5.2.0 Strategiedefinition Anwendung: Organisation, Unternehmensziele, Strategieversionen und Strategieziele

Lernziel

Lernziel ist die Fähigkeit Unternehmensziele und Social Media Strategieziele zu definieren und eventuell erforderliche Strategieversionen ableiten zu können. 

Lesezeit: ca. 30 Minuten

Ausgangssituation

Beginnen wir mit der Informationsbasis. Wir kennen

  • den Unternehmensnutzen, den wir mit Social Media für unser Geschäftsmodell und weitere Unternehmensziele generell realisieren können.
  • die Themen unseres Geschäftsmodells und eventueller weiterer Unternehmensziele und deren Priorität und Social Media Affinität
  • die Handlungsoptionen die wir für die Themen unserer Strategie / Strategieversion haben und die Wettbewerbssituation innerhalb dieser Themen und Handlungsoptionen.

Anforderungen an Strategien

Gute Strategien sind

  • einfach strukturiert, oder zumindest so wenig komplex als möglich.
  • nützlich für den Anwender wie das Unternehmen. Die Strategie ist auf einen klaren und leicht erkennbaren UserNutzen und einen durchgängig organisierten UnternehmensNutzen ausgerichtet.
  • einfach anwendbar – für den User wie das Unternehmen.
  • wettbewerbsfähig – in den für den Erfolg entscheidenden Punkten – den Kernstrategiebestandteil – muss die Strategie mit einem klaren Wettbewerbsvorteil starten der für die User sofort erkennbar und im Nutzen und der einfachen Anwendung überzeugend ist.
  • wetterfest und anpassungsfähig: sie beinhalten erkennbare Wettbewerbsreaktionen und / oder können einfach daraufhin angepasst werden, wenn sie diese Reaktion nicht schon voraus berücksichtigt haben.

Organisation der Strategiedefinition

Die Art wie wir den Strategieprozess im Unternehmen gestalten, entscheidet über

  • die Qualität und Breite unserer Informationsbasis für die Strategieentwicklung
  • die Akzeptanz und Unterstützung durch die Funktionsbereiche

Daraus und aus dem Ziel eine Social Media Strategie für das ganze Geschäftsmodell zu entwickeln ergibt sich die Notwendigkeit die relevanten Funktionsbereiche des Unternehmens in die Strategieentwicklung mit einzubeziehen.

Dazu definieren wir 

  • welche Bereiche und Beteiligten an dieser Strategiedefinition mitwirken
  • welche Inhalte in welchen Abläufen erarbeitet werden,
  • wer für welche Schritte zuständig ist, 
  • wer für welche Entscheidungen in diesem Prozess zuständig ist. 

Bereiche und Beteiligte

Grundsätzlich sollten wir alle Bereiche des Unternehmens, die durch die künftige Social Media Strategie unterstützt werden sollen, auch in die Strategiedefinition einbeziehen. 

Das reduziert 

  • die Gefahr an der Realität des Unternehmens vorbei zu agieren sowie 
  • das Risiko das die entwickelte Strategie auf mangelnde Akzeptanz in diesen Bereichen stößt. 

Begründungen

Akzeptanz: Die frühzeitige Einbindung und Mitgestaltung im Strategieprozess reduziert die Notwendigkeit die erarbeitete Strategie in den Funktionsbereichen anschließend umfassend vorzustellen und zu „verkaufen“.

In der Definition der Strategieoptionen, aus denen die eigentliche Social Media Strategie ausgewählt wird, sollten wir deshalb die beteiligten Unternehmensbereiche aktiv einbinden. Es wäre eher kontraproduktiv für das Ergebnis wie die Akzeptanz der Strategie, wenn in dieser wichtigen Phase die von Social Media betroffenen Unternehmensbereiche nicht im Boot sitzen würden. Zugleich unterstützt es die Akzeptanz der Strategie wenn die Geschäftsführung für alle Funktionsbereiche sichtbar „mit im Boot“ ist und die gemeinsam entwickelte Strategie aktiv mit trägt.

Ressourcen: Damit lässt sich auch die Frage der Ressourcen auf eine breitere Basis zu stellen. Wenn die Verantwortlichen aus den Bereichen des Geschäftsmodells und des Marktes bestimmte Aktivitäten für unverzichtbar halten, ist es sehr viel wahrscheinlicher, das für diese Aktivitäten entsprechende Ressourcen bereitgestellt werden, als wenn diese Aktivitäten lediglich ein Vorschlag des Social Media Managements wären. 

Wissen: Wir binden im Vorfeld der Strategieentwicklung – also in der Vorbereitungsphase – alle beteiligten Bereiche auch deshalb ein, weil deren Wissen und deren Unterstützung für unsere Social Media Strategie unverzichtbar sind und weil die Social Media Nutzung auch in diesen Bereichen stattfinden sollte.

Jeder Beteiligte sollte jederzeit über die Abläufe und seine Beteiligung / seine Aufgaben darin und den Stand des Projektes Strategieentwicklung informiert sein. Dies sicher zu stellen ist eine wesentliche Aufgabe des Projektführers in der Social Media Strategieentwicklung – also des Social Media Verantwortlichen. Ohne diese Klarheit gerät das Projekt schnell in Schwierigkeiten.

Der Preis für diese Unterstützung ist die Mitwirkung der Funktionsbereiche. Das wiederum erfordert einen höheren Aufwand durch die Beteiligung an sich und das dafür eventuell erst zu schaffende Social Media Verständnis aller Beteiligten. 

Funktionsbereiche und Beteiligung

Welche Funktionsbereiche an der Entwicklung einer unternehmensspezifischen, ganzheitlichen Social Media Strategie beteiligt sein sollten, ist unternehmensspezifisch. Zwingend beteiligt sein sollten allerdings alle Funktionsbereiche, die in den folgenden Bereichen des Geschäftsmodell aktiv sind:

  • Kundensegmente / Kundensegmentierung
  • Wertangebote
  • Kanäle des Geschäftsmodells
  • Kundenbeziehungen

Je nach Unternehmensstruktur sind das dann beispielsweise Marketingkommunikation, VKF, Marktforschung, Produktmanagement, Marktmanagement, Kundendienst / CRM, Vertrieb / Verkauf.

Probleme und deren Lösung / Verhinderung

In dem wir die Funktionsbereiche in die Strategieentwicklung einbinden, schaffen wir eine höhere Akzeptanz für die daraus entstandene Strategie – sofern diese Strategie von allen Beteiligten getragen wird. Diese Akzeptanz muss in den Arbeitsschritten erarbeitet und gesichert werden.

In dem wir die Strategieentwicklung unternehmensintern auf eine breite Basis stellen, öffnen wir sie im Entstehungsprozess für unterschiedliche Interessen und Prioritäten. Daraus resultieren mögliche Probleme wie

  • überdehnter Gestaltungsanspruch der anderen Funktionsbereiche: die Einladung zur Mitwirkung kann leicht als Einladung zur federführenden Gestaltung der Social Media Strategie missverstanden werden. Machen Sie den Rahme der Mitwirkung von Beginn an deutlich: die Funktionsbereiche bringen ihre fachliche Expertise in die Strategiedefinition ein. Sie definieren die Strategie nicht. Verantwortung und Federführung liegen beim Social Media Management.
  • überdehnter Diskussionsbedarf durch andere Funktionsbereiche: das Thema Social Media reizt aufgrund seiner Verbreitung zur inhaltlichen Mitgestaltung in Form von Vorschlägen für Umsetzungen und Strukturen. Jeder der Social Media privat nutzt kann sich berufen fühlen die Social Media Nutzung des Unternehmens mitzugestalten. Begrenzen Sie ausufernde Diskussionen darüber wie man welchen Wunsch in Social Media umsetzen könnte in dem Sie von Anfang an die unterschiedlichen Aufgaben und Kompetenzen klarstellen. Auch nicht jeder der einmal etwas gekauft hat, kann den Verkauf / Vertrieb eines Unternehmens gestalten.
  • Prioritätenkonflikte zwischen Funktionsbereichen und mit Social Media Management: es liegt in der Natur der Dinge das jeder Funktionsbereich “seinen” Themen, Nutzen und Inhalten die höchste Priorität zuschreibt. Das ist verständlich und nachvollziehbar, behindert aber die Entwicklung einer marktgerechten und wettbewerbsfähigen Social Media Strategie. Machen Sie von Beginn der Mitwirkung an deutlich, das die Funktionsbereiche ihre Erfahrung und ihr Wissen einbringen und darauf basierend Vorschläge für Prioritäten machen sollen. Aber die Funktionsbereiche legen die Prioritäten nicht fest. Das macht in letzter Entscheidung die Unternehmensführung. Das Social Media Management entwickelt auf der Basis der Handlungsoptionen in Social Media die Social Media Strategie, die den Unternehmensprioritäten insgesamt am besten gerecht und im Wettbewerb erfolgreich sein kann. Die Priorität liegt dabei klar auf der Wettbewerbsfähigkeit in Social Media.

Aufgaben

Für die Integration der beteiligten Bereiche und deren Vertreter in den Prozess der Strategieentwicklung sollten wir die Aufgaben dieser Teilnehmer deutlich festlegen. Das erspart Diskussionen und sorgt zugleich dafür, das die einzelnen Bereiche und Funktionen des Unternehmens adäquat vertreten sind. Die wichtigsten Aufgaben sind 

  • die Mitwirkung beim Aufbau der Informationsbasis für die Strategieentwicklung. Dazu zählt insbesondere die Definition von Themen und Themenbereichen und deren Priorität für den Markterfolg. 
  • die Marktkenntnis – insbesondere die Interessen und das Verhalten der Zielgruppen und des Wettbewerbs-
  • Unternehmenskenntnis – die Prozesse in den einzelnen Funktionsbereichen und die Anforderungen und Möglichkeiten für eine effektive Einbindung von Social Media. 

Bei der Auswahl von Vertretern in den Funktionsbereichen besteht das Risiko, das aufgrund des Themas Social Media eher jüngere, weniger erfahrene Mitarbeiter mit weniger Kompetenz für Entscheidungen nominiert werden. Das verlangsamt und erschwert die Strategieentwicklung und trägt weniger zur Akzeptanz des Ergebnisses bei, als wenn die Strategieentwicklung von Führungskräften des Funktionsbereichs getragen wird. Stellen Sie also bei der Einladung an die Funktionsbereiche klar, das die dafür nominierten Mitarbeiter entsprechend entscheidungsbefugt sein sollten. Alles andere bremst die Strategieentwicklung und geht zu Lasten des Social Media Managements.

Fahrplan

Ein definierter Fahrplan in Verbindung mit Aufgabenstellungen für die einzelnen Teilnehmer und terminierten Meilensteinen /Entscheidungen sichert eine zeitnahe Durchführung des Strategieprozesses. 

Informationsbasis der Strategieentwicklung

Unsere Strategieentwicklung basiert auf der Informationsbasis aus

  • den Themen unserer Märkte, der aktuellen Social Media Situation und insbesondere der Social Media Affinität (unserer Märkte): diese Informationsbasis zeigt auf, was in Social Media in unseren Märkten aktuell passiert und auch was mit Social Media in unseren Märkten generell möglich ist.
  • Anforderungen aus unserem Geschäftsmodell: zeigt auf was Social Media für unser Geschäftsmodell leisten kann.
  • der Wettbewerbssituation: beschreibt die Wettbewerbssituation in Social Media und was unsere Strategie leisten muss, um wettbewerbsfähig zu sein.
  • unseren Unternehmenszielen.

Aus dieser Informationsbasis extrahiert das Social Media Management die Handlungsoptionen, also welche Handlungsmöglichkeiten aus der Markt–  und Wettbewerbssituation in Social Media verfügbar sind.

Abgrenzung Strategieoptionen und Handlungsoptionen

  • Handlungsoptionen zeigen uns was in der jeweiligen Situation für das Unternehmen grundsätzlich möglich ist. 
  • Strategieoptionen beschreiben, was das Unternehmen aufgrund seiner Unternehmensstrategie aus diesen Handlungsoptionen machen will. 

Strategieoptionen: Strategieoptionen sind möglich Strategien, die wir für verschiedene Anforderungen erarbeiten. Ziel von Strategieoptionen ist es

  • alternativen Vorgehensweisen zu erkennen und deutlich zu machen.
  • Konsequenzen aus Prioritäten und Schwerpunkten aufzuzeigen
  • Anforderungen aus Zielen und Unternehmensressourcen in Balance zu bringen.
  • Entscheidungshilfen zu / Überprüfung von Prioritäten geben.

Entscheidungen

Im Rahmen der Strategieentwicklung sind vielfache Entscheidungen zu fällen. Wir definieren bei der Gestaltung des Strategieprozesses wer welche Entscheidungen fällt. Das macht nicht nur den Prozess der Strategieentwicklung klarer und schneller, es sorgt auch dafür, das Entscheidungen von den Personen und Gruppen gefällt werden, die dafür die erforderliche Kompetenz haben. Als Leitlinie dafür empfehle ich das

  • Entscheidungen, die das ganze Unternehmen betreffen, von den Unternehmensverantwortlichen gefällt werden. Dazu zählt such die Entscheidung über die Social Media Strategie des Unternehmens.
  • Entscheidungen, die sich auf einzelne Unternehmensbereiche auswirken, in Abstimmung mit den Verantwortlichen dieser Bereiche gefällt werden. Dazu zählen die Themen, die Teil der Social Medai Strategie / eines Social Media Strategieentwurfs werden sollen, sowie die Prioritäten dieser Strategien aus Sicht der Funktionsbereiche.
  • Entscheidungen die die Social Media Strategieentwürfe und ihre Inhalte und Umsetzung betreffen, werden vom Social Media Management gefällt.

Es ist besser wir achten bei Entscheidungen, die vordergründig reine Social Media Entscheidungen sind, darauf, welche Auswirkungen mit diesen Entscheidungen tatsächlich verbunden sind. Möglichst bevor wir entsprechende Entscheidungen fällen. 

Aufgaben und Arbeitsschritte

Zur Erinnerung: Wir erarbeiten die Ziele unserer Social Media Strategie / Strategieversionen top-down. Wir legen dazu den Nutzen fest, den Social Media für das Unternehmen konkret leisten soll, definieren darauf und auf der Wettbewerbssituation in Social Media basierend die Strategieziele für die Social Media Strategie oder die Strategieversionen, wenn wir alternative Strategien prüfen müssen. Aus Handlungsoptionen und Wettbewerbssituation der Themen leiten wir die Strategieziele der Strategie / Strategieversionen ab. Von diesen Strategiezielen leiten wir die Social Media Ziele für die einzelnen Strategiebestandteile ab.

Daraus ergeben sich die folgenden Aufgaben mit den jeweiligen Arbeitsschritten

  1. Definition des Unternehmensnutzens, den wir mit Hilfe von Social Media realisieren wollen.
  2. Definition sinnvoller Social Media Strategieversionen.
  3. Definition der Ziele der Social Media Strategie, die diesen Unternehmensnutzen realisieren soll.
  4. Definition der Social Media Ziele für die Kernstrategiebestandteile.

Definition des Unternehmensnutzens durch die Social Media Strategie

Einordnung

Der UnternehmensNutzen, der durch die Social Media Strategie erbracht werden soll ist auf der Zielebene die Ausgangsposition für die Definition der Social Media Strategie.

StrategiehierarchieZieleInhalteQuellen/Basis
UnternehmenNutzen der Social Media StrategieUnternehmensnutzen, ThemenSocial Media Leistungspotenzial und Social Media Handlungsoptionen für die Themen des Geschäftsmodells und weiterer Unternehmensziele
Social Media StrategieAnzahl und Schwerpunkte der StrategieversionenStrategieversionen für unterschiedliche Themensets / UnternehmensNutzen und KernstrategiebestandteileNutzen der Social Media Strategie, Social Media Handlungsoptionen für die Themen der Strategie / Strategieversionen
Social Media StrategieThemen
Wettbewerbsposition
Die Themen der Social Media Strategie und die Wettbewerbspositionen, die in den Themen realisiert werden können und sollen, Inhalte der Kernstrategiebestandteile Nutzen der Social Media Strategie, Social Media Handlungsoptionen für die Themen der Strategie / Strategieversionen
Social Media ZieleZiele für die Social Media StrategiebestandteileInhalte und Maßnahmen der Strategiebestandteile mit denen die Social Media Ziele der Strategiebestandtiele realisiert werden können. Strategieziele,
Social Media Handlungsoptionen der Themen der Strategie / Strategieversion
Strategiehierarchie, Ziele und Inhalte

Wir kennen alle sinnvollen Unternehmensnutzen, die wir durch Social Media realisieren könnten aus den Social Media Handlungsoptionen.

Vorgehensweise

Ausgangssituation

  • Liste der UnternehmensNutzen, die durch Social Media für die einzelnen Bereiche des Geschäftsmodells und weiterer Unternehmensziele möglich sind. Quelle: Analyse Leistungspotenzial von Social Media für das Geschäftsmodell und weitere Unternehmensziele.
  • Teilnehmer der Funktionsbereiche, die das Geschäftsmodell im Unternehmen umsetzen. Quelle: Entscheidung der Funktionsbeeiche.
  • Themen der Bereiche des Geschäftsmodells. Quelle: Analyse Leistungspotenzial Social Media für Geschäftsmodell und Unternehmensziele.
  • Prioritäten (Vorschläge) für die UnternehmensNutzen. Quellen: Analyse Leistungspotenzial Social Media für Geschäftsmodell und Unternehmensziele, Empfehlungen Funktionsbereiche.

Wir definieren – in Abstimmung mit den betroffenen Funktionsbereichen – welche dieser UnternehmensNutzen zwingend für das Unternehmen realisiert werden sollen. Bei solchen Prozessen empfiehlt es sich die Initiative zu haben und zu behalten. Dazu erstellen wir die Vorschläge für den UnternehmensNutzen aus unserer künftigen Social Media Strategie.

Ziele dieses Prozesses:

  • final festlegen welche der möglichen UnternehmensNutzen innerhalb dieser Themen wir in unserer Social Media Strategie realisieren.
  • final festlegen welche Themen zwingend in unserer Social Media Strategie enthalten sein müssen.

Generelle Vorgehensweise:

  • Wir beginnen mit den unverzichtbaren Themen der Strategie. Die haben wir über die Prioritäten der Themen definiert.
  • Über diese Themen haben wir den UnternehmensNutzen, der in diesen Themen grundsätzlich möglich ist.
  • Über diesen UnternehmensNutzen definieren wir den Kern der Strategie (Bandbreite der Strategie: Themen, Nutzen der Strategie: UnternehmensNutzen).

Praktische Empfehlung

Die Definition der UnternehmensNutzen und Themen der Strategie sollte zu diesem Zeitpunkt final sein. Halten Sie diesen Meilenstein in der Entwicklung der Social Media Strategie fest und sorgen Sie dafür, das alle für die Funktionsbereiche Verantwortlichen über diese finale Entscheidung informiert sind. Das hilft spätere Anpassungswünsche zu reduzieren.

Definition sinnvoller Strategieversionen

Einordnung

Social Media Strategieversionen sind unterschiedliche Versionen / Strategien mit denen wir relevante unterschiedliche Ziele für die Nutzung von Social Media bzw. unterschiedliche Möglichkeiten der Umsetzung einer Social Media Strategie prüfen.

In diesem Stadium der Strategiedefinition handelt es sich um Strategieversionen die unterschiedlichen Zielen und Schwerpunkten für die Nutzung von Social Media (Social Media Strategien) Rechnung tragen.

Ziel der Nutzung von Strategieversionen ist die Erkenntnis welche Ziele und Strategien für das Unternehmen in Social Media den höchsten relevanten Nutzen bringen.

Nachfolgende Übersicht zeigt die Einordnung der Definition von Strategieversionen innerhalb der Strategiehierarchie.

StrategiehierarchieZieleInhalteQuellen/Basis
UnternehmenNutzen der Social Media StrategieUnternehmensnutzen, ThemenSocial Media Leistungspotenzial und Social Media Handlungsoptionen für die Themen des Geschäftsmodells und weiterer Unternehmensziele
Social Media StrategieAnzahl und Schwerpunkte StrategieversionenStrategieversionen für unterschiedliche Themensets / UnternehmensNutzen und KernstrategiebestandteileNutzen der Social Media Strategie, Social Media Handlungsoptionen für die Themen der Strategie / Strategieversionen
Social Media StrategieThemen
Wettbewerbsposition
Die Themen der Social Media Strategie und die Wettbewerbspositionen, die in den Themen realisiert werden können und sollen, Inhalte der Kernstrategiebestandteile Nutzen der Social Media Strategie, Social Media Handlungsoptionen für die Themen der Strategie / Strategieversionen
Social Media ZieleZiele für die Social Media StrategiebestandteileInhalte und Maßnahmen der Strategiebestandteile mit denen die Social Media Ziele der Strategiebestandtiele realisiert werden können. Strategieziele,
Social Media Handlungsoptionen der Themen der Strategie / Strategieversion
Strategiehierarchie, Ziele und Inhalte

Strategieversionen werden relevant, wenn uns verschiedene sinnvolle mögliche Strategien offen stehen. An die Prüfung von unterschiedliche Strategien sollten wir auch denken, bevor wir uns für eine Strategie entscheiden, die alles Möglichkeiten abdecken soll. Strategien, die auf allen Feldern alles leisten können sind in aller Regel Wünsche.

Ob wir Strategieversionen benötigen und welche das sein sollten ergibt sich – neben den unterschiedlichen Zielen für die generelle Nutzung von Social Media – auch aus unseren Handlungsoptionen für die Themen, die durch Social Media zwingend bearbeitet werden sollen.

Quellen für Strategieversionen sind zum Beispiel:

Themen
  • wir können nicht alle Themen in einer Strategie abdecken.
  • wir können alle Themen in einer Strategie abdecken, aber auch weitere Themen integrieren.
UnternehmensNutzen
  • wir können verschiedene UnternehmensNutzen realisieren, die aber nicht in einer Strategie realisierbar sind.
UserNutzen
  • wir benötigen mehr als einen UserNutzen um im Wettbewerb erfolgreich sein zu können. Diese UserNutzen sind nicht kompatibel.
Nutzungsformate
  • Wir können mehr als ein Nutzungsformat einsetzen. Je nachdem welches Nutzungsformat wir einsetzen, ergibt sich eine andere Strategie mit einer anderen Wettbewerbsqualität.
Wenn verschiedene Social Media Strategien für das Unternehmen gleichermaßen sinnvoll erscheinen oder das Unternehmen sich noch nicht auf eine gemeinsame Social Media Strategie festlegen kann, arbeiten wir mit Social Media Strategieversionen.

Die Entscheidung für die Nutzung von Social Media Strategieversionen erhöht die Wahrscheinlichkeit im Endergebnis letztendlich die bestmögliche Strategie entwickelt zu haben aber sie vervielfacht den Arbeitsaufwand in der Entwicklung der Strategie.

Anwendung Strategieversionen

Vorab als Warnung: Als Social Media Management sind wir gefordert, die Anzahl der Strategievorschläge im unteren einstelligen Bereich zu halten. Das allein kann einiges an Überzeugungsarbeit und Koordination erfordern.

Es ist auf den erste Blick einfacher sich auf eine weitere Strategieversion zu einigen als mit den betroffenen Fachbereichen Einigkeit darüber herzustellen, das bestimmte Schwerpunkte wie UnternehmensNutzen und Themen oder Prioritäten in einer Strategie eine geringere Rolle oder gar keine Rolle mehr spielen. Diese einfache Lösung führt über eine höhere Anzahl von Strategien in einen Arbeitsaufwand, der die Strategieentwicklung insgesamt ausbremst und deshalb zu vermeiden sind. Es kommt in der Entwicklung von Strategien (aller Art) der Zeitpunkt an dem man zwingend fokussieren und Alternativen oder mögliche Handlungsoptionen ausschließen muss, egal wie verlockend sie für einzelne Bereiche des Unternehmens sein mögen. Die Vertagung von Konflikten über Prioritäten durch Strategieversionen ist keine Lösung sondern schafft weitere Probleme.

Es ist der Job des Social Media Managements, dieses Problem so früh als möglich zu vermeiden.

Dies geht durch die klare Führung des Entwicklungsprozesses und durch klare Fokussierung und Anforderungen die erfüllt werden müssen, damit aus Wünschen auch Prioritäten werden können.

Die praktische Anwendung geschieht in einer Ebene mit dem in der Übersicht nachfolgenden Arbeitsschritt – der Abstimmung und Festlegung der UnternehmensNutzen und der Themen die in der Strategie realisiert / abgedeckt werden sollen.

Wir unterscheiden die beiden Arbeitsschritte, um deren Bedeutung und Besonderheiten deutlich zu machen.

Empfehlungen
  • seien Sie bei den Themen kritisch. Nicht jedes Thema das für eine Verkaufssituation hilfreich sein kann, muss im Mittelpunkt einer Strategie stehen. Die Orientierung an Potenzialen statt an Prozessinhalten hilft hier. Steht ein Thema für unverzichtbare Potenziale spricht das für eine Priorität in der Strategie. Steht ein Thema für ein wichtiges Argument im Entscheidungsprozess ist bedingt das nicht zwingend die zentrale Präsenz dieses Themas in der Strategie. Agieren Sie mit praktischen Fragestellungen wie: “Kann ich ein Marktpotenzial (nur) über dieses Thema erschliessen und sichern?”
  • reduzieren Sie konsequent Themenwunschlisten. Es ist sinnvoll und wichtig zu Beginn des Prozesses die Themensuche breit anzusetzen. Und es ist unverzichtbar diesen breiten Themenansatz im Entwicklungsprozess auf die wichtigsten zetralen Themen einzudampfen. Das sind die Themen, die für Potenziale stehen und Wettbewerbsvorteile ermöglichen.
  • behalten Sie Federführung und Initiative. Die Beteiligung von Fachbereichen an und in der Strategieentwicklung ist wichtig. Das bedeutet nicht das Sie Initiative und Federführung in der Strategieentwicklung abgeben und “umsetzende Kraft” für die Wünsche der Fachbereiche werden. Das führt in fragwürdige Strategien, die – völlig zu Recht – dem Social Media Management in der Umsetzung und im Ergebnis auf die Füsse fallen.
  • delegieren Sie keine Konflikte nach oben. In festgefahrenen Konfliktsituationen zwischen Fachbereichen geben Sie eine Deadline für eine Einigung vor. Wird diese nicht eingehalten, entscheiden Sie selbst. Damit sind die Funktionsbereiche in der Pflicht und müssen von sich aus eine Lösung finden.

Social Media Strategieziele

Einordnung

Die Definition der Social Media Strategieziele erfolgt durch die die Bestimmung der Themen und des UnternehmensNutzen den wir mit der Strategie erzielen wollen sowie der Strategieversionen, die wir prüfen wollen.

StrategiehierarchieZieleInhalteQuellen/Basis
UnternehmenNutzen der Social Media StrategieUnternehmensnutzen, ThemenSocial Media Leistungspotenzial und Social Media Handlungsoptionen für die Themen des Geschäftsmodells und weiterer Unternehmensziele
Social Media StrategieAnzahl und Schwerpunkte StrategieversionenStrategieversionen für unterschiedliche Themensets / UnternehmensNutzen und KernstrategiebestandteileNutzen der Social Media Strategie, Social Media Handlungsoptionen für die Themen der Strategie / Strategieversionen
Social Media StrategieThemen
Wettbewerbsposition

Die Themen der Social Media Strategie und die Wettbewerbspositionen, die in den Themen realisiert werden können und sollen, Inhalte der Kernstrategiebestandteile Nutzen der Social Media Strategie, Social Media Handlungsoptionen für die Themen der Strategie / Strategieversionen
Social Media ZieleZiele für die Social Media StrategiebestandteileInhalte und Maßnahmen der Strategiebestandteile mit denen die Social Media Ziele der Strategiebestandtiele realisiert werden können. Strategieziele,
Social Media Handlungsoptionen der Themen der Strategie / Strategieversion
Strategiehierarchie, Ziele und Inhalte

Über die Social Media Strategieziele definieren wir in welchen Themen / Themenbereichen wir welche Wettbewerbsposition realisieren können und wollen.

Wir bestimmen dann anhand der Social Media Handlungsoptionen in den Themen / Themenbereichen mit welchen Strategiebestandteilen wir die gewünschten Wettbewerbsposition realisieren können.

Die Social Media Strategieziele enthalten also die

  • Themen der Strategie,
  • die Wettbewerbsposition die in diesen Themen erreicht werden soll
  • und die Schwerpunkte in den Kernstrategiebestandteilen, mit denen wir dies erreichen können.

Wo wir mit verschiedenen Strategieversionen arbeiten, empfiehlt es sich um Verwirrung zu vermeiden jede Version zur Unterscheidung – möglichst über ihre Unterschiede / Schwerpunkte – zu bezeichnen.

Durchführung

Ausgangssituation

  • UnternehmensNutzen, der durch eine Social Media Strategie realisiert werden soll.
  • Themen, die durch die Social Media Strategie abgedeckt werden müssen und in denen der UnternehmensNutzen realisiert werden soll.
  • Prioritäten für UnternehmensNutzen und Themen als Input der Fachbereiche.
  • Social Media Handlungsoptionen in den Themen.

Anwendung

Aufgaben: Wir müssen die UnternehmensNutzen und Themen final definieren und sicherstellen das diese Kombination eine markt- und wettbewerbsfähige Social Media Strategie ermöglicht.

Dazu müssen wir die UnternehmensNutzen und Themen unserer künftigen Strategie definieren. Kriterien für ist diese Entscheidung sind

  • die Themen in denen wir die Möglichkeit sehen, die führende Wettbewerbsposition zu erringen und zu halten.
  • die UnternehmensNutzen, die wir mit einer markt- und wettbewerbsfähigen Strategie realisieren können.

Wir können diese Ziele unserer Strategie entweder ausgehend von den Themen oder dem UnternehmensNutzen ableiten. Nachfolgend die Vorgehensweise ausgehend vom UnternehmensNutzen über eine Übersicht erklärt.

angestrebter UnternehmensNutzendafür relevante Themenrealisierbare
beste
Wettbewerbsposition
realisiert durch
wir notieren einen UnternehmensNutzen, den wir mit unserer Social Media Strategie
erreichen wollen.
Quelle: Geschäftsmodell, UnternehmensNutzen aus der Social Media Strategie (Strategiehierarchie Unternehmen)
wir listen hier die Themen auf, die wir für diesen UnternehmensNutzen mit unserer Strategie bearbeiten müssen. Das sind die Themen, die für diesen UnternehmensNutzen relevant sind.
Quelle: Analyse Leistungspotenzial Social Media für das Geschäftsmodell
hier notieren wir welche Wettbewerbsposition wir in den jeweiligen Themen bestenfalls realisieren können.
Quelle dafür: Social Media Handlungsoptionen für die Themen.
hier notieren wir wie wir diese beste Wettbewerbsposition erreichen können, also mit welchem Inhalt in welchem Kernstrategiebestandteil.

Zur Erklärung:

  • wir haben einen UnternehmensNutzen. Beispielsweise Kundenbindung durch Social Media oder Neukundengewinnung durch Social Media.
  • Damit wir diesen UnternehmensNutzen in Social Media realisieren können, setzen wir die entsprechenden Themen ein. Also Themen, die für die Kundenbindung von hoher Priorität sind oder für die Neukundengewinnung wichtig sind.
  • damit wir in Social Media mit unseren Themen Wirkung erzielen, ist eine ausreichende Wettbewerbsposition erforderlich um wahrgenommen zu werden.
  • wie wir diese Wettbewerbsposition aufbauen und halten notieren wir in der letzten Spalte wo wir den oder die Kernstrategiebestandteile festhalten, mit denen wir die Wettbewerbsposition schaffen.

Ergebnis

Social Media Ziele

Über die Social Media Ziele definieren wir die Leistung die in den einzelnen Strategiebestandteilen erbracht werden muss, damit die Strategieziele erreicht werden können.

Basis der Social Media Ziele für die Strategiebestandteile sind die Wettbewerbsposition, die in den jeweiligen Themen der Strategie erreicht werden soll und die Social Media Handlungsoptionen, die vorgeben, mit welchen Inhalten dies in den Kernstrategiebestandteilen im Wettbewerb realisiert werden kann.

StrategiehierarchieZieleInhalteQuellen/Basis
UnternehmenNutzen der Social Media StrategieUnternehmensnutzen, ThemenSocial Media Leistungspotenzial und Social Media Handlungsoptionen für die Themen des Geschäftsmodells und weiterer Unternehmensziele
Social Media StrategieAnzahl und Schwerpunkte StrategieversionenStrategieversionen für unterschiedliche Themensets / UnternehmensNutzen und KernstrategiebestandteileNutzen der Social Media Strategie, Social Media Handlungsoptionen für die Themen der Strategie / Strategieversionen
Social Media StrategieThemen
Wettbewerbsposition
Themen der Strategie und Wettbewerbspositionen die in den Themen realisiert werden könnenNutzen social Media Strategie, Handlungsoptionen für die Themen der Strategie
Social Media ZieleZiele für die Social Media StrategiebestandteileInhalte und Maßnahmen der Strategiebestandteile mit denen die Social Media Ziele der Strategiebestandtiele realisiert werden können. Strategieziele,
Social Media Handlungsoptionen der Themen der Strategie / Strategieversion
Strategiehierarchie, Ziele und Inhalte

Die Social Media Ziele für die Strategiebestandteile halten wir in den Strategiebestandteilen fest. Damit sichern wir die Durchgängigkeit der Ziele von den Unternehmensziele über die Strategieziele zu den Social Media Zielen an denen sich die Tagesarbeit orientieren sollte.

Inhalte der Kernstrategiebestandteile und Handlungsoptionen

Für die Bestimmung der Kerninhalte einer Strategieversion orientieren wir uns an unseren Handlungsoptionen, die aus dem für uns verfügbaren Leistungspotenzial von Social Media und der Wettbewerbssituation in den Themen unserer Strategie bestehen.

Unsere Handlungsoptionen haben wir nach ihrer Wettbewerbsqualität eingeschätzt. Vor der Übernahme der Handlungsoptionen mit der höchsten Wettbewerbsqualität empfiehlt es sich einen Blick auf die Konsquenzen zu werfen, die sich daraus ergeben.

Die Entscheidung für eine Option ist auch die Entscheidung gegen andere Optionen. Bevor wir uns für eine Option entscheiden sollten wir also Klarheit darüber gewonnen haben, welche Optionen uns damit nicht mehr zur Verfügung stehen und welche Konsequenzen sich daraus ergeben. Entscheiden wir uns also für eine Handlungsoption sollten wir sicher sein, das wir damit nicht eine wertvollere Handlungsoption blockieren

Für die praktische Ableitung

Anhand der Social Media Handlungsoptionen für die Themen einer Strategie

  • wissen wir welche Handlungsoptionen für die einzelnen Themen gegeben sind.
  • kennen wir die Wettbewerbssituation für diese Handlungsoptionen.

Wir wissen also mit welchen Kernstrategiebestandteilen und deren Inhalten wir uns in den einzelnen Themen im Wettbewerb behaupten, bzw. eine führende Wettbewerbsposition realisieren können. Dabei sollten wir allerdings nicht ausser acht lassen, das es sich bei dieser Einschätzung eben um eine Einschätzung handelt und wir auch eine mögliche Reaktion des Wettbewerbs in unserer Strategieentwicklung beachten.

Wenn wir also für ein Thema / einen Themenbereich eine führende Wettbewerbsposition erzielen wollen, können wir anhand der – zu diesem Zeitpunkt hoffentlich aktuellen – Social Media Handlungsoptionen erkennen mit welchen Inhalten in diesen Kernstrategiebestandteilen dies am wahrscheinlichsten gelingt.

Wettbewerbsreaktionen

Erkennbare Wettbewerbsreaktionen berücksichtigen wir bei der Entwicklung der Inhalte der Strategiebestandteile. D. h. in der Strategieentwicklung entscheiden wir uns aufgrund der uns zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen und unserer Prioritäten und des Fokus der Strategie für bestimmte Inhalte. Wir prüfen, welche Reaktionen auf unsere Maßnahmen durch den Wettbewerb zu erwarten sind und berücksichtigen diese möglichen Maßnahmen bei unseren Inhalte. Wir prüfen also, ob unsere vorgesehenen Maßnahmen den zu erwartenden Reaktionen des Wettbewerbs standhalten oder durch die neutralisiert werden können. Sind unsere Maßnahmen ausreichend um nicht durch zu erwartende Wettbewerbsreaktionen neutralisiert zu werden, nehmen wir sie in den Strategiebestandteil auf. Laufen unsere Maßnahmen / Inhalte Gefahr durch erwartbare Wettbewerbsreaktionen ausgehebelt zu werden, überarbeiten und verbesseren wir unsere Maßnahme, bis dieses Risiko auf ein akzeptables Maß minimiert oder ganz ausgeräumt ist.

Es ist empfehlenswert diesen Prozess zu Dokumentationszwecken und der leichteren Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen bei den Strategiebestandteilen fest zu halten.

Diesen Beitrag sichern wir auch auf der Ebene der Strategiebestandteile in dem wir prüfen wie welcher Inhalt unserer Strategiebestandteile konkret zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Wir halten den – angestrebten – Beitrag der Maßnahmen zum Unternehmenserfolg in den jeweiligen Strategiebestandteilen fest. Diese Information nutzen wir für die Bewertung der Leistung der Strategie.

Risiko Minimalansatz

Wir erarbeiten Strategieversionen die den Prioritäten und dem Fokus des Unternehmens, den Handlungsoptionen und der Wettbewerbssituation bestmöglich Rechnung tragen.

Dazu gehört das wir bei der Wettbewerbssituation auch mögliche Reaktionen des Wettbewerbs auf unsere Strategie – so weit wir diese einschätzen können – in der Definition der Kerninhalte berücksichtigen.

Wettbewerbsreaktionen erfolgen meist auf Aktivitäten und Maßnahmen. Unsere Maßnahmen führen dabei möglicher Weise auch zu einer Neubewertung der Wettbewerbssituation durch unsere Wettbewerber und damit zu neuem Verhalten und veränderter Marktbearbeitung.

In der Strategieentwicklung berücksichtigen wir mögliche Wettbewerbsreaktionen insbesondere bei den Inhalten unserer Kernstrategiebestandteile.

Deshalb sollten wir bei der Definition der Inhalte unserer Kernstrategie darauf achten, das wir nicht nur die derzeit wettbewerbsfähigen Inhalte einsetzen sondern die generell wettbewerbsfähigsten Inhalte und Maßnahmen verwenden. Ansonsten bieten wir dem Wettbewerb die Chance den Erfolg unserer Strategie mit wettbewerbsfähigeren Inhalten zu verhindern.

Beispiel einer Arbeitsvorlage

Nachfolgend ein Beispiel für eine Arbeitsvorlage die – für eine kleine Anzahl von Themen / Themenbereiche – einen Überblick über die Kerninhalte (Inhalte der Kernstrategiebestandteile – und deren Wettbewerbsqualität ermöglicht.

Anforderungen zwischen den Kernstrategiebestandteilen

Die Kernstrategiebestandteile sind für den Erfolg der Strategie ausschlaggebend. Daher müssen sowohl die Inhalte der einzelnen Kernstrategiebestandteile als auch deren Wirkung und zusammenwirken gesichert sind. Dies ist nur möglich wenn und die gegenseitigen Abhängigkeiten und Auswirkungen so klar sind das wir Probleme erkennen (und lösen) können. Diese Klarheit schaffen wir durch die formulierten

  • Anforderungen zwischen den Strategiebestandteilen
  • Wechselwirkungen zwischen den Strategiebestandteilen.

D. h. wir prüfen die definierten Inhalte der Kernstrategiebestandteile darauf, welche Anforderungen aus diesen Inhalten an die Leistungen anderer Strategiebestandteile entstehen und wie diese Anforderungen in der Strategie erfüllt werden. Gleiches führen wir mit den Wechselwirkungen durch, also den Auswirkungen, die durch Aktivitäten eines Strategiebestandteils für andere Strategiebestandteile entstehen.

Zur Erinnerung: Anforderungen entstehen einseitig und zwingend aus einem Inhalt eines Strategiebestandteils als Aufgabe für einen anderen Strategiebestandteil, damit der Inhalt des anfordernden Strategiebestandteils realisiert werden kann.

Beispiel UserNutzen - Social Media Kanäle um einen UserNutzen für unsere Strategie zu schaffen, müssen die Social Media Kanäle der Strategie bestimmte Leistungen technisch ermöglichen (Anforderung). 
Sind die Anforderungen des UserNutzens durch die Social Media Kanäle nicht zu realisieren haben wir eine Wechselwirkung. Wirkt sich der UserNutzen auf andere Strategiebestandteile (beispielsweise auf Reichweite oder Motivation) aus haben wir eine weitere Wechselwirkung. 

Wechselwirkungen entstehen wechsel-und mehrseitig – also in mehr als eine Richtungen aus der Wirkung von Strategiebestandteilen und auf mehrere Strategiebestandteile.

Verständnishilfe: Anforderungen müssen erfüllt werden damit Wirkung entstehen kann. Diese Wirkung kann sich auf andere Inhalte auswirken.

Ressourcenbedarf

Über die Maßnahmen in unseren Strategiebestandteilen können wir den zu erwartenden Ressourcenbedarf für die einzelnen Maßnahmen und darüber den Ressourcenbedarf für die Strategie insgesamt einschätzen. Wir halten den Ressourcenbedarf für die Maßnahmen eines Strategiebestandteils im jeweiligen Strategiebestandteil fest. Diese Information nutzen wir für die Bewertung der Leistung der Strategie.

Strategieinhalte und Annahmen und Voraussetzungen

Wenn wir Kerninhalte unserer Strategie / Strategieversion bestimmen, gehen wir in aller Regel von Annahmen und Voraussetzungen aus. Manchmal auch ohne das uns dies bewußt ist. Der Erfolg unserer Strategie hängt allerdings nicht unwesentlich davon ab, ob diese Annahmen und Voraussetzungen eintreffen oder dauerhaft gegeben sind. Deshalb macht es Sinn beider Ableitung von Inhalten einer Strategie deren Annahmen und Voraussetzungen mit zu berücksichtigen. Der Einfachheit halber halten wir die Annahmen und Voraussetzungen eines Strategiebestandteils im jeweiligen Strategiebestandteil fest.

Unter Voraussetzungen verstehend wir Faktoren die dauerhaft gegeben sein müssen. Es gibt hier also eine Überschneidung mit Annahmen, wie am Beispiel von Social Media Kanälen deutlich wird.

Beispiel: sehen wir in unserer Strategieversion die Nutzung von bestimmten externen Social Media Kanälen vor, gehen wir von der Voraussetzung aus, das diese Kanäle dauerhaft in der jetzigen Form um mit den aktuellen Funktionen verfügbar sein wird. Das ist eine Annahme. Ist diese Annahme, also die Verfügbarkeit des Leistungspotenzials des externen Kanals für die Social Media Strategie erfolgsrelevant oder erfolgsentscheidend haben wir es mit einer Voraussetzung für den Erfolg unserer Strategie zu tun. Das ist in ihrer Bedeutung mehr als eine Annahme. Für die Einschätzung der Qualität und der Risiken von Social Media Strategien / Strategieversionen ist es hilfreich wenn wir die Erfolgsvoraussetzungen entsprechend hervorheben und nach ihren Risiken qualifizieren. Um die Bewertung möglichst einfach zu halten ist eine Unterteilung in

  • Voraussetzungen, die das Unternehmen sicher stellen kann
  • Voraussetzungen, die das Unternehmen nicht sicher stellen kann

hilfreich.

Anhand der Voraussetzungen für den Erfolg einer Social Media Strategie, die das Unternehmen selbst nicht sicher stellen kann, erkennen wir den Grad an Abhängigkeit dieser Strategie.

Je abhängiger der Erfolg einer Strategie von Voraussetzungen ist, die das Unternehmen nicht sicher stellen kann, desto kritischer ist diese Strategie zu sehen.

Nutzen von Annahmen und Voraussetzungen
  • Anhand der Annahmen und Voraussetzungen aus unseren Strategiebestandteilen erkennen wir die Qualität der Strategie.
  • Die Ergebnisse aus Annahmen und Voraussetzungen einer Strategie sind für die Bewertung und Entscheidung über die Nutzung der Strategie wesentlich.
  • Wir erhalten wichtige Hinweise für die Umsetzung der Strategieinhalte und sind für mögliche Risiken frühzeitig sensibilisiert.
Die Berücksichtigung und Bewertung von Annahmen

Wir nutzen Annahmen um zu erkennen, wie sicher oder riskant der Erfolg des Inhalts unseres Strategiebestandteils ist und um die Qualität der Inhalte verschiedener Strategieversionen auf dieser Ebene vergleichen zu können.

Typisch für eine Annahmen ist der vorausgesetzte Erfolg des Inhalts des Strategiebestandteil. Natürlich gehen wir vom Erfolg unserer Strategie aus und diese Annahme mag sehr begründet sein, basiert aber in aller Regel auf eine Situation die nicht dauerhaft so bleiben muss. D. h. es sind für viele Strategiebestandteile und deren Inhalte Veränderungen möglich, die diese Annahme in Frage stellen.

Um einen Überblick über die Risiken der Inhalte unserer Strategieversion zu erhalten, halten wir nicht nur die Annahmen fest, auf denen der erwartete Erfolg des Strategiebestandteils basiert, sondern prüfen welche Veränderungen diese Annahmen gefährden könnten.

Beispiel für den Strategiebestandteil UserNutzen

Vom Inhalt unseres Strategiebestandteils UserNutzen erwarten wir einen Wettbewerbsvorteil weil unser UserNutzen bislang nicht existiert, einzigartig ist und für den User einen deutlichen Mehrwert bietet. Der Erfolg unseres UserNutzens hängt damit von den folgenden Annahmen ab:

  • Einzigartigkeit des UserNutzens
  • Mehrwert des UserNutzens
  • Relevanz des UserNutzens für die User

Fällt einer dieser Annahmen aus, hat dies negative Auswirkungen auf den gewünschten und erwarteten Erfolg des Strategiebestandteils. Aufgrund der Bedeutung des Strategiebestandteils wirkt sich dies negativ auf den Erfolg der gesamten Strategie / Strategieversion bzw. auf die entsprechende Qualität aus.

Veränderungen, die sich negativ auf den Inhalt des Strategiebestandteils UserNutzen auswirken können, sind

  • der Wegfall der Einzigartigkeit: tritt ein Wettbewerber mit dem gleichen oder einen noch attraktiveren UserNutzen vor uns auf, fällt ein Erfolgsfaktor unseres UserNutzens aus.
  • der Wegfall des Mehrwerts: bietet ein Wettbewerber einen attraktiveren Mehrwert als unser UserNutzen, fällt dieser Erfolgsfaktor unseres UserNutzens aus.
  • der Wegfall oder die Reduzierung der Relevanz unseres UserNutzens: die Relevanz unseres UserNutzens ist in den Interessen der User begründet. Änderungen in den Interessen – beispielsweise durch eine Interessensverlagerung – können den UserNutzen für Teile unserer Märkte / Zielgruppen weniger relevant machen.

Die Risiken eines Inhalts eines Strategiebestandteils müssen nicht offensichtlich sein. Unerfreulicher Weise sind auch nicht direkt erkennbare Risiken immer noch Risiken, die den Erfolg unserer Strategie gefährden können. Deshalb sind wir gut beraten, die Inhalte unserer Strategieentwürfe vor deren finaler Verabschiedung und Umsetzung im Markt auf erkennbare und verdeckte Risiken zu prüfen. Es ist besser wir erkennen eine Schwachstelle vorab und korrigieren sie als vom Markt für ein Problem abgestraft zu werden.

Überprüfung der Kernbestandteile einer Social Media Strategieversion auf Schwachstellen
  • UserNutzen: wir definieren die Voraussetzungen für den Erfolg des UserNutzens und die Risiken / Faktoren, die diesen Erfolg gefährden könnten.
  • Nutzungsformate: wir definieren die Voraussetzungen für den Erfolg des von uns gewählten Nutzungsformat / der von uns gewählten Nutzungsformate und die Faktoren, die diesen Erfolg verhindern oder reduzieren können.
  • Partizipation: wir definieren die Faktoren die den Erfolg des Strategiebestandteils ermöglichen und die Risiken, die diesen Erfolg verhindern oder reduzieren.
  • Motivation: wir definieren die Faktoren die den Erfolg des Strategiebestandteils ermöglichen und die Risiken, die diesen Erfolg verhindern oder reduzieren.
  • Social Media Kanäle: wir definieren die Faktoren die den Erfolg unserer Social Media Kanäle ermöglichen und die Risiken, die diesen Erfolg verhindern oder reduzieren.
Risikobewertung

Nachdem wir mögliche Risiken für die Inhalte unserer Strategiebestandteile erkannt haben, versuchen wir diese Risiken zu bewerten. Dies geschieht anhand unserer Einschätzungen darüber

  • wie wahrscheinlich es ist, das diese Risiken eintreten. Dazu listen wir auf, was passieren müsste, damit diese Risiken eintreten und was dafür spricht, das dies passieren wird.
  • wie wahrscheinlich es ist, das diese Risiken nicht eintreten. Dazu listen wir auf, welche Faktoren das eintreten dieser Risiken verhindert und wie sicher diese Faktoren sind.

Bei Prozessen wie diesen laufen wir sehr leicht Gefahr wishful thinking zu betreiben oder zu optimistisch zu sein. Empfehlenswert ist es bei der Bewertung jemand die Rolle des Advocatus diaboli zu übertragen um diesen Bias zu reduzieren.

Zusatznutzen dieser Risikobewertung: kennen wir die Risiken für den Erfolg der Inhalte unserer Kernstrategiebestandteile, sind wir für die Umsetzung der Inhalte deutlich besser vorbereitet und sensibilisiert. Wir werden Faktoren, die den Erfolg unserer Strategie begrenzen früher erkennen und entsprechend damit umgehen.

Strategiebestandteile und Funktionen

Einordnung: in den Strategiebestandteilen legen wir fest was erreicht werden soll und wir legen fest, wie dies erreicht werden soll. Damit im digitalen Raum Wirkung erzielt werden kann, benötigen wir entsprechende Maßnahmen, die auf Funktionen basieren. Funktionen sind die technische Basis unserer Massnahmen und die (technisch-konzeptionellen) Schnittstellen unserer Maßnahmen in den Markt und zu den Usern.

Beispiele für Funktionen: die Kommunikation mit anderen Usern, Inhalte zu kommentieren, Inhalte einzustellen, Inhalte zu empfehlen, sich zu vernetzen, eigene Profile aufzubauen und zu pflegen, Inhalt dargestellt zu bekommen, all das basiert auf Funktionen.

Erklärung: Warum wir in unserer Strategie die Inhalt bis auf die Ebene von Funktionen definieren. Funktionen werden gern als taktische Elemente verstanden und erst in der Umsetzung der Strategie inhaltlich definiert. Das muss nicht grundsätzlich schlecht sein, kann aber mit etwas Pech durchaus fatale Folgen haben. Funktionen und ihre Qualität entscheiden sehr weitgehend über den Erfolg der Strategie, weil die Funktionen in einer Social Media Strategie das sind, was der User in ihrem Nutzen wie in ihrer Usability wahrnimmt und entsprechend reagiert. Verstehend wir Funktionen als erfolgsentscheidende Elemente sollten wir sie entsprechend in unserer Strategie so weit definieren, das sie ihre Wirkung sicher entfalten. Tun wir dies nicht überlassen wir die Gestaltung der Funktion denjenigen Personen, die die Funktion aus technischer Sicht umsetzen. Eine von der Strategie losgelöste Umsetzung der Funktion findet nicht immer und zwangsläufig unter Berücksichtigung der strategischen Bedeutung der Funktion statt.

Praktische Anwendung: Für jeden Strategiebestandteil der zu Maßnahmen führt halten wir dessen Maßnahmen im jeweiligen Strategiebestandteil fest. Für jede Maßnahme definieren wir die Funktionen mit deren Hilfe wir die Maßnahmen im Markt durchführen. Diese Funktionen halten wir bei den Maßnahmen fest. Bei jedem Strategiebestandteil haben wir einen Überblick (Arbeitsblatt) über die Maßnahmen und zugleich die für diese Maßnahmen erforderlichen Funktionen. Diese Inhalte sind später – in der Umsetzung – eine Grundlage für die Entwicklung der einzelnen Funktionen. Mit der möglichst konkreten Beschreibung der Funktionen und ihrer Leistungspotenziale tragen wir zu einer der Strategie gerecht werdende Umsetzung bei.

Übungen

Die Übungen zu diesem Thema sind zu Beginn des Themas unter Materials verlinkt.