6.0 Bewertung von Social Media Strategien – Grundlagen 2

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Lernziele: Grundlagen der Strategiebewertung im potenzialbasierten Strategiemodell pbsm kennen und anwenden lernen.

Grundlagen

Bewertung der Wettbewerbswirkung

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Strategie ist eine zentrale Leistung die wir erbringen müssen, damit wir andere Leistungen realisieren können. Ohne Wettbewerbsfähigkeit ist jede Strategie verloren. Deshalb sollten wir der Wettbewerbsqualität einer Strategie entsprechend Aufmerksamkeit widmen. Achten Sie bei der Wettbewerbsfähigkeit darauf das wir in Social Media sowohl gegen Leistungswettbewerber als auch gegen Aufmerksamkeitswettbewerber wettbewerbsfähig sein müssen.

Kriterien für die Einschätzung der Wettbewerbswirkung sind 

  • Schaffung von Wettbewerbsvorteilen: wir prüfen anhand der Inhalte unseres Strategieentwurfs für die einzelnen Themen / Themenbereich, ob der jeweilige Inhalt einen Wettbewerbsvorteil gegenüber dem Wettbewerb insgesamt oder gegenüber einem bestimmten Wettbewerber schaffen kann. 
  • Dauerhaftigkeit der Wettbewerbsvorteile: wir prüfen ob der jeweiligen Wettbewerbsvorteil von dauerhafter, struktureller Art oder von temporärer Art ist. Ein Kriterium dafür ist ob der Wettbewerbsvorteil vom Wettbewerb einfach / kurzfristig nachvollzogen werden kann oder ob dafür strukturelle Leistungen erforderlich sind. 
  • strukturelle Wettbewerbsvorteile: ein Wettbewerbsvorteil hat strukturelle Ursachen. Zum Ausgleich eines solchen Wettbewerbsvorteils muss ein Wettbewerber eine entsprechende Struktur / Strukturen im Markt aufbauen. Dies ist ein Wettbewerbsvorteil von besonders hoher Qualität. Beispiel wäre der Wettbewerbsvorteile über Nutzungsformate.
  • längerfristige, aber nicht strukturelle Wettbewerbsvorteile: längerfristige Wettbewerbsvorteile sind Vorteile, die zum Aufbau oder zum Ausgleich einen längeren Zeitraum erfordern, aber keine strukturelle Veränderung. Beispiel wäre ein Wettbewerbsvorteil über Qualität und Quantität. Eine Strategie verfügt beispielsweise über Inhalte in höherer Qualität und Quantität, die so nicht kurzfristig beschafft werden können.
  • kurzfristige Wettbewerbsvorteile: Maßnahmen oder Inhalte der Strategie, die in kurzer Zeit nachvollzogen werden können.
  • fehlende Wettbewerbsvorteile: die Strategie kann keine Wettbewerbsvorteile aufbauen, weil es weder in struktureller Hinsicht wie in Qualität oder Quantität von Maßnahmen und Inhalten offene Wettbewerbspositionen gibt.

Quellen / Informationsgrundlage für die Bewertung sind Handlungsoptionen und Wettbewerbssituation in den jeweiligen Themen / Themenbereichen.

Darüber hinaus bewerten wir die Qualität von Social Media Strategien anhand

  • der Risiken, die ihnen inne wohnen: jede Strategie ist mit Risiken verbunden. Wir bewerten hier die erkennbaren Risiken aus der Strategie und nicht aus der Umsetzung da Fehler, die in der Umsetzung der Strategie gemacht werden und nicht vorab erkennbar sind.
  • der Ressourcen, die wir für sie benötigen: wir bewerten den Ressourcenbedarf wie die Deckung der benötigten Ressourcen durch das Unternehmen. Letzteres weil auch daraus Probleme entstehen können.
  • der Auswirkungen auf die Unternehmensoptionen, die sie bewirken. Optionen steht hier für künftige Handlungsalternativen, die durch Strategien erweitert oder reduziert werden. Legen wir uns in einer Strategie für ein bestimmtes Verhalten so weit fest das dies nur schwer zu korrigieren ist, reduzieren wir damit für dieses Verhalten unsere Optionen. Dies ist beispielsweise bei der Entscheidung für Nutzungsformate oder eine bestimmte Social Media Architektur der Fall.
  • der oder den Abhängigkeiten, die mit einer Social Media Strategie verbunden sind. Abhängigkeiten verstehen wir als besondere Risiken, die wir hervorgehoben ermitteln und berücksichtigen sollten.
  • der Kompatibilität und gegenseitigen Unterstützung der Inhalt der einzelnen Strategiebestandteile. Strategien, deren einzelne Bestandteile unabhängig von einander agieren sind deutlich weniger effektiv wie Strategien deren Bestandteile gemeinsam auf ein Ziel ausgerichtet agieren. Wir definieren die Qualität der Social Media Strategie anhand der
    • Kompatibilität der Strategiebestandteile: hier prüfen wir ob die Inhalte der Strategiebestandteile sich widersprechen, also eine negative Wechselwirkung ausüben.
    • Unterstützung der Strategiebestandteile: hier prüfen wir ob sich die Inhalte der Strategiebestandteile gegenseitig unterstützen, also eine positive Wechselwirkung ausüben.

Wir nutzen diese Bewertung um die Qualität verschiedener Strategieversionen auf dieser Ebene zu vergleichen.

Bewertung erkennbarer Risiken

Diese Bewertung sollte uns einen klaren Überblick über Risiken geben, die wir bei der Umsetzung dieser Strategie eingehen. Die Entscheidung, ob diese Risiken akzeptabel sind, ist Teil der Entscheidung für oder gegen einen Strategieentwurf. 

Wir überprüfen die definierte Social Media Strategie auf erkennbare Risiken 

  • in der Durchführung: Risiken in der Durchführung sind insbesondere dort vorhanden, wo wir nicht sicher sein können, das wir mit den vorgesehenen Inhalte die jeweiligen Ziele sicher erreichen. Wir schätzen ein wie groß / wahrscheinlich dieses Risiko im Einzelfall ist und fassen diese Risiken für die gesamte Strategie als Übersicht zusammen. Dabei hilft uns eine Übersicht über die Annahmen und Voraussetzung, die gegeben sein müssen, damit der Strategieentwurf erfolgreich wird. 
  • im Wettbewerb: wir prüfen welche Risiken die Strategie im Wettbewerb beinhaltet. Dazu prüfen wir welche offenen Positionen / Wettbewerbschancen diese Strategie nicht nutzt / absichert, also für den Wettbewerb offen lässt. Insbesondere bei strukturell relevanten Positionen – wie zum Beispiel bei Nutzungsformaten, Partizipationsstrukturen, Kanälen – sollten wir diese Risiken nicht unterschätzen. 

Anhand der erkennbaren Risiken können wir die Risiken einer einzelnen Strategieversion deutlich machen und verschiedene Strategieentwürfe miteinander vergleichen.

Risiken aus Annahmen und Voraussetzungen des Strategieentwurfs

Wir nutzen die Annahmen und Voraussetzungen, die für einen Erfolg der Kerninhalte des Strategiebestandteils erforderlich sind zur Bewertung von Risiken einer Strategieversion.

Durchführung: die Annahmen und Voraussetzungen analysieren wir aus dem Blickwinkel der Wahrscheinlichkeit und der Risiken, die mit diesen Annahmen und Voraussetzungen verbunden sind.

Wir teilen dafür die Annahmen und Voraussetzungen in verschiedene Kategorien ein. Dafür empfiehlt sich ein möglichst pragmatischer Ansatz wie

  • Annahmen und Voraussetzungen deren Eintreffen nahezu sicher oder zumindest sehr wahrscheinlich ist.
  • Annahmen und Voraussetzungen deren Eintreffen wahrscheinlich ist.
  • Annahmen und Voraussetzungen deren Eintreffen unter Umständen gefährdet oder weniger wahrscheinlich ist.

In der letzten Gruppe sollten wir eigentlich wenige Annahmen und Voraussetzungen finden, weil wir versuchen Strategien mit einer möglichst gesicherten Basis zu entwickeln.

Je höher der Anteil von Annahmen und Voraussetzungen in den beiden letzten Fällen ist, desto weniger sicher und damit weniger empfehlenswert ist der jeweilige Strategieentwurf.

Auswirkungen von möglichen Risiken: Um die Auswirkung der erkennbaren Risiken auf die Bereiche des Geschäftsmodells / der UnternehmenZiele zurück zu führen, können wir bei den Annahmen / Voraussetzungen, die wir bewerten in der Darstellung sowohl die Themen berücksichtigen, die von diesen Annahmen und Voraussetzungen erkennbar betroffen sind, als auch die Kernstrategiebestandteile. Damit erkennen wir wir sich Risiken aus den Annahmen und Voraussetzungen auf

  • die einzelnen Bereiche von Märkten (über die Themen)
  • auf den Erfolg der Strategieversion (über die Kernstrategiebestandteile)

auswirken können. Wir wissen also vorab welche Konsequenzen aus nicht zutreffenden Annahmen und Voraussetzungen für den Erfolg der Strategie als auch die Unterstützung von Geschäftsmodell / den Erfolg in Märkten bedeuten können. Das kann sehr hilfreich in der Diskussion mit dem Unternehmensmanagement sein, insbesondere wenn es um Ressourcen und Strukturen für Social Media geht.

Diese Annahmen nutzen wir sowohl zur Bewertung der einzelnen Strategieversion als auch zum Vergleich der Strategieversionen.

Risiken aus offenen Wettbewerbspositionen

In den Kernstrategiebestandteilen wirken sich unsere Entscheidungen für eine bestimmte Strategie auf die Wettbewerbsposition des Unternehmens aus. Nachfolgend einige Beispiele zur Erklärung.

  • UserNutzen: besetzen wir relevante und wichtige UserNutzen für entscheidende Themen nicht, überlassen wir diese Wettbewerbsposition dem Wettbewerber. Können Wettbewerber attraktivere und leistungsfähigere UserNutzen einsetzen kann zu nachhaltigen Wettbewerbsnachteilen führen.
  • Nutzungsformate: entscheiden wir uns dafür leistungsfähigere, mögliche Nutzungsformate nicht einzusetzen, können daraus strukturelle Wettbewerbsnachteile entstehen, wenn Wettbewerber diese Nutzungsformate erfolgreich einsetzen.
  • Partizipation: entscheiden wir uns gegen sinnvolle und für die User attraktive Beteiligungsangebote entstehen aus dieser Entscheidung strukturelle Wettbewerbsnachteile, sobald Wettbewerber diese offenen Wettbewerbspositionen nutzen.
  • Motivation: verzichten wir auf geeignete Motivationsmethoden und -strukturen ermöglichen wir es dem Wettbewerb damit Wettbewerbsvorteile aufzubauen.
  • Social Media Kanäle: der Verzicht auf die Nutzung bestimmter Social Media Kanäle ermöglicht es dem Wettbewerb dort in einer wettbewerbsärmeren Situation zu agieren. Sind unsere Themen und potenziellen User dort ausgeprägt präsent ist die Quelle eines möglichen strukturellen Wettbewerbsnachteils.

Komplexität der Strategie / Strategieentwürfen

Risiken aus der Komplexität von Strategieentwürfen lassen sich insbesondere auf die folgenden Quellen zurückführen:

  • zu viele unterschiedliche UserNutzen: die Realisierung unterschiedlicher UserNutzen ist nicht nur technisch-konzeptionell eine Herausforderung mit entsprechend fundamentalen Ansprüchen an die Gestaltung der Social Media Kanäle, sie stellt auch das Social Media Managment im Tagesgeschäft – bei der täglichen Sicherung des UserNutzens – vor permanente Herausforderungen. Nicht zu unterschätzen ist die Irritation für den Social Media User wenn dieser die für ihn relevanten UserNutzen nicht sofort erkennen kann. Stösst ein Social Media User bei seinem ersten Kontakt auf irrelevante UserNutzen ist die Chance groß, das er sich abwendet und anderweitig aktiv wird.
  • zu komplexe Nutzungsformate: komplexe Nutzungsformate sind sowohl für das Social Media Management wie für die aktiven Social Media User eine Belastung die auf Dauer schädlich sein kann, weil sie das Handling des Social Media Angebots erschwert. Wenn die Nutzung eines Social Media Angebots komplex ist, macht dies den Usern schwerer den UserNutzen des Angebots zu erreichen. User die Schwierigkeiten haben ein Social Media Angebot zu nutzen, verlassen dieses Angebot relativ schnell. Stösst ein User auf ein Social Media Angebot dessen Nutzung ihm nicht klar ist, wird er dieses Angebot eher verlassen um sich einem anderen Angebot zuzuwenden.
  • zu vielfältige Motivationsmethoden und -strukturen: Motivation soll in der Methode und in seinen Strukturen einfach und passend sein. Je unterschiedlicher und vielschichtiger Methoden und Strukturen sind, desto höher muss der Nutzen sein, der aus ihnen resultiert, damit die User bei der Stange bleiben. D. h. das Komplexität hier selektiv wirkt, also die Breitenwirkung reduziert. Ist es nicht eindeutig erkennbar wie ich als User von der Motivation / den Motivationsangeboten profitiere, ist es wahrscheinlich, das ich sie nicht nutze.
  • zu komplexe Beteiligungsangebote: sind Beteiligungsangebote komplex und erfordern sie eine “Einarbeitung” um daraus Sinn und Nutzen zu ziehen wirkt dies auch hier selektiv im Sinn einer Reduzierung der Breitenwirkung. Beteiligungsangebote sind auch dann komplex wenn sie in unterschiedlich gelagerten Stufen oder Bereichen angelegt sind.

Die Komplexität der Strategieentwürfe hat sowohl Konsequenzen für die erforderlichen Funktionen und den Anspruch an deren Plattformen, aber auch deutliche Auswirkungen auf den Anspruch an das Management des Social Media Angebots im Tagesgeschäft. Auch wenn Komplexität nicht immer ganz vermieden werden kann sollten wir alles daran setzen, unsere Social Media Angebote so einfach als möglich zu halten.

Kompatibilität des Strategieentwurfs

Die Bewertung der Kompatibilität von Strategieentwürfen hat das Ziel Strategieentwürfe im internen Konflikten aus den Inhalten der Strategie wie auch Strategieentwürfe mit einer internen positiven Dynamik aus dem Zusammenwirken der Inhalt der Strategie deutlich zu machen. Wir nutzen diese Erkenntnis um kritische Strategieentwürfe mit ungelösten internen Konflikten aus dem Rennen zu nehmen als auch um Strategieentwürfe mit einer inneren Dynamik aufgrund von deren Wettbewerbsqualität im Rennen zu halten.

  • Negative Kompatibilität: Inhalte der Strategiebestandteile sind nicht miteinander kompatibel.
  • Positive Kompatibilität: die Inhalt der einzelnen (Kern-)Strategiebestandteile sind so aufeinander abgestimmt, das sie sich gegenseitig in ihrer Wirkung unterstützen.

Optionen und Abhängigkeiten

Zur Erinnerung: Optionen sind die Handlungsoptionen die sich aufgrund der Strategie noch stellen, also die nach der Einführung der Strategie noch verfügbaren Handlungsoptionen. Über die Inhalte der Strategie legen wir also auch fest über welche Handlungsoptionen das Unternehmen in Social Media in Zukunft verfügen kann.

Abhängigkeiten entstehen wenn wir für die Umsetzung einer Strategie / die Nutzung von Social Media auf die Leistungen von Dritten angewiesen sind.

Die Bewertung der Optionen einer Strategie zeigt auf, wie sich diese Strategie auf die Optionen eines Unternehmens auswirkt. Natürlich kann ein Unternehmen auf mehr Optionen zurückgreifen wenn es seine Strategie komplett ändert. Wir bewerten hier die Optionen, die sich aus dieser Strategie und deren weitere Fortführung ergeben.

Beispiel Optionen

Entscheiden wir uns bei einer Strategie beispielsweise für das Nutzungsformat Audience legen wir uns damit strukturell fest. Die Nutzung einer Community damit innerhalb dieser Strategie nicht möglich. Dafür wäre eine Aufgabe der bestehenden Strategie mit allen Konsequenzen erforderlich, was – in diesem Fall – einem Neustart entsprechen kann.

Beispiel Abhängigkeiten

Entscheiden wir uns bei in einer Strategie für die ausschließliche Nutzung eines oder mehrerer externer Social Media Kanäle entsteht dadurch eine Abhängigkeit von diesen Kanälen. Diese Abhängigkeit kann problematisch werden, wenn sich die Leistung der Kanäle ändert. Beispielsweise durch den Wegfall von Funktionen oder einen Rückgang der Nutzung der Kanäle durch den Markt / für das Unternehmen wichtige Usergruppen.

Ziel einer Strategie sollte es sein, die künftigen Handlungsoptionen nicht mehr als nötig zu begrenzen, besser noch sie möglichst zu erhöhen und die Abhängigkeiten von Dritten zu reduzieren.

Bewertung der Auswirkung der Strategie auf Unternehmensoptionen

Erinnerung: unter den Unternehmensoptionen verstehen wir mögliche künftige Handlungsoptionen.

Die Entscheidung für eine Strategie und ihre Inhalte hat direkte Auswirkungen auf künftige Handlungsoptionen in Social Media. Für die Entscheidung des Managements über die finale Strategie ist die Darstellung der Auswirkungen auf die künftigen Unternehmensoptionen in Social Media zwingend erforderlich.

Nachfolgende Beispiele machen das Ausmaß oder den Umfang dieser Auswirkungen deutlicher:

  • Themen: Die Entscheidung welche Themen wir mit unserer Social Media Strategieversion bearbeiten und welche Themen wir gar nicht oder mit geringer Priorität bearbeiten hat Auswirkungen auf die Unternehmensoptionen. Wir ziehen uns im ersteren Fall ganz aus diesen Themen zurück. Das stellt die Unterstützung für diese Themen (und damit die entsprechenden Märkte und Bereiche des Geschäftsmodells) ein. Eine Wiederaufnahme der Unterstützung aufgegebener Themen erfordert eine Anpassung der Strategie oder eine komplett neue Strategie. Zudem müssen wir in den neu aufgenommenen Themen in Social Media (im Wettbewerb um Aufmerksamkeit) erst wettbewerbsfähig werden. Die Aufnahmen zusätzlicher, neuer Themen in eine Strategie – beispielsweise aufgrund veränderter Unternehmensziele – hat vergleichbare Auswirkungen wie die Wiederaufnahme aufgegebener Themen.
  • Nutzungsformate: mit der Entscheidung für einen Strategieentwurf entscheidet sich das Unternehmen auch für eine spezifische Social Media Infrastruktur (ein spezifisches, individuell genutztes Set von Social Media Kanälen). Die Veränderung von Nutzungsformaten kann die Wirkung der kompletten Strategie beeinträchtigen und bis zu einem erforderlichen Neustart einer angepassten Strategie führen. D. h. wir müssen bei der Entscheidung über die eingesetzten Nutzungsformate darauf achten, das wir mit den ausgewählten Nutzungsformaten alle – auch künftigen – Anforderungen des Unternehmens an Social Media abdecken können. Die (künftigen) Optionen des Unternehmens in Social Media werden weitgehend von den gewählten Nutzungsformaten mitbestimmt.
  • UserNutzen: der UserNutzen ist der Motor der Social Media Strategie, der für die Akzeptanz und Unterstützung des Social Media Angebots durch die Social Media User sorgen soll. Mit dem UserNutzen sprechen wir individuelle Bedürfnisse an. Ändern wir den UserNutzen ändern wir möglicher Weise auch die Bedürfnisse die wir ansprechen und damit die Märkte oder Zielgruppen auf die wir unsere Strategie ausgerichtet haben. Wir laufen damit beispielsweise Gefahr die Unterstützung der User zu verlieren, die durch einen neuen UserNutzen nicht mehr angesprochen sind, bevor wir die User erreicht haben, für die der neue UserNutzen attraktiv ist. Der UserNutzen hat daher eine weitreichende Wirkung für die künftigen Optionen des Unternehmens in Social Media.
  • Partizipation: die Beteiligung von Social Media Usern in unserem Social Media Angebot sichert uns deren Unterstützung und Social Media Ressourcen, die den Erfolg in Social Media skalieren können. Zugleich sind Beteiligungsangebote mit technischer Infrastruktur und mit gelebtem Verhalten auf Seiten der User verbunden. Beides hat Auswirkungen auf die künftigen Optionen des Unternehmens in Social Media. Ändern wir die Beteiligungsangebote, wirkt sich dies auf die Akzeptanz der uns aktiv unterstützenden User und deren Engagement aus.
  • Motivation: über die Motivation entscheidet sich wie viel Unterstützung wir in Social Media generieren. Die Festlegung auf Methoden und Strukturen wirkt sich auch auf unsere künftigen Optionen in Social Media aus.
  • Social Media Kanäle: die Entscheidung welche Social Media Kanäle wir in welchem Umfang und mit welchen Zielen nutzen, definiert nicht nur unsere Social Media Präsenz und damit auch deren Leistungsfähigkeit. Wir legen uns damit auch längerfristig fest – mit den entsprechenden Auswirkungen auf künftige Optionen in Social Media für das Unternehmen.

Die Bewertung der Auswirkungen einer Social Media Strategie auf künftige Optionen in Social Media nehmen wir anhand der Frage vor ob die Inhalte der Strategie unsere künftigen Optionen in Social Media

  • reduzieren: d. h. wir künftig in den Kernstrategiebestandteilen über keine weiteren Optionen jenseits dieser Strategie verfügen.
  • erweitern: d. h. das wir in den Kernstrategiebestandteilen durch die Strategie weitere Optionen für die Zukunft erschließen oder sichern können.

Bewertung der Auswirkungen der Strategie auf Abhängigkeiten

Die Nutzung externer Ressourcen und Angebote ist nicht immer zu vermeiden, führt aber auch zu Abhängigkeiten von diesen Ressourcen. Je nachdem wie leicht diese Ressourcen ersetzbar sind oder welche Bedeutung sie für den Erfolg in Social Media haben, können diese Abhängigkeiten marginal oder existenziell sein.

Abhängigkeiten von einem Provider – für den Unternehmensblog oder das eigene Forum – sind von anderer Qualität als die Abhängigkeit von Provider einer Social Media Plattform wie Facebook oder Instagram, insbesondere wenn die Social Media Beziehungen komplett auf diesen Plattformen stattfinden und nicht vom Unternehmen gesichert werden (können).

Wir bewerten die Abhängigkeit von Dritten anhand von deren Bedeutung und Auswirkungen über die Kriterien

  • Sicherung der Daten: wir haben Zugriff auf alle Daten die im Zusammenhang mit unserer Social Media Strategie entstehen und können diese Daten sowohl speichern (physisch sichern) als auch im Rahmen der gesetzlichen Grundlagen uneingeschränkt verarbeiten. Dies beinhaltet auch die Einbindung der Daten in Unternehmensprozesse.
  • Sicherung der Beziehung: wir können sicher stellen, das die Beziehung zwischen User anhand der Kommunikation mit den Usern wie gegebenenfalls zwischen den Usern (Community) uneingeschränkt aufrecht erhalten werden können und dies nicht von der Entscheidung Dritter abhängt. Dies beinhaltet auch die Verfügung über den virtuellen Ort der Kommunikation.
  • Sicherung des Leistungsumfangs des Angebots: wir können sicher stellen, das alle für die Strategie erforderlichen Funktionen dauerhaft zur Verfügung stehen und entsprechend den Anforderungen des Unternehmens und den Wünschen der User weiter entwickelt werden können und dies nicht von der Entscheidung Dritter abhängig ist.

Bewertung des Ressourcenbedarf

Wir fassen den Ressourcenbedarf der Strategie so weit möglich zusammen und stellen die Strategie unter dem Aspekt des Ressourcenbedarf anderen Strategiealternativen mit vergleichbarer Wirkung in Markt, Wettbewerb und Geschäftsmodell gegenüber. Dies können wir natürlich nur, wenn wir alternative Strategien entwickelt haben. 

Ohne alternative Strategien als Vergleich stellen wir den zu erwartenden Nutzen der Strategie – in Form der Wirkung in Markt, im Wettbewerb und für das Geschäftsmodell den dafür erforderlichen Ressourcen gegenüber.  

Der qualitative Ressourcenbedarf einer Strategieoption im Vorfeld zum Zeitpunkt der Strategiedefinition und -prüfung sicher nicht exakt ermittelbar. Der Anspruch an die für die jeweilige Strategieoption erforderliche Social Media Kompetenz (im zentralen Social Media Bereich wie in der Nutzung von Social Media in den Funktionsbereichen) wie an die Organisation der Social Media Nutzung für die jeweilige Strategie lässt sich aber zumindest in den Grundzügen zu diesem Zeitpunkt bestimmen. Achten Sie während der Strategiebestimmung / der Erarbeitung einer Option wie während der Strategiebeurteilung darauf, das die Ressourcenfrage nicht das bestimmende Kriterium der Strategieentwicklung und -beurteilung wird. Die Ressourcenfrage wird dann wirklich wichtig, wenn das Unternehmen sich nicht in der Lage sieht, ausreichende Social Media Expertise zu sichern. Dieses Problem sollte nicht unterschätzt werden, darf aber nicht dazu führen, das man aus dieser Sorge die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens begrenzt. Den quantitativen Ressourcenbedarf erarbeiten wir über den Strategiebestandteil Ressourcen. 

Format: der Umfang der Inhalte – insbesondere die Anzahl der Themen und die Informationen über die jeweiligen Social Media Handlungsoptionen definieren die Größe dieses Bildes. Es ist ein wie in der Geografie. Wenn wir einen Kontinent detailliert abbilden wollen, fällt das Bild etwas größer aus, als wenn wir ein kleines Dorf abbilden. Es ist empfehlenswerter besser das Format in der Darstellung zu erhöhen als die Qualität der Information zu reduzieren. Sollte das handliche Format DIN A 4 nicht ausrchen – wovon auszugehen ist – kann ein größeres Whiteboard oder eine entsprechende Wand die bessere Lösung sein. Insbesondere wenn man anderen die Zusammenhänge und deren Konsequenzen erklären will.

Die Bewertung mittelmäßige Strategien und deren Begründungen

Mittelmäßige Strategie sind Strategien, die in den Kernstrategiebestandteilen keine führenden Wettbewerbspositionen ermöglichen. Das beste was mittelmäßige Strategien ermöglichen ist ein Gleichstand in einem oder mehreren Kernstrategiebestandteilen.

Normaler Weise sollen mittelmäßige Strategieentwürfe im Prozess der Strategieentwicklung aufgegeben oder so weit nachgebessert werden, das sie eben nicht mehr mittelmäßig sind.

Möglicher Weise begegnen wir trotzdem mittelmäßigen Strategien wenn wir Strategien daraufhin bewerten ob sie für die Umsetzung empfohlen werden können weil

  • die Mittelmäßigkeit der Strategie im Entwicklungsprozess nicht erkannt wurde. In diesem Fall hat man bei der Definition der entweder – aus welchen Gründen auch immer – nicht sorgfältig gearbeitet und beispielsweise die Prüfung der Wettbewerbsfähigkeit von entscheidenden Inhalten der Strategie vernachlässigt oder ignoriert oder man es fehlte einfach das erforderliche Wissen. Im zweiten Fall ist das ein Weiterbildungsthema, im ersten eher ein Personalproblem.
  • die Mittelmäßigkeit der Strategie im Entwicklungsprozess akzeptiert oder toleriert wurde. Man erkennt Schwächen, hat darauf keine Antworten und nimmt es statt dessen in Kauf mit der Strategie zu scheitern und Zeit und Ressourcen zu vergeuden statt eine Lösung zu finden.
  • “es einfach nicht besser ging,” bzw. “mehr nicht möglich war” oder “die Umstände nicht mehr zuliessen”. Hier haben wir es mit einer Frage von Perspektive und Strategiekompetenz zu tun. Beides sind menschliche und damit verständliche Probleme. Schwierige Situationen können es individuell unmöglich machen Erfolg versprechende Lösungen zu finden. Je nach Erfahrung, Strategiekompetenz und Situation wie individuelle Disposition tritt eine solche Situation schneller und häufiger ein oder ist ausgesprochen selten.

Lösungsansätze für schwierige Ausgangssituationen wurden im Modul Strategiedefinition angesprochen.