunikation und den Umfang der Userbeteiliung und damit auf die nutzbaren Social Media Ressourcen aus. Zugleich definieren sie die Leistungsanforderungen an die Social Media Kanäle.

Verantwortung für die Entscheidung: Social Media Management

Erklärungen und Hinweise: Die Nutzungsformate von Social Media stellen sehr unterschiedliche Anforderungen an das Social Media Management, das mitunter zu Anpassungen zwingt, wenn sich Nutzungsformate ändern. Die augenblickliche Aufstellung des Social Media Managements sollte allerdings kein Kriterium für die Entscheidung über Nutzungsformate sein.

Strategiebestandteil Partizipation

Inhalt der Entscheidung: Wir definieren die Beteiligungsmöglichkeiten und -strukturen, die wir in unserer Strategie anbieten wollen. Dabei beachten wir die UserNutzen, die wir einsetzen wie auf den Nutzen der durch die Beteiligung geschaffen wird und achten darauf, das Partizipation und UserNutzen in einem konstruktiven Verhältnis stehen, die User also auch aus der Partizipation einen erkennbaren und relevanten Nutzen ziehen. 

Bedeutung der Entscheidung: Beteiligung schafft Wirkung und Nutzen. Der Umfang in dem wir relevante und nutzenstiftende Beteiligung in unserer Social Media Strategie integrieren skaliert den möglichen Erfolg unserer Social Media Strategie und den Nutzen den wir durch Social Media erhalten.

Verantwortung für die Entscheidung: Social Media Management

Erklärungen und Hinweise: Beteiligungsmöglichkeiten erfordern einen überzeugenden Nutzen für den User, damit sie angenommen und im besten Fall weiter empfohlen werden. Und sie erfordern entsprechende überzeugende, ergonomische Funktionen, damit sie frustrationsfrei funktionieren. Letzteres stellt häufig ein Problem dar, wenn Beteiligungsangebote und -strukturen in einem wenig dafür geeigneten Umfeld funktionieren sollen. Insbesondere in externen Social Media Plattformen ist der Spielraum für die Installation solche Strukturen gering oder nicht vorhanden. Damit verzichten wir entweder auf ein besonders wertvolles Element unserer Strategie oder wir müssen einen workaround schaffen, der die Nutzung externer Plattformen und den Einsatz von Beteiligungsangeboten ermöglicht.

Strategiebestandteil Motivation

Inhalt der Entscheidung: Wir bestimmten die Art und Struktur der Motivation die wir einsetzen. Dabei berücksichtigen wir die Unterstützung des UserNutzens und die Partizipation durch unsere Motivation. 

Bedeutung der Entscheidung: die Motivation von Social Media User hat direkte Auswirkungen auf den Erfolg einer Social Media Strategie. Gelingt es User für die Motivation anderer User zu engagieren erhöht sich diese Wirkung entsprechend.

Verantwortung für die Entscheidung: Social Media Management

Erklärungen und Hinweise: wie bei Partizipationsangeboten und -strukturen haben wir bei der Nutzung von Motivation die Herausforderung diesen Erfolgsfaktor praktisch in bestehende Social Media Plattformen wie in die Tagesarbeit zu realisieren.

Strategiebestandteil Kommunikation

Inhalt der Entscheidung: wir legen die Kommunikationsfunktionen und -strukturen der Strategie fest.

Bedeutung der Entscheidung: Kommunikation ist in allen Nutzungsformaten von zentraler Bedeutung für den Erfolg – sowohl was die Inhalte wie auch die Kommunikationsstrukturen betrifft.

Verantwortung für die Entscheidung: Social Media Management

Erklärungen und Hinweise: die Kommunikationsfunktionen und -strukturen werden vom UserNutzen, von den Nutzungsformaten, aber auch durch die Partizipation und die Motivation mit bestimmt. 

Strategiebestandteil Social Media Kanäle

Inhalt der Entscheidung: wir legen die Social Media Kanäle unserer Strategie und deren Nutzung und Aufgaben fest.

Bedeutung der Entscheidung: unsere Social Media Kanäle beinhalten die Umsetzung unserer Strategie. Damit haben die Social Media Kanäle eine bedeutende Auswirkung auf den möglichen Erfolg unserer Strategie. Die Aufgabe ist die bestmögliche Strategie über Social Media Kanäle zu transportieren, nicht die Strategie abzuleiten, die den Social Media Kanälen bestmöglich entspricht.

Verantwortung für die Entscheidung: Social Media Management

Erklärungen und Hinweise: unsere Social Media Kanäle müssen in ihrer gesamthaften Leistung den Anforderungen aus Nutzungsformaten, UserNutzen, Motivation und Partizipation entsprechen und den UnternehmensNutzen aus Social Media an Unternehmensprozesse anbinden bzw. überführen. Wir müssen diesen Anspruch durch eine Architektur von Social Media Kanälen (Social Media Architektur) so weit erfüllen, das unsere Strategie realisiert werden kann.

Strategiebestandteil UnternehmensNutzen

Inhalt der Entscheidung: wir bestimmen den konkreten UnternehmensNutzen, den wir mit unserer Social Media Strategie erreichen wollen und beschreiben, wie wir den Nutzen aus Social Media in Unternehmensprozesse überführen.

Bedeutung der Entscheidung: Mit der Bestimmung des UnternehmensNutzen unserer Social Media Strategie definieren wir eine Anforderung an das Leistungsvermögen der Strategie. Diese Anforderung muss durch das Zusammenwirken der Strategiebestandteile und die Integration der Social Media Nutzung / Strategie in die Unternehmensprozesse realisiert werden.

Verantwortung für die Entscheidung: Social Media Management / Funktionsbereiche / Unternehmensleitung

Erklärungen und Hinweise: das wesentliche am Inhalt dieses Strategiebestandteils ist nicht nur das wir eine klare Anforderung an den Nutzen der Strategie für das Unternehmen definieren sondern auch wie dieser Nutzen konkret realisiert werden soll.

Strategiebestandteil Wettbewerb

Inhalt: wir halten fest, wie unsere Strategie die bestehende Wettbewerbssituation zu unserem Vorteil gestaltet und beschreiben wir durch diese Strategie (welche) Wettbewerbsvorteile (insbesondere Nutzungsformate, Social Media Ressourcen durch Partizipation) geschaffen werden.

Bedeutung: wir definieren damit den Anspruch an die Wettbewerbsfähigkeit als Messlatte und beschreiben wie dieser Anspruch inhaltlich realisiert werden kann. Damit stellen wir Ziel und Realisierung direkt gegenüber und machen die Wettbewerbsleistung der Strategie auf einen Blick erkennbar.

Verantwortung: Social Media Management

Erklärungen und Hinweise: dieser Strategiebestandteil fasst die von uns erwartete Leistung der anderen Strategiebestandteile zusammen und gibt einen Überblick über die Wettbewerbsfähigkeit / Wettbewerbsleistung einer Strategie / eines Strategieentwurfs. Für die Erstellung des Inhalts des Strategiebestandteils sind keine zusätzlichen Entscheidungen erforderlich. Aus dem Inhalt des Strategiebestandteils können aber weitgehende Entscheidungen resultieren – sowohl was Veränderungen anderer Strategiebestandteile (zur Verbesserung der Wettbewerbsleistung) als auch was die ganze Strategie betrifft (zum Beispiel Neudefinition, Ablage Papierkorb, oder finale Auswahl).

Strategiebestandteil Reichweite

Inhalt der Entscheidung: wir halten fest welche Reichweite(n) unsere Social Media Strategie genieren soll (Quantität der Reichweite), um den gewünschten UnternehmensNutzen zu ermöglichen und definieren erforderliche Strukturen und Aktivität der Reichweite (Qualität der Reichweite). Darüber hinaus definieren wir die Kriterien nach denen wir diese Größen messen (KPI)

Bedeutung der Entscheidung: Damit definieren wir grundlegende Messlatten für den Erfolg der Strategie.

Verantwortung für die Entscheidung: Social Media Management

Erklärungen und Hinweise: Die Reichweite hängt insbesondere von den Zielsetzungen des Unternehmens, dem angestrebten UnternehmensNutzen, der Wettbewerbssituation und der Attraktivität der Social Media Strategie ab. D. h. wir sollten diese Inhalte definiert haben.

Strategiebestandteil Zielgruppen

Inhalt: wir halten fest, welche Zielgruppen wir aufgrund der Themenbereiche und der Zielgruppeninteressen mit der jeweiligen Strategieversion in welchem Unfang und mit welchen Methoden ansprechen und welche für das Unternehmen relevanten Zielgruppen wir damit nicht oder nur teilweise erreichen. 

Bedeutung der Entscheidung: wir haben einen Überblick darüber welche Zielgruppen wir mit unserer Social Media Strategie in welchem Umfang bearbeiten.

Verantwortung für die Entscheidung: Social Media Management

Erklärungen und Hinweise: dieser Strategiebestandteil ist informativer Natur und erleichtert die Einbindung der Social Media Strategie in die Unternehmensstrategie, wo eher mit Zielgruppen als mit Themen agiert wird.

Strategiebestandteil Ressourcen

Inhalt: wir fassen den erkennbaren Ressourcenbedarf zusammen und beschreiben wie dieser Ressourcenbedarf gedeckt werden kann (Unternehmensressourcen, Social Media Ressourcen). 

Bedeutung: wir erhalten einen Überblick über den Ressourcenbedarf einer Strategie und machen diese Strategie – zusammen mit dem Leistungspotenzial (UnternehmensNutzen) und der Wettbewerbsleistung (Strategiebestandteil Wettbewerb) vergleichbar.

Verantwortung: Social Media Management

Erklärungen und Hinweise: Um die erforderlichen Ressourcen bestimmen zu können, müssen wir die Inhalte und Maßnahmen der Strategie bestimmt haben.

Strategiebestandteil Ziele

Inhalt der Entscheidung: wir listen die Ziele der Strategie auf und stellen auf der Basis der Ziele der Social Media Strategie eine Zielpyramide mit entsprechenden KPIs für die einzelnen Social Media Ziele auf. 

Bedeutung: die Ziele der Strategie als KPIs sind die Leitplanken die für die tägliche Arbeit und die Orientierung am Erfolg der Strategie sorgen sollen.

Verantwortung: Social Media Management

Erklärungen und Hinweise: wir ziehen die Ziele aus den Maßnehmen für den UnternehmensNutzen und den Maßnahmen der anderen Strategiebestandteile mit denen wir in Social Media aktiv sind.

Strategiebestandteile Annahmen und Voraussetzungen

Inhalt: Wir fassen die Annahmen und Voraussetzungen zusammen, die der jeweiligen Strategieversion zugrunde legen und halten fest, wie gesichert und stabil diese Strategieversion ist.

Bedeutung: wir haben einen Überblick über wichtige Annahmen und Voraussetzungen des Erfolgs der Strategie, die wir damit einfach im Blick haben und überwachen und anpassen können. Damit erkennen wir auch einen Anpassungs- und Nachbesserungsbedarf einer Strategie – sei es aufgrund eigener Schwächen, sei es aufgrund veränderter Bedingungen.

Verantwortung: Social Media Management

Erklärungen und Hinweise: Nicht jede Annahme wird sich erfüllen und nicht jede Voraussetzung wird dauerhaft gegeben sein. Veränderungen und Verschiebungen frühzeitig und in ihrer Bedeutung erkennen zu können ist wertvoll für die erfolgreiche Nutzung von Social Media durch das Unternehmen.

Strategiebestandteile Risiken

Inhalt: wir fassen die erkennbaren Risiken der Strategie / Strategiealternative zusammen

Bedeutung der Entscheidung: der Überblick über die Risiken der Strategie und ihre Ursachen hat die Bedeutung eines Warnsystems, wenn wir diese Faktoren und ihre Ursachen im Tagesgeschäft im Blick behalten.

Verantwortung für die Entscheidung: Social Media Management

Erklärungen und Hinweise: Wir fokussieren uns hier im Grundsatz auf die Risiken die aus den Inhalten einer Social Media Strategie resultieren. Dabei sollten wir nicht übersehen, das wir es auch mit Risiken für die Social Media Strategie zu tun bekommen können, die nicht zwangsläufig aus den Inhalten unserer Strategie resultieren, wie zum Beispiel Regulationen von Plattformen oder Veränderungen in deren Leistungen oder deren Wettbewerbsqualität / Existenz.

Genereller Hinweis: die konkrete Ableitung der Inhalte der einzelnen Strategiebestandteilen wird in den jeweiligen Strategiebestandteilen behandelt.

Die Entwicklung von Strategiealternativen als Meilensteine auf dem Weg zur Social Media Strategie

Strategiealternativen sind mögliche Strategien mit bestimmten individuellen Schwerpunkten. Wir entwickeln Strategiealternativen um unterschiedliche Handlungsoptionen / mögliche Strategien zu überprüfen. In aller Regel sind in der individuellen Ausgangssituation eines Unternehmens aufgrund seiner Handlungsoptionen in Social Media unterschiedliche sinnvolle Vorgehensweisen möglich. Welche dieser Strategiealternativen die besseren Ergebnisse verspricht ist nicht immer auf den ersten Blick erkennbar. In diesem Fall empfiehlt es sich die vielversprechenden Strategiealternativen auszuarbeiten um deren Stärken und Schwächen deutlich zu machen.