6.1 Bewertung von Social Media Strategien – Anwendung 2

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Lesezeit: ca. 18 Minuten

Lernziele: Anwendung der Strategiebewertung im potenzialbasierten Strategiemodell pbsm kennen und anwenden lernen.

Anwendung

Aufgabe der Bewertung der Strategieentwürfe ist es die Basis für die Reduzierung der Strategieentwürfe wie für die Empfehlung von Strategieentwürfen für das Management zu schaffen. Nach diesem Prozess sollten wir in der Lage sein die Qualität und den Nutzen von Strategieentwürfen im Detail wie ingesamt zu begründen und erläutern zu können.

Darüber hinaus sollten wir diesen Prozess dazu genutzt haben Einigkeit über die Einschätzung der Qualität der Strategieentwürfe geschaffen zu haben. Diese Einigkeit – zwischen den Funktionsbereiche und mit den Funktionsbereichen – schaffen wir durch gemeinsame Bewertung.

Bewertung erkennbarer Risiken der Strategie

Bewertung der Risiken aus Annahmen und Voraussetzungen

Aufgabe: wir bewerten die erkennbaren Risiken eines Strategieentwurfs aus dessen Annahmen und Voraussetzungen, also den Annahmen und Voraussetzungen die dem Strategieentwurf zu Grunde liegen.

Quellen: Strategiebestandteile / Strategiebestandteile Annahmen und Voraussetzungen

Durchführung: wir fassen die Annahmen und Voraussetzungen des Strategieentwurfs zusammen und bewerten wie gesichert die getroffenen Annahmen und Voraussetzungen sind

Kriterien: Sicherheit der Annahmen und Voraussetzungen des Strategieentwurfs

Bewertung: Ziel der Bewertung ist es Risiken aus den Annahmen und Voraussetzungen des Strategieentwurfs zu erkennen und bei der Bewertung des Strategieentwurfs zu berücksichtigen.

Nutzen / Verwendung: Einschätzung der Qualität des Strategieentwurfs und Entscheidung ob der Strategieentwurf weiter verfolgt, verbessert oder aufgegeben wird.

Bewertung der Risiken aus offenen Wettbewerbspositionen

Aufgabe: wir bewerten Risiken die sich aus offenen Markt- und Wettbewerbspositionen eines Strategieentwurfs ergeben.

Quellen: Handlungsoptionen und Inhalte Strategieentwurf, Wettbewerber

Kriterien: offene Wettbewerbspositionen, Priorität von Themen, Einschätzung Wettbewerb

Durchführung: wir stellen die offenen Wettbewerbspositionen eines Strategieentwurfs dar und bewerten die Risiken, die sich aus den offenen Wettbewerbspositionen ergeben.

• Darstellung der offenen Wettbewerbspositionen nach Themen / Themenbereichen inklusive deren Priorität
• Bewertung der offenen Wettbewerbspositionen nach den Handlungsoptionen (für den Wettbewerb) die sich aus den offenen Wettbewerbspositionen ergeben können nach deren Potenzial.
• Bewertung der offenen Wettbewerbspositionen nach der Wahrscheinlichkeit der Nutzung durch den Wettbewerb.

Bewertung: wir bewerten die Risiken aus offenen Wettbewerbspositionen nach deren Potenzial und Wahrscheinlichkeit.

Bei der Bewertung des Potenzials fokussieren wir uns auf die Wirkung im Markt und auf unsere Wettbewerbsposition.

Bei der Einschätzung der Wahrscheinlichkeit der Risiken orientieren wir uns an den Anforderungen aus der Wettbewerbsposition, dem bisherigen Verhalten des Wettbewerbs und dem Nutzen der Wettbewerbsposition für den Wettbewerber.

Nutzen / Verwendung: Wir nutzen diese Bewertung um Strategieentwürfe mit Schwächen auszusondern oder nachzubessern und starke Strategieentwürfe weiter zu verfolgen, bzw. in die Entscheidung durch das Management einzubringen.

Kompatibilität des Strategieentwurfs

Die Bewertung der Kompatibilität von Strategieentwürfen hat das Ziel Strategieentwürfe im internen Konflikten aus den Inhalten der Strategie wie auch Strategieentwürfe mit einer internen positiven Dynamik aus dem Zusammenwirken der Inhalt der Strategie deutlich zu machen. Wir nutzen diese Erkenntnis um kritische Strategieentwürfe mit ungelösten internen Konflikten aus dem Rennen zu nehmen als auch um Strategieentwürfe mit einer inneren Dynamik aufgrund von deren Wettbewerbsqualität im Rennen zu halten.

Aufgabe 1: Negative Kompatibilität: Darstellung ungelöster Kompatibilitätsprobleme aus Wechselwirkungen

Kriterien

• negative Wechselwirkungen zwischen den Inhalten aller Strategiebestandteilen

Durchführung: wir prüfen die erkannten Wechselwirkungen auf ungelöste negative Wechselwirkungen und erstellen eine Übersicht über die interne Kompatibilität der einzelnen Strategieversionen in denen wir ungelöste negative Wechselwirkungen darstellen.

Quellen: Wechselwirkungen der Strategiebestandteile

Bewertung: Für die Bewertung ungelöster negativer Wechselwirkungen ist deren Ursache und Wirkung entscheidend. Ist absehbar, das sie noch gelöst werden können, ist die Bewertung dieses Problems nicht so gravierend, wie im Fall einer unlösbaren negativen Wechselwirkung. Dies kann beispielsweise bei einem Ressourcenproblem der Fall sein, wenn das Unternehmen für die Umsetzung der Strategie fachliches know how intern aufbauen oder extern beschaffen muss. Strukturelle negative Wechselwirkungen zwischen den Inhalten der Kernstrategiebestandteile sind deutlich problematischer zu bewerten. Wenn wir uns beispielsweise nicht sicher in der Lage sehen, die qualitativen Anforderungen der Kernstrategiebestandteile der Strategie an die Social Media Kanäle zu realisieren, gefährdet das die Wirkung und damit den Nutzen der Strategie.

Nutzen/Verwendung: Reduzierung der Anzahl der Strategieversionen, Empfehlungen an das Management.

Aufgabe 2: Positive Kompatibilität: Darstellung positiver Wechselwirkungen mit strategischer Bedeutung

Kriterien

• positive Wechselwirkungen zwischen Strategiebestandteilen
• sich verstärkende Wechselwirkungen zwischen Kernstrategiebestandteilen

Quellen: Wechselwirkungen der Strategiebestandteile

Durchführung: wir erstellen einen Überblick über positive Wechselwirkungen mit Schwerpunkt bei den Kernstrategiebestandteilen und sich verstärkender Wechselwirkungen. Hier haben wir zugleich ein besonderes Augenmerk darauf ob sich die Inhalte von UserNutzen, Partizipation und Motivation gegenseitig unterstützen. Eine Strategie profitiert enorm von einem perfekten Dreiklang dieser Strategiebestandteile.

Bewertung: positive Wechselwirkungen können aus einfacher Umsetzbarkeit (Ressourcen) resultieren, was natürlich per se hilfreich ist. Entscheidender Natur sind aber sich positiv verstärkende Wechselwirkungen zwischen den Inhalten der Kernstrategiebestandteile, insbesondere wenn diese struktureller Natur sind, also beispielsweise aus Nutzungsformaten oder dem Leistungspotenzial von Social Media Kanälen resultieren. Wertvoller sind also positive Wechselwirkungen mit hoher Marktwirkung.

Nutzung / Verwendung: Reduzierung von Strategieversionen durch Vergleiche mit besonders leistungsfähigen Strategieversionen und Empfehlungen für das Management für die Entscheidung über die finale Strategie.

Bewertung der Risiken aus der Komplexität der Strategie

Aufgabe: wir überprüfen Strategieentwürfe auf deren Komplexität.

Bewertung: Komplexe Strategien sind anfälliger als weniger komplexe, weil User komplexe Angebote nicht so einfach erfassen wie einfacher. D. h. je komplexer eine Strategie desto fehleranfälliger ist sie und vor allem desto höher das Risiko das sie aufgrund ihrer Komplexität weniger wirkt weil sie User überfordert oder abschreckt.

Ziel der Bewertung sollte also sein, aus vergleichbar Erfolg versprechenden Strategieentwürfen den am wenigsten komplexen zu ermitteln.

Durchführung: wir stellen die Komplexität vom Strategieentwürfen anhand der häufigsten Quellen der Komplexität dar. Dazu ermitteln wir die Komplexität anhand von Kriterien.

Kriterien: wir erarbeiten für die wichtigsten Bestandteile des Strategieentwurfs deren Komplexität anhand Kriterien, die wir selbst für die einzelnen Bestandteile definieren. Nachfolgend einige Beispiele für generell relevante Kriterien.

• Komplexität UserNutzen: wir verwenden mehrere unterschiedliche UserNutzen und / oder UserNutzen, die völlig unterschiedlichen Bereichen entstammen.
• Komplexität Nutzungsformate: die Nutzung eines Social Media Angebotes basiert auf
• Komplexität Motivation: Motivationsstrukturen und – methoden sind vielschichtig, nicht sofort erkennbar, in ihrer Wirkung nicht einfach verständlich.
• Komplexität Partizipation: die Beteiligungsangebote sind in ihren Anforderungen zu kompliziert oder in ihrer technischen Umsetzung zu kompliziert.
• Komplexität Social Media Kanäle: das Social Media Angebot ist unübersichtlich weil es beispielsweise auf unterschiedlichen Social Media Kanälen unterschiedliche Möglichkeiten oder Nutzen bietet oder der User mit mehreren Kanälen arbeiten muss um eine gewünschte Wirkung zu erzielen.

Gewichtung von Kriterien: wir gewichten die Kriterien nach ihrem potenziellen Nachteil. Also danach wie weit der Erfolg des Strategieentwurfs durch diese Komplexität beeinträchtigt werden kann.

Quellen: Inhalt der Strategiebestandteile UserNutzen, Nutzungsformate, Motivation, Partizipation, Social Media Kanäle

Nutzen / Verwendung: wir nutzen die Bewertung der Komplexität um Strategieentwürfe auszusondern, zu überarbeiten oder in die Auswahl für die finale Social Media Strategie einzubringen.

Bewertung der Abhängigkeiten aus der Strategie

Aufgabe: wir stellen die Abhängigkeiten dar, die sich aus einem Social Media Strategieentwurf für das Unternehmen ergeben, bewerten sie und schätzen ein ob diese Risiken akzeptabel sind. Achten Sie grundsätzlich darauf, das sie die Risiken von Strategieentwürfen immer offen legen.

Kriterien: Abhängigkeit des Unternehmens vom Verhalten und von Entscheidungen Dritter, wie zum Beispiel Plattformbetreiber und andere Unternehmen wie zum Beispiel Softwareanbieter, auf deren Leistung unsere Strategie angewiesen ist.

Quellen: Inhalte der Strategiebestandteile UserNutzen, Nutzungsformate, Motivation, Partizipation, Social Media Kanäle, Reichweite

Durchführung: wir stellen alle erkennbaren Abhängigkeiten aus dem Strategieentwurf dar und bewerten sowohl deren Auswirkungen als auch deren Wahrscheinlichkeit und unsere Handlungsoptionen für diesen Fall.

Typische Quellen für Abhängigkeiten sind für die wichtigsten Strategiebestandteile

• Social Media Kanäle: Reichweiten, Funktionen, Datenzugriff, Datensicherheit, Datenhoheit
• UserNutzen: Plattformen, Funktionen für den UserNutzen, Gestaltung von Nutzen,
• Nutzungsformate: Funktionen für die erfolgreiche Nutzung von Nutzungsformaten, Gestaltung von Funktionen und use cases
• Motivation: Funktionen, Datenzugriffe, Gestaltung von Motivation und Funktionen
• Partizipation: Funktionen, Gestaltung von Beteiligungen, Zugriff auf Inhalte, Einbindung in externe Prozesse

Typische Beispiele für Probleme aus Abhängigkeiten sind

• Datenrecht / Datenschutz: wir können die rechtlich saubere Verarbeitung von Daten aus unserer Social Media Strategie nicht garantieren.
• Datensicherheit: wir können die Sicherheit von Daten aus unserer Social Media Strategie nicht garantieren.
• Funktionssicherheit: wir können die Qualität oder die Existenz erforderlicher Funktionen für unsere Strategie nicht sichern.
• Anwendungssicherheit: wir können die Qualität oder die Existenz von Anwendungen und Plattformen für unsere Strategie nicht sichern.

Bewertung: Abhängigkeiten, die tatsächlich unvermeidbar sind, können wir zwar nicht vermeiden, wir müssen sie aber trotzdem offen legen und in ihrer Wahrscheinlichkeit und ihren Auswertungen bewerten. Abhängigkeiten die tatsächlich vermeidbar sind, sollten als solche gekennzeichnet werden und auf die Vermeidbarkeit der Abhängigkeit – und ihren Preis – hingewiesen werden.

Nutzen / Verwendung: wir nutzen diese Erkenntnis um Strategieentwürfe aufgrund ihrer Risiken auszusondern, zu überarbeiten oder wenn es die Risiken erlauben weiter zu verfolgen.

Bewertung der Auswirkung auf Unternehmensoptionen

Erinnerung: unter den Unternehmensoptionen verstehen wir mögliche künftige Handlungsoptionen.

Die Entscheidung für eine Strategie und ihre Inhalte hat direkte Auswirkungen auf künftige Handlungsoptionen in Social Media. Für die Entscheidung des Managements über die finale Strategie ist die Darstellung der Auswirkungen auf die künftigen Unternehmensoptionen in Social Media erforderlich.

Aufgabe: Bewertung der Auswirkungen einer Social Media Strategie auf die Unternehmensoptionen (künftige Handlungsoptionen).

Kriterien: Die Bewertung der Auswirkungen einer Social Media Strategie auf künftige Optionen in Social Media nehmen wir anhand der Frage vor ob die Inhalte der Strategie unsere künftigen Optionen in Social Media

• reduzieren: d. h. wir künftig in den Kernstrategiebestandteilen über keine weiteren Optionen jenseits dieser Strategie verfügen.
• erweitern: d. h. das wir in den Kernstrategiebestandteilen durch die Strategie weitere Optionen für die Zukunft erschließen oder sichern können.
• definieren: d. h. die Inhalt der Strategie sind auch die Optionen für die Zukunft.

Durchführung Reduktion bestehender Handlungsoptionen: wir prüfen für die gesamten bestehenden Handlungsoptionen für Geschäftsmodell und Unternehmenziele welche diese Handlungsoptionen aufgrund der Inhalte der Strategie nicht mehr verfügbar sein werden. Dazu stellen wir uns für die Kernstrategiebestandteile die Frage welche möglichen Inhalte aufgrund der Inhalte der Strategie nicht mehr realisierbar sind. Hier die entsprechenden Fragestellungen

• Welche der potenziell nutzbaren Social Media Nutzungsformate stehen uns nach der Umsetzung dieser Social Media Strategie nicht mehr zur Verfügung? Eine zukünftige komplette Neuausrichtung mit einer völlig anderen Social Media Strategie berücksichtigen wir bei dieser Prüfung nicht, weil wir diese Prüfung als Bewertung der vorgesehenen / möglichen Social Media Strategie durchführen.
• Welche relevante und wichtige UserNutzen können wir nach der Umsetzung dieser Social Media Strategie nicht mehr einsetzen, weil sie beispielsweise nicht mehr in unsere Strategie integrierbar sind?
• Welche möglichen Partizipationsangebote aus unseren Handlungsoptionen stehen nicht mehr zur Verfügung, wenn wir die untersuchte Social Media Strategie realisieren würden? Dabei berücksichtigen wir auch die technisch-konzeptionellen Strukturen für die Userbeteiligung und eine Erhöhung der Komplexität der Strategie.
• Welche Motivationsmethoden aus den Handlungsoptionen stehen nicht mehr zur Verfügung wenn wir die untersuchte Strategie umsetzen würden? Dabei berücksichtigen wir insbesondere die Kompatibilität der Motivation und der Motivationsstrukturen.
• Welche Social Media Kanäle können wir mit der Umsetzung dieser Strategie gar nicht mehr oder nur eingeschränkt nutzen?

Ergebnis dieser Überprüfung ist ein Überblick über die mit der Strategie nicht mehr zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen.

Quellen: Social Media Handlungsoptionen von Geschäftsmodell und Unternehmenszielen, Social Media Strategieversion. Eigene Bewertung der Ergebnisse.

Bewertung: Wir bewerten die wegfallenden Handlungsoptionen aufgrund deren Wettbewerbsqualität und deren Bedeutung für die Themen (mit Priorität) unseres Geschäftsmodells und unserer Unternehmensziele.

Nutzen / Verwendung: wir stellen dem Management für die Entscheidung über die künftige Social Media Strategie die Auswirkungen der verbliebenen Strategieversionen auf künftige Unternehmensoptionen zur Verfügung.

Durchführung Erweiterung bestehender Handlungsoptionen: Wir prüfen ob die untersuchte Social Media Strategie neue Handlungsoptionen jenseits der bereits bestehenden ermöglicht. Die Fragestellungen dazu sind

• Themen: wir prüfen, welche für das Unternehmen relevante Themen durch die Social Media Strategie zusätzlich angesprochen werden können.
• Nutzungsformate: erweitert unsere Social Media Strategieversion die Bandbreite möglicher Nutzungsformate
• UserNutzen: erschließt die Social Media Strategieversion zusätzliche UserNutzen (neben den bestehenden der Handlungsoptionen)
• Partizipation: erweitert unsere Social Media Strategie die möglichen Beteiligungsangebote über die bestehenden hinaus. Beispielsweise durch entsprechende Social Media Infrastruktur oder leistungsfähigere Nutzungsformate.
• Motivation: erweitert die Social Media Strategie die Bandbreite an Motivationsmethoden (wenig wahrscheinlich) oder die Bandbreite an Motivationsstrukturen (beispielsweise über eine leistungsfähigere Social Media Infrastruktur.
• Social Media Kanäle: erweitert die in der Social Media Strategieversion vorgesehene Socia Media Infrastruktur (Kombination der eingesetzten Social Media Kanäle) die künftigen Unternehmensoptionen. Das könnte der Fall sein wenn wir Social Media Kanäle einsetzen, die wir technisch und konzeptionell frei gestalten können und in denen unterschiedliche Nutzungsformate, UserNutzen, Beteiligungsangebote und Motivationen integriert werden können.

Bewertung: wir bewerten die Bedeutung zusätzlicher Unternehmensoptionen aus der jeweiligen Strategieversion.

Quellen: Social Media Strategieversion und eigene Analyse

Nutzen / Verwendung: Wir stellen die Erweiterung künftiger Unternehmensoptionen als Leistungsbestandteil der Strategieversion dar.

Bewertung des Ressourcenbedarfs des Strategieentwurfs

Zur Erinnerung: Wir bewerten den erkennbaren Ressourcenbedarf aus den Kerninhalten des Strategieentwurfs. Diesen Inhalt nutzen wir zur individuellen Bewertung der Strategie wie zum Vergleich der Strategieversion mit alternativen Strategieversionen.

Zum erkennbaren Ressourcenbedarf gehören beispielsweise

• funktionale Erfordernisse (Website, Social Media Präsenz, Unternehmensprozesse) für den UserNutzen.
• Anforderungen an Umfang und Qualität von Inhalten und Strukturen.
• Anforderungen an das Leistungspotenzial von Social Media Präsenzen aus dem oder den Nutzungsformaten wie zum Beispiel technische Funktionen
• Anforderungen an das Leistungspotenzial von Social Media Präsenzen aus Beteiligungsangeboten wie zum Beispiel technische Funktionen und Prozesse.
• Anforderungen an das Leistungspotenzial von Social Media Präsenzen aus Motivationsmethoden und -strukturen wie zum Beispiel technische Funktionen und Prozesse.
• Manpower und Kompetenzen im Social Media Management
• Budgets für Technik und Kommunikation

Aufgabe: wir bewerten den erkennbaren Ressourcenbedarf eines Social Media Stategieentwurfs nach dessen Realisierbarkeit und der Wettbewerbsleistung der Strategie.

Kriterien

• UnternehmensNutzen
• Wettbewerbspositionen
• Ressourcenbedarf

Durchführung: wir fassen den erkennbaren Ressourcenbedarf aus den Kernstrategiebestandteilen zusammen. Wir prüfen wie wir diesen Ressourcenbedarf decken können und stellen dem Ressourcenbedarf den UnternehmensNutzen und der Wettbewerbsleistung des Strategieentwurfs gegenüber.

Quellen: Inhalte der Kernstrategiebestandteile und deren Ressourcenbedarf, verfügbare Ressourcen des Unternehmens

Nutzen / Verwendung: die Gegenüberstellung des Ressourcenbedarfs und der Leistungen eines Strategieentwurfs – gemessen am erstrebten UnternehmensNutzen und der Wettbewerbsposition die durch die Strategie erzielt werden soll – ist ein zentrales Element für die Bewertung eines Strategieentwurfs.

Wir vergleichen damit verschiedene Strategieentwürfe um weniger leistungsfähige Strategieentwürfe zu eliminieren oder zu überarbeiten und um die Strategieentwürfe zu erkennen, die aufgrund ihres Leistungspotenzials aus UnternehmensNutzen und Wettbewerbsleistung als finale Social Media Strategie in Frage kommen.

Bewertung: wir bewerten Strategieentwürfe, die sich bei der Umsetzung erst noch im Markt bewähren müssen. Deshalb ist es zu empfehlen, bei der Bewertung besonderes Gewicht auf die Wettbewerbsleistung zu legen. Es macht weniger Sinn eine im Markt schwächere Strategie aufgrund ihrer etwas geringeren Ressourcenanforderungen zu bevorzugen, weil wir in Social Media aufgrund des spezifischen Wettbewerbs für Strategien mit schwächerer Wettbewerbsleistung sehr viel deutlicher abgestraft werden.

Big Pictures – die Darstellung

Big Pictures dienen dem Überblick. Sie stellen die Situation dar, auf deren Grundlage wir uns für die Inhalte unserer Strategie / unseres Strategieentwurfs entscheiden. Sie basieren im Grundsatz auf

• den Themen / Themenbereiche, die unsere Strategie abdecken soll,
• der Priorität dieser Themen,
• der Social Media Affinität der Themen,
• den Quellen der Themen und damit die Bereiche des Geschäftsmodells und der Unternehmensziele, die mit der Strategie / dem Strategieentwurf unterstützt werden sollen,
• den Kernstrategiebestandteilen anhand derer wir unsere Strategie definieren: UserNutzen, Nutzungsformate, Motivation und Partizipation.
• den Handlungsoptionen innerhalb der Themen und Kernbestandteile und deren von uns bewertete Wettbewerbsqualität.

Das große Bild oder the Big Picture heisst nicht zuletzt so, weil sehr viele Informationen auf einen Blick so kommuniziert werden sollen, das man damit eine Situation schnell erfassen und deren Konsequenzen erkennen kann. Das geht mit zunehmender Erfahrung / Übung immer schneller und besser.

Format: der Umfang der Inhalte – insbesondere die Anzahl der Themen und die Informationen über die jeweiligen Social Media Handlungsoptionen definieren die Größe dieses Bildes. Es ist ein wie in der Geografie. Wenn wir einen Kontinent detailliert abbilden wollen, fällt das Bild etwas größer aus, als wenn wir ein kleines Dorf abbilden. Es ist empfehlenswerter besser das Format in der Darstellung zu erhöhen als die Qualität der Information zu reduzieren. Sollte das handliche Format DIN A 4 nicht ausreichen – wovon auszugehen ist – kann ein größeres Whiteboard oder eine entsprechende Wand die bessere Lösung sein. Insbesondere wenn man anderen die Zusammenhänge und deren Konsequenzen erklären will.

Beispiel Big Picture für einen Strategieentwurf

Hinweise zur Nutzung

Themenreichweite

• Themenreichweite insgesamt: wir halten die Themenreichweite des Strategieentwurfs fest. Dazu setzen wir die Themen des Strategieentwurfs ins Verhältnis zu allen für Social Media relevanten Themen des Unternehmens. Quelle: alle Themen des Unternehmens aus dem Geschäftsmodell.
• Themenreichweite Priorität: wir haben für die Handlungsoptionen alle Themen des Unternehmens mit Priorität definiert. Jetzt setzen wir die Themen mit Priorität die der Strategieentwurf bearbeitet ins Verhältnis zu allen Themen mit Priorität.

Praktischer Nutzen: Wir sehen hier wie weit ein Strategieentwurf die für das Unternehmen insgesamt relevanten Themen und die Themen mit Priorität abdeckt.

Diese Angabe ist vor allem im Vergleich mit alternativen Strategien relevant. Wir können daran erkennen wie weit der Strategieentwurf unsere Themen abdeckt oder offen lässt.

UnternehmensNutzen

In diesem Abschnitt stellen wir den konkreten UnternehmensNutzen dar, der durch den Strategieentwurf realisiert werden soll.

Wir haben für die Social Medai Handlungsoptionen zugleich mit den Themen auch den aus Social Media möglichen UnternehmensNutzen definiert. Jetzt stellen wir den UnternehmensNutzen aus dem Strategieentwurf für die verschiedenen Bestandteile des Geschäftsmodell dar.

Das können wir natürlich rein numerisch machen, in dem wir beispielsweise angeben, wieviele der möglichen und gewollten UnternehmensNutzen für das Modul des Geschäftsmodells von diesem Strategieentwurf abgedeckt werden – also beispielsweise 5 von 6 gewünschten UnternehmensNutzen. Oder wir listen die UnternehmensNutzen auf, die abgedeckt werden, bzw. nicht abgedeckt werden. Letztere Vorgehensweise ist aussagefähiger.

Praktischer Nutzen: Entscheider sehen einen konkret formulierten Nutzen und wo er anfallen soll. Das hilft bei der Beurteilung des einzelnen Strategieentwurfs (welchen Nutzen für welchen Aufwand) wie beim Vergleich verschiedener Strategiealternativen.

Wettbewerbsqualität

Wir stellen in diese Abschnitt die Wettbewerbsqualität der Inhalte eines Strategieentwurfs dar. Das können wir machen in dem wir den Inhalt auflisten und um die erwartete Wettbewerbsleistung dieses Inhalts ergänzen. Diese erwartete Wettbewerbsleistung können wir ausformulieren oder durch Kategorien ausdrücken. Letztere macht das Big Picture übersichtlicher und kann auf Nachfragen immer noch ausführlicher erklärt werden.

Als Kategorien für die erwartete Wettbewerbsleistung eines Strategiebestandteils ist die Bewertung der damit erreichbaren Wettbewerbsposition eine einfache Vorgehensweise. Wir beschreiben die erwartete Wettbewerbsleistung in diesem Fall als zu erwartende

• führende Wettbewerbsposition
• mit den führenden Wettbewerbern gleichwertige Wettbewerbsposition
• unterlegene Wettbewerbsposition

Anmerkung: falls Sie nicht absolut sicher sein können, das alle beteiligten Entscheider an der Vorauswahl oder der finalen Auswahl von Strategie / Strategieentwürfen mit den Besonderheiten digitaler Wettbewerbssituationen vertraut sind, ist es sehr zu empfehlen darauf hinzuweisen, das eine gleichwertige Wettbewerbsposition nicht sehr Erfolg versprechend ist.

Hinweis: falls Sie sich fragen wie Strategieentwürfe mit gleichwertigen oder unterlegenen Wettbewerbspositionen von Strategiebestandteilen in eine fortgeschrittene Auswahl kommen können, liegt es daran, das Strategien selten in allen Bestandteilen dem Wettbewerb deutlich überlegen sind. Beispielsweise, weil der Wettbewerb nicht inkompetent genug war um wichtige Wettbewerbspositionen offen zu lassen oder das Unternehmen nicht in allen Strategiebestandteilen überlegene Leistungsfähigkeiten besitzt.

Risiken

Die Risiken einer Strategie darzustellen ist nicht nur gute Praxis als Teil der Entscheidungsvorbereitung, die Beschäftigung mit den erkennbaren Risiken trägt deutlich zur Qualität von Strategien bei.

In der Darstellung von Risiken sollten wir nicht nur die Risiken an sich benennen sondern auch deren Wahrscheinlichkeit und Auswirkung. D. h. in der Darstellung können wir nur wahrscheinlich eintretende Risiken und Risiken mit hoher möglicher Auswirkung oder wir leisten eine Übersicht strukturiert nach der Wahrscheinlichkeit und der zu erwartenden Auswirkung. Letzteres macht das Bild noch etwas umfangreicher. Welche Vorgehensweise sich im Einzelfall empfiehlt ist nicht zuletzt eine Frage der Vorlieben des Empfängerkreises / der Entscheider.

Ressourcen

Wir stellen den Ressourcenbedarf einer Strategieversion anhand von Personalbedarf, Budget und Kompetenzen dar. Die Darstellung können wir um die Angabe ergänzen ob und wie dieser Bedarf bereits gedeckt werden kann oder zusätzlich auftritt.

Der Hinweis auf Kompetenzen ist angebracht, wenn für die Social Media Strategie neue, bzw. bislang im Unternehmen nicht verfügbare umfangreiche Kompetenzen erforderlich sind.

Beispiel Big Picture für mehrere Strategieentwürfe

Der Vergleich von mehreren Strategieentwürfen ist eher eine Frage der Vorauswahl als der finalen Entscheidung. Es ist nicht wirklich empfehlenswert eine größere Anzahl von Strategieentscheidungen zur Entscheidung über die finale Social Media Strategie zu stellen. Für Social Media Verantwortliche sollten in der Lage sein, die Anzahl der Strategiealternativen so weit zu reduzieren, das die Entscheidung zwischen zwei Strategiealternativen gefällt werden kann.

Hinweise:

Die Darstellung der Inhalte dürfte in der Praxis das Format A4 weit sprengen. Ein breiter Monitor oder eine entsprechend große Projektionsfläche sind also empfehlenswert.

Bei einer Auswahl von 1 oder 2 finalen Strategieentwürfen aus einer Gruppe von 5 oder mehr Alternativen ist die Frage der Prioritäten, die man den jeweiligen Unterschieden / Schwerpunkten zuordnet letztlich entscheidend.

Je nach Naturell der Beteiligten wie des Unternehmens sind Risiken oder Ressourcen höher gewichtet als andere Kategorien. Achten Sie als Social Media Vertreter und als Projektleiter der Strategieentwicklung besonders auf die Wettbewerbsqualität der Strategie. Es nützt wenig an Ressourcen zu sparen oder jegliches Risiko zu vermeiden, wenn die Strategie damit nicht mehr wettbewerbsfähig ist. Und der Schwerpunkt beim UnternehmensNutzen ist löblich, aber die Wettbewerbsqualität entscheidet ob ein UnternehmensNutzen eintritt und falls dies der Fall ist in welchem Umfang dies geschehen kann.