6.1 Bewertung von Social Media Strategien – Anwendung 1

Lesezeit: ca. 25 Minuten

Lernziele: Anwendung der Strategiebewertung im potenzialbasierten Strategiemodell pbsm kennen und anwenden lernen.

Anwendung

Aufgabe der Bewertung der Strategieentwürfe ist es die Basis für die Reduzierung der Strategieentwürfe wie für die Empfehlung von Strategieentwürfen für das Management zu schaffen. Nach diesem Prozess sollten wir in der Lage sein die Qualität und den Nutzen von Strategieentwürfen im Detail wie ingesamt zu begründen und erläutern zu können.

Darüber hinaus sollten wir diesen Prozess dazu genutzt haben Einigkeit über die Einschätzung der Qualität der Strategieentwürfe geschaffen zu haben. Diese Einigkeit – zwischen den Funktionsbereiche und mit den Funktionsbereichen – schaffen wir durch gemeinsame Bewertung.

Bewertung des Unternehmensnutzen aus dem Strategieentwurf

Aufgabe: Wir halten den UnternehmensNutzen des Strategieentwurfs für die einzelnen Module des Geschäftsmodells wie der Unternehmensziele über die einzelnen Themen / Themenbereiche dieser Quellen fest.

  • UnternehmensNutzen für GM (via Themen des GM): UnternehmensNutzen für die einzelnen Module des GM: führende Positionen und deren Nachhaltigkeit sowie direkte Leistungen der Strategie für Unternehmensprozesse und -leistungen
  • UnternehmensNutzen für Unternehmensziele (via Themen der Unternehmensziele): UnternehmensNutzen für die einzelnen Unternehmensziele: führende Positionen und deren Nachhaltigkeit sowie direkte Leistungen der Strategie für Unternehmensprozesse und -leistungen

Durchführung: Wir stellen die durch die Social Media Strategie / den Social Media Strategieentwurf möglichen / ermöglichten UnternehmensNutzen anhand der einzelnen Themen / Themenbereiche sowie der Quelle der Themen dar (Übersicht).

Nutzen der Übersicht: Diese Übersicht zeigt uns (anhand der Quellen der Themen) welche Bereiche des Geschäftsmodells sowie der UnternehmensZiele jenseits des Geschäftsmodells von der jeweiligen Social Media Strategieversion (in welchem Umfang) profitieren.

Erstellen wir für jede Strategieversion diese Übersicht können wir die Leistungspotenziale der einzelnen Strategieversionen für Geschäftsmodell und Unternehmensziele einfacher vergleichen.

Für die Bewertung durch die Funktionsbereiche: Es ist ausgesprochen empfehlenswert sich als Social Media Management als Dienstleister für die Funktionsbereiche zu verstehen, die durch Social Media unterstützt werden sollen. Es ist also sinnvoll, die Einschätzung der Funktionsbereiche, welche Strategieversion empfehlenswerter ist, zu akzeptieren, auch wenn die eigene Einschätzung – zum Beispiel aufgrund der Wettbewerbssituation in Social Media, der Social Media Affinität von Themen, der Komplexität der Strategieversion oder ihres Ressourcenbedarfs eine andere ist und wie andere Versionen bevorzugen würden.

Verwendung: diese Übersichten und die daraus entwickelten Empfehlungen benötigen wir für die Bewertung der Strategieentwürfe durch die Fachbereiche.

Unsere eigene Bewertung von Strategieversionen: wir bewerten Social Media Strategieversionen mit der “Social Media Brille”. D. h. wir haben einen anderen Blick auf die Struktur der Strategie, auf deren Umsetzung, etc. Unser Job ist es die Empfehlungen der Funktionsbereiche um deren Ansprüche an die Umsetzung in Form von Ressourcen und Kompetenzen zu ergänzen und auf die Risiken in und durch Social Media für die Umsetzung ausreichend hinzuweisen.

Entscheidend für die Bewertung und die Auswahl einer Social Media Strategie ist der ganzheitliche, unternehmerische Blick. Deshalb sollten Social Media Strategien durch das Unternehmensmanagement und nicht durch Social Media ausgewählt werden.

Bewertung der Themenreichweite der Strategie

Aufgabe: wir bewerten die Themenreichweite einer Strategie als Ausdruck der quantitativen Leistung.

Definition: Die Themenreichweite sagt aus, wie viel von allen Unternehmensthemen von der jeweiligen Social Media Strategie abgedeckt wird. Da nicht alle Themen zwangsläufig von gleicher Bedeutung sind, halten wir auch die Themenreichweite Prio fest, also die Reichweite der Strategie in den Themen mit Priorität.

Kriterien

  • das Verhältnis der durch die Strategie abgedeckten Themen zu allen Themen des Unternehmens.
  • das Verhältnis der durch die Strategie abgedeckten Themen mit Priorität zu allen Themen mit Priorität des Unternehmens.

Quellen

  • Social Media Leistungspotenzial für das Geschäftsmodell und die Unternehmensziele
  • Social Media Handlungsoptionen

Nutzen / Verwendung: Der Nutzen dieser Erkenntnis – wie weit die jeweilige Strategie die Themen des Geschäftsmodells und der Unternehmensziele abdeckt – liegt in der Reduzierung der Anzahl der Themen und in der Entscheidungshilfe für das Management.

Bewertung: Je mehr Themen (mit Prio) durch eine Strategie abgedeckt werden, desto mehr kann die Strategie zum Unternehmenserfolg beitragen. Ob sie das dann auch tatsächlich tut, hängt nicht zuletzt von der Wettbewerbsqualität der Strategie und der Qualität ihrer Umsetzung ab.

Erklärung: eine Social Media Strategie kann eine relativ geringe Themenreichweite aber eine hohe Wettbewerbsqualität haben oder umgekehrt. Welche Strategie das Unternehmen verfolgen wird ist eine unternehmerische Entscheidung, zu der das Social Media Management Entscheidungsgrundlagen und Empfehlungen beisteuert.

Bewertung der Inhalte der Kernstrategiebestandteile der Strategie

Bewertung Wettbewerbsposition Themen

Aufgabe Wettbewerbsposition: wir bewerten welche Wettbewerbsposition die Social Media Strategieversion innerhalb der einzelnen Themen voraussichtlich ermöglicht.

Kriterien: die in der Strategie angestrebte Wettbewerbsposition, die wir mit den jeweiligen Inhalten für die einzelnen Themen erreichen können, definiert nach

  • führender Wettbewerbsposition: wir sind die führende Social Media Quelle im Thema.
  • gleichwertige Wettbewerbsposition: wir sind mit anderen Anbietern in Social Media eine der führenden Quellen im Thema.
  • geringer / minderer Wettbewerbsposition: wir sind im Thema weder führend noch mit anderen zusammen führend.
  • Sicherheit / Risiken für das erreichen der Wettbewerbsposition der einzelnen Themen und Nachhaltigkeit der Wettbewerbsposition.

Quelle: Social Media Strategie, Wettbewerbsanalyse, Handlungsoptionen nach Themen

Nutzen / Verwendung: D. h. wir können damit die Leistung der Strategie für die Wettbewerbssituation innerhalb der Themen erkennen und darüber hinaus die Leistung verschiedener Strategien für die Themen insgesamt wie für einzelne Themen vergleichen. Darüber hinaus zeigt die Auswahl der Themen und ihre Priorität in der Strategie auf welchem Feld wir welche Wettbewerbssituation gestalten wollen. Daran erkennen wir das Leistungspotenzial der Strategie für die Themen (die ja Teile der Märkte darstellen) im Detail und insgesamt. Wir verwenden diese Erkenntnis zur individuellen Bewertung der Strategie und für den Vergleich mit anderen Strategieversionen um Strategieversionen zu reduzieren und die leistungsfähigsten Strategieversionen für die finale Entscheidung durch das Management herauszufiltern.

Bewertung: wir bewerten wie weit die Strategie die gewünschte Wettbewerbsposition im Thema sichern. Hier achten wir insbesondere darauf ob die vorgesehenen Inhalte

  • im Wettbewerb wettbewerbsfähig sind. D. h. wir prüfen ob diese Inhalte den aktuellen Wettbewerbsinhalten und den möglichen Reaktionen gegenüber wettbewerbsfähig oder überlegen sind.
  • nachhaltig erfolgreich sind. D. h. ob die Inhalte mit denen wir unsere Wettbewerbsposition erreichen vom Wettbewerb kurz- oder mittelfristig ausgeglichen werden können.

Durchführung: wir stellen die gewünschte Wettbewerbsposition im jeweiligen Themenbereich den möglichen Handlungsoptionen und den in der Strategie gewählten Inhalten für die Kernstrategiebestandteile gegenüber.

Beispiel Übersicht Wettbewerbspositionen in den Themen

Erklärungen zum Beispiel der Arbeitsvorlage Wettbewerbspositiionen in den Themen

Diese Arbeitsvorlage ermöglicht einen Überblick über die Wettbewerbsqualität anhand der Themen.

  • Themen/Themenbereiche der Strategie: wir listen die Themen und Themenbereiche der Strategie auf. Dieser Überblick inklusive deren Priorität.
  • Wir geben an ob die Strategieversion eine führende Wettbewerbsposition in den einzelnen Themen / Themenbereichen ermöglicht.
  • Wir notieren Hinweise auf erkannte Risiken bzw. die Sicherheit mit der die führende Wettbewerbsposition durch diese Strategie erreicht wird.
  • Wir notieren die GM Module und Unternehmensziele aus denen die jeweiligen Themen stammen.
  • Und wir notieren den UnternehmensNutzen der mit Hilfe dieser Social Media Strategie im GM / bei den UnternehmensNutzen entstehen soll.

Nutzen: wir erkennen wie weit die Strategie in den einzelnen Themen / Themenbereichen eine führende Position in Social Media ermöglicht. Die Leerstellen – da wo keine führende Position durch die Strategie zu erwarten ist – zeigen die Wettbewerbsqualität der Strategie auf.

Verwendung: Diese Übersicht hilft die einzelne Strategie insgesamt besser zu beurteilen und entweder aus der Entscheidung zu nehmen oder für die Entscheidung der finalen Strategie zur Wahl zu stellen.

Bewertung Nutzungsformate und Wettbewerbsposition

Aufgabe: wir bewerten die Wettbewerbsposition die sich aus den Nutzungsformaten / dem Nutzungsformat der Strategie ergibt bzw. wie sich die vorgesehenen Nutzungsformate des Strategieentwurfs auf die Wettbewerbsposition auswirken

Kriterien: Die Auswirkung des Nutzungsformats auf die Wettbewerbsposition(en). Fragestellung: ermöglicht das Nutzungsformat einen (kurzfristigen oder nachhaltigeren) Wettbewerbsvorteil?

Zur Erinnerung:

  • ein Wettbewerbsvorteile aus Nutzungsformaten entsteht wenn wir gegenüber dem Wettbewerb ein im Wettbewerb leistungsfähigeres Nutzungsformat einsetzen.
  • ein Gleichstand und damit kein Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn wir die gleichen Nutzungsformate wie der Wettbewerb einsetzen.
  • ein Wettbewerbsnachteil aus den Nutzungsformaten entsteht, wenn unsere vorgesehenen Nutzungsformate weniger wettbewerbsstark sind als die Nutzungsformate, die unsere Wettbewerber einsetzen.

Durchführung: Einschätzung der Auswirkungen aus dem Nutzungsformat auf die Wettbewerbsposition gegenüber den Nutzungsformaten der Aufmerksamkeits- und Leistungswettbewerber

Dazu stellen wir die Nutzungsformate des Strategieentwurfs den Nutzungsformaten gegenüber, die vom Wettbewerb (Leistungs- und Aufmerksamkeitswettbewerber) genutzt werden und halten fest ob auf der Ebene der Nutzungsformate ein Wettbewerbsvorteil, eine Gleichstand im Nutzungsformat oder ein Nachteil im Nutzungsformat entsteht.

Erklärung: Wettbewerbsvorteile die kurzfristig ausgeglichen werden können, sind in aller Regel keine strukturellen Wettbewerbsvorteile. Bietet das Nutzungsformat unserer Strategie (zum Beispiel eine Community) einen strukturellen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Nutzungsformaten des Wettbewerbs haben wir einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Kann das Nutzungsformat unserer Strategie einfach nachvollzogen werden oder ist es bereits (mehr oder weniger reichlich) vorhanden haben wir keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aus dem oder den Social Media Nutzungsformaten unserer Strategie.

Aus dieser Erkenntnis können wir darauf schließen ob und wie sich die gesamte Wettbewerbsposition aufgrund des oder der gewählten Nutzungsformate entwickelt.

  • entsteht ein Wettbewerbsvorteil aus den Nutzungsformaten, verbessert sich dadurch unsere Wettbewerbsposition.
  • gibt es einen Gleichstand bei den Nutzungsformaten tragen die Nutzungsformate des Strategiebestandteils nichts zu einer Verbesserung der Wettbewerbssituation bei.
  • erkenne wir einen Wettbewerbsnachteil bei den Nutzungsformaten müssen wir von einer Verschlechterung der Wettbewerbsposition des Unternehmens in Social Media – und damit von einem deutlich geringeren Beitrag von Social Media zum Unternehmenserfolg – ausgehen.

Quellen: Social Media Handlungsoptionen

Bewertung:

Social Media Strategieentwürfe die erkennbare Wettbewerbsnachteile in strukturellen Strategiebestandteilen – wie eben Nutzungsformaten – aufweisen sollten besser überarbeitet oder gleich aussortiert werden. Wir gehen damit in einen Wettbewerb, den wir nicht auf Dauer gewinnen können und investierten Ressourcen in Strukturen, deren Beitrag zum Unternehmenserfolg auf Dauer fragwürdig ist.

Strategieentwürfe die beim Nutzungsformat einen Gleichstand mit dem Wettbewerb erkennen lassen, sollten wir noch einmal genauer darauf überprüfen ob wir in der Umsetzung der Nutzungsformate kleiner Wettbewerbsvorteile erzielen können. Ist dies nicht zu erwarten, sollte die Strategie in anderen Kernbestandteilen nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufweisen können um Erfolg versprechend zu sein. Ist dies nicht der Fall, sollten wir diesen Strategieentwurf entweder grundsätzlich überarbeiten oder ausschließen.

Strategieentwürfe mit strukturellen Wettbewerbsvorteilen beim Nutzungsformat sind ausgesprochen wertvoll und versprechen eine höhere Leistungsfähigkeit. Wir sollten die Qualität des Wettbewerbsvorteils noch einmal darauf hin prüfen, wie leicht der Wettbewerbsvorteil von Wettbewerbern nachvollzogen werden kann. Bietet der Strategieentwurf zumindest mittelfristig strukturelle Wettbewerbsvorteile sollten wir ihn weiter verfolgen und prüfen wie seine Qualität in den anderen Kernstrategiebestandteilen aussieht und welche Risiken aus ihm entstehen können.

Nutzen / Verwendung: wir verwenden diese Erkenntnis für die Auswahl der leistungsfähigsten Strategieentwürfe, also für die Reduzierung der Strategieentwürfe und für die Auswahl der Strategieentwürfe, die wir dem Management zur Entscheidung vorlegen.

Bewertung Inhalt UserNutzen

Aufgabe: wir bewerten wie gut ein Strategieentwurf das Potenzial an UserNutzen ausschöpft, also den UserNutzen einsetzt.

Kriterien: sinnvolle und nutzenstiftende UserNutzen (Potenzial) und eingesetzte UserNutzen der Strategie. Auswirkungen des UserNutzens auf die Wettbewerbsposition in den Themen des Strategieentwurfs.

Quellen: wir greifen für das Potenzial auf die Social Media Handlungsoptionen zurück (mögliche sinnvolle UserNutzen) und den Strategiebestandteil UserNutzen des Strategieentwurfs. Die Auswirkungen des UserNutzens leiten wir von dessen Wettbewerbsqualität ab.

Durchführung: wir stellen das Potenzial – die sinnvollen möglichen UserNutzen – dem oder den UserNutzen des Strategieentwurfs gegenüber und wir bewerten die Wettbewerbsqualität des UserNutzens.

Bewertung Nutzung des Potenzials: in der Gegenüberstellung des Potenzials an UserNutzen und des oder der UserNutzen eines Strategieentwurfs erkennen wir sowohl wie umfassend der Strategieentwurf das Potenzials an UserNutzen realisiert als auch welche UserNutzen die Strategie offen lässt. Wichtige ungenutzte UserNutzen sind Ansatzpunkte für den Wettbewerb. Wir bewerten also welchen Anteil an den möglichen und sinnvollen UserNutzen ein Strategieentwurf nutzt und welchen er offen lässt. Für die Bewertung ist es hilfreich die UserNutzen auch nach ihrer Priorität / Bedeutung zu behandeln und die Chancen des Wettbewerbs durch ungenutzte UserNutzen anhand der betroffenen Themen und ihrer Bedeutung und natürlich der Priorität der ungenutzten UserNutzen insgesamt zu beurteilen (Risikobewertung).

Bewertung Wettbewerbsqualität UserNutzen: hier bewerten wir die Wettbewerbsqualität des UserNutzens danach, ob uns der vorgesehene UserNutzen eine führende Wettbewerbsposition (für den UserNutzen) erlaubt oder ob wir Wettbewerbern gegenüber gleichwertig und weniger wettbewerbsfähig sind.

Bewertung insgesamt: wir fassen in unserer Gesamtbewertung zusammen ob der vorgesehene UserNutzen / die vorgesehenen UserNutzen wettbewerbsfähig sind oder Wettbewerbsvorteile bieten und ob dieser UserNutzen dauerhaft wettbewerbsfähig ist. Ein UserNutzen der im Augenblick Wettbewerbsvorteile ermöglicht aber das Potenzial an UserNutzen so weit offen lässt, das andere Wettbewerber diesen derzeit führenden UserNutzen übertreffen können, ist weniger Wert als ein UserNutzen der eine führende Position ermöglicht und die auch halten kann, weil damit das Potenzial weitgehend ausgeschöpft wird.

Die Einschätzung der Bewertung der Nutzung des Potenzials ist generell davon abhängig das wir dieses Potenzial auch richtig erfasst haben.

Nutzen / Verwendung: Wir nutzen diese Erkenntnisse zur Reduzierung von Strategieentwürfen – wenn Entwürfe deutliche Schwächen haben und nachzubessern nicht sinnvoll ist – zur Überarbeitung von Strategieentwürfen – wo es Sinn macht den UserNutzen nachzubessern und für die Auswahl der Strategieentwürfe die wir als mögliche finale Strategien zur Auswahl stellen.

Bewertung Inhalt Partizipation

Aufgabe: wir ermitteln wie weit eine Social Media Strategie das Beteiligungspotenzial von Social Media für das Unternehmen nutzt und wie weit der Inhalt des Strategiebestandteils Partizipation zur Wettbewerbsposition in Social Media beiträgt.

Kriterien sind:

  • die Ausnutzung des generell möglichen und sinnvollen Beteiligungspotenzial von Social Media für die Themen durch das das Beteiligungspotenzial des Strategieentwurfs.
  • die Wettbewerbsleistung des Inhalts des Strategiebestandteil und die Qualität seines Beitrags zur Wettbewerbsposition.

Quellen sind:

  • das generelle individuelle Beteiligungspotenzial von Social Media haben wir bestenfalls bereits im Rahmen der Definition der Social Media Handlungsoptionen ermittelt als wir die möglichen Handlungsoptionen für den Strategiebestandteil Partizipation erarbeitet haben.
  • den vorgesehenen Inhalt entnehmen wir dem Strategiebestandteil Partizipation des Strategieentwurfs.
  • die Wettbewerbsleistung des Inhalts des Strategiebestandteils erarbeiten wir über den Vergleich mit Wettbewerbsangeboten und dem Potenzial für Beteiligungsangebote.

Durchführung Nutzung des Potenzials: wir stellen das generelle Beteiligungspotenzial von Social Media für das Unternehmen. dem genutzten Beteiligungsangebot der Strategie gegenüber und ermitteln welche gleich leistungsfähigen oder leistungsfähigere Beteiligungsangebote wir nicht nutzen.

Durchführung Wettbewerbsleistung: wir vergleichen das vorgesehene Beteiligungsangebot / den Inhalt des Strategiebestandteils Partizipation mit den Angeboten des Wettbewerbs (Leistungs- und Aufmerksamkeitswettbewerber).

Bewertung: Schwächen im Strategiebestandteil Partizipation müssen sich nicht zwingend sofort auswirken. Agieren die Wettbewerber (Aufmerksamkeit und Leistung) schwach kann ein nur etwas stärkerer Inhalt des Strategiebestandteil kurzfristig für Wettbewerbsvorteile sorgen. Auf Dauer aber kann und wird ein schwacher Strategiebestandteil die Leistung der ganzen Strategie aus den nachfolgenden Gründen beeinträchtigen:

  • sind die Beteiligungsangebote der Strategie schwach, fällt auch die Unterstützung der Strategie durch Social Media (die Social Media Ressourcen) schwach aus – auch wenn der Wettbewerb nicht leistungsfähiger ist. Die Social Media Strategie findet in einem abgeschlossenen Raum statt sondern in einem exzessiven Wettbewerb um Aufmerksamkeit. Gibt es kein attraktives Beteiligungsangebot warten anderweitig interessante Themen und Angebote. Mit dieser negativen Wirkung müssen wir auch rechnen, wenn der direkte Wettbewerb ebenfalls schwächelt.
  • ein gemessen am Wettbewerb etwas stärkeres Beteiligungsangebot das unter dem Potenzial bleibt läuft immer Gefahr von einem generell leistungsfähigeren Angebot übertroffen zu werden, sobald ein Wettbewerber – Leistungs- oder Angebotswettbewerber – diese Chance erkennt und nutzt.

Nutzen: In der vergleichenden Bewertung von verschiedenen Strategieentwürfen anhand der darin enthaltenen Partizipation erkennen wir die Strategien, die Social Media Ressourcen besser erkennen und nutzen. Social Media Ressourcen sind zugleich ein wirtschaftlicher Vorteil wie ein Wettbewerbsvorteil. Aus der Gegenüberstellung der Inhalte eines Strategieentwurfs erkennen wir, welchen Anteil des Beteiligungspotenzials eine Social Media Strategie nutzt bzw. nicht nutzt.

Wir erkennen anhand der Gegenüberstellung des Partizipationspotenzials und dessen Nutzung auch mögliche Wettbewerbsschwächen und eine geringe Social Media Orientierung von Strategieentwürfen. Diese Schwächen wirken sich negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit in Social Media aus.

Die Gegenüberstellung von Potenzial und Nutzung macht auch Risiken (aus der Nichtnutzung der Social Media Ressource Beteiligung) deutlicher.

Verwendung: wir verwenden diese Erkenntnisse für die Entscheidung ob wir diesen Strategieentwurf ausschließen, verbessern oder in dieser Form weiter verfolgen und in die finale Entscheidung einbringen.

Bewertung Inhalt Motivation

Aufgabe: wir ermitteln wie weit ein Strategieentwurf das mögliche Motivationspotenzial ausschöpft und über seine Wettbewerbsleistung zur Wettbewerbsposition in Social Media beiträgt.

Kriterien: wie umfassend das Motivationspotenzial genutzt wird, wie wettbewerbsfähig der Strategiebestandteil Motivation der Strategieversion ist.

Quellen: das sinnvolle Motivationspotenzial haben wir – optimalerweise – für die Social Media Handlungsoptionen erarbeitet. Das genutzte Motivationspotenzial eines Strategieentwurfs entnehmen wir dem Strategiebestandteilteil Motivation.

Durchführung: wir stellen gesamtes sinnvolles Motivationspotenzial und das genutzte Motivationspotenzial eines Strategieentwurfs gegenüber und bewerten diese Situation.

  • Durchführung Nutzung des Potenzials: wir stellen den Inhalt des Strategiebestandteils dem Potenzial aus den Handlungsoptionen gegenüber und bewerten, wie weit der Strategieentwurf das Potenzial von Social Media für die Motivation ausschöpft.
  • Durchführung Wettbewerbsqualität des Strategiebestandteils: wir stellen die Inhalte des Strategiebestandteils der aktuellen Wettbewerbssituation gegenüber und bewerten ob aus dem Inhalt des Strategiebestandteil ein Wettbewerbsvorteil und ein nachhaltiger Beitrag zur Wettbewerbsposition möglich ist.

Bewertung: wir bewerten welchen Anteil des Potenzials eine Strategie nutzt, welcher Anteil nicht genutzt wird, welche Konsequenzen sich aus dem nicht genutzten Anteil des Motivationspotenzials für die Wettbewerbssituation (Wettbewerbsnachteile) ergeben können und welche negative Konsequenzen aus dem nicht genutzten sinnvollen Motivationspotenzial auf den Erfolg der Strategie und den Erfolg in Social Media resultieren können.

Nutzen: wir erkennen Schwächen und Stärken des einzelnen Strategieentwurfs und wir erkennen im Vergleich von Strategieentwürfen die leistungsfähigsten Strategien.

Verwendung: wir nutzen die Bewertung um Strategieentwürfe auszuschließen oder nachzubessern und um die Strategieentwürfe zu erkennen, die dem Management zur Umsetzung vorgeschlagen werden können.

Bewertung Inhalt Social Media Kanäle

Aufgabe: wir ermitteln wie weit die Social Media Kanäle des Strategieentwurfs den Anforderungen der Kernstrategiebestandteile des Strategieentwurfs und dem UnternehmensNutzen entsprechen.

Quellen: Handlungsoptionen Social Media und Inhalte Strategiebestandteil Social Media Kanäle, UnternehmensNutzen, Nutzungsformate, UserNutzen, Partizipation, Motivation.

Methode: Vergleich der Anforderungen aus UnternehmensNutzen, Nutzungsformaten, UserNutzen, Motivation und Partizipation mit der entsprechenden Leistung der genutzten Social Media Kanäle des Strategieentwurfs.

praktische Durchführung: wir listen die Anforderungen aus den Inhalten der Strategiebestandteile UserNutzen, Nutzungsformate, UnternehmensNutzen, Motivation und Partizipation an die Social Media Kanäle auf und stellen diesen Anforderungen die jeweiligen Leistungen der Kanäle gegenüber.

Nutzen: wir nutzen diese Erkenntnisse um die Anzahl der Strategieversionen zu reduzieren in dem wir weniger leistungsfähige Strategieentwürfe eliminieren und um die Strategieversionen zu definieren, die wir in die Auswahl für das Management übernehmen können.

Bewertung: wir bewerten den Strategieentwurf danach, wie weit die Anforderungen der genannten Strategiebestandteile durch die gewählten Social Media Kanäle abgedeckt werden. Werden zentrale Anforderungen aus den Strategiebestandteilen an die Social Media Kanäle von den vorgesehenen Social Media Kanälen des Strategieentwurfs nicht oder nur teilweise geleistet ist die Strategie nicht ausreichend leistungsfähig. Wenn beispielsweise

  • der UserNutzen nicht komplett realisiert werden kann,
  • der UnternehmensNutzen aus der Social Media Strategie aus den Social Media Kanälen nicht reibungs- und verlustfrei in Unternehmensprozesse integriert werden kann,
  • Nutzungsformate nicht ausreichend in den Kanälen umgesetzt werden können,
  • Partizipationsangebote und – strukturen nicht wie vorgesehen realisiert werden können,
  • Motivationsmethoden oder -strukturen nicht realisiert werden können,

ist die Strategie entweder in diesem Punkt – der genutzten Social Media Kanäle – zu überarbeiten und anzupassen oder aus der Entscheidung zu nehmen.

Bewertung der Wettbewerbsqualität des Strategieentwurfs

Zur Erinnerung: Wir bewerten die Wettbewerbsqualität eines Strategieentwurfs danach ob und wie nachhaltig Wettbewerbspositionen gewonnen und gehalten werden können. Das sollte auch mögliche Wettbewerbsreaktionen auf die Kerninhalte unseres Social Media Strategieentwurfs berücksichtigen.

Aufgabe: Bewertung der Wettbewerbsqualität eines Strategieentwurfs

Kriterien:

  • Themen mit Priorität und mögliche führende Wettbewerbspositionen / Anteil an allen Themen mit Prio
  • alle Themen Strategieversion und führende Wettbewerbsposition / Anteil an allen Themen
  • Nachhaltigkeit der führenden Wettbewerbspositionen

Für den Vergleich der Wettbewerbsqualität verschiedener Strategieversionen sollten sie sich mit dem Fachbereichen auf Kriterien einigen.

Methode: wir stellen – für das Geschäftsmodell und die darüber hinaus gehenden Unternehmensziele – die aus der Strategie möglichen Wettbewerbsvorteile gemessen an der mit der Strategie realisierbaren Wettbewerbsposition nach deren Themen zusammen und bewerten diese Wettbewerbsvorteile daraufhin wie nachhaltig sie sind, also ob sie struktureller Natur sind oder kurzfristig vom Wettbewerb egalisiert werden können. Dabei berücksichtigen wir bei der Einschätzung der Nachhaltigkeit nicht nur strukturelle Wettbewerbsvorteile sondern auch die möglichen Reaktionen des Wettbewerbs.

praktische Anwendung: Wir erkennen was die jeweilige Strategie / Strategieversion zur Wettbewerbssituation (in Social Media) für Geschäftsmodell und Unternehmensziele beiträgt. Diese Erkenntnis stellen wir in einer Übersicht dar.

Beispiel Arbeitsvorlage Übersicht für die Bewertung der Wettbewerbsleistung einer Strategie

Erklärung der Arbeitsvorlage: wir stellen für das Geschäftsmodell und die Unternehmensziele dar, welche Wettbewerbsvorteile eine Strategie / ein Strategieentwurf in Social Media wie – für die einzelnen Module des Geschäftsmodells bzw. die einzelnen Unternehmensziele schaffen kann. Damit lässt sich einfach und konkret erkennen, was ein Strategieentwurf dazu beitragen kann das Geschäftsmodell via Social Media zu unterstützen.

Beispiel: Wir können aus der Übersicht also ablesen ob und wie ein Strategieentwurf dazu beiträgt beispielsweise Kundenbeziehungen zu unterstützen. Das sähe dann – wieder beispielsweise – wie folgt aus:

  • GM Unternehmensziele: wir haben für das Modul Kundenbeziehungen des Geschäftsmodells einen oder mehrere Einträge.
  • Themen: wir haben eingetragen für welche Themen der Kundenbeziehungen des Geschäftsmodells dieser Strategieentwurf Wettbewerbsvorteile aufbauen kann. Es macht Sinn bei den Themen auch auf deren Priorität (insgesamt oder innerhalb der Kundenbeziehungen) hinzuweisen um abzubilden ob die Strategie auch für die wichtigen Themen der Kundenbeziehung Wettbewerbsvorteile aufbaut.
  • Wettbewerbsvorteil: wir benennen den Wettbewerbsvorteil – also in welchem (Kern-)Strategiebestandteil der Strategieentwurf einen Wettbewerbsvorteil ermöglicht.
  • Hinweise: wir ergänzen die Information über den möglichen Wettbewerbsvorteil um Hnweise zu dessen Qualität und Nachhaltigkeit, also ob der Wettbewerbsvorteil struktureller Natur und schwer zu egalisieren ist oder ob er eher temporärer Natur ist.

Nutzen / Verwendung: Diese Übersicht bzw. deren Erkenntnisse benötigen wir sowohl für die Bewertung von Strategieversionen durch die Fachbereiche wie für die Empfehlung von Strategieversionen für das Management. D. h. wir erarbeiten die Übersichten über die zu erwartende Wettbewerbsqualität für die Bewertung der Strategieversionen mit den Fachbereichen und nutzen die Wettbewerbsqualität als Kriterium für die anschließende Empfehlung von Strategieversionen an das Management.

Quellen: wir greifen auf die Themen aus Leistungspotenzial (alle Themen und Themen mit Priorität) bzw. Handlungsoptionen (erreichbare Wettbewerbspositionen) zurück.

Bewertung: wir bewerten die Wettbewerbsqualität einer Strategie anhand des Beitrags für den Erfolg des Geschäftsmodells und der Unternehmensziele, konkret in diesem Fall anhand

  • der Anzahl der damit ermöglichten Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbspositionen.
  • der Bedeutung der damit ermöglichten Wettbewerbsvorteile (für das Geschäftsmodell und die Unternehmensziele.
  • der Sicherheit der Wettbewerbspositionen.

Bei letzterem hinterfragen wir die Einschätzung des durch die Strategie möglichen Erfolgs und berücksichtigen dabei die möglichen Reaktionen des Wettbewerbs. Bei der Bewertung von Wettbewerbsvorteilen ist es hilfreich sich daran zu erinnern das Wettbewerbsvorteile in den seltensten Fällen von Dauer sind.

Ermöglicht ein Strategieentwurf keine führenden Wettbewerbspositionen für Geschäftsmodell und Unternehmensziele kann dies an der Wettbewerbssituation liegen, also daran das alle möglichen Wettbewerbspositionen von Wettbewerbern bereits so kompetent besetzt sind, das es unwahrscheinlich oder gar unmöglich erscheint führende Wettbewerbspositionen zu realisieren. Das ist nicht so wahrscheinlich wie es die Omnipräsenz mancher Social Media Plattformen auf den ersten Blick erscheinen lässt. Wettbewerber für die eigene Social Media Strategie sind natürlich nicht nur andere Anbieter sondern auch die großen Social Media Plattformen – als Wettbewerber um die Aufmerksamkeit. Allerdings gibt es keinen noch so großen Wettbewerber oder Kontrahenten der an allen Punkten und in allen Feldern zu jeder Zeit eine ohne jegliche nutzbare Schwäche war. Das trifft auch in Social Media zu.

Weitaus wahrscheinlicher ist es das wir es mit einem Strategieentwurf zu tun haben, der das Potenzial einer Situation nicht ganz erkennt oder nicht konsequent nutzt. In solchen Fällen zeigt sich strategische Kompetenz – daraus relevante Schwachstellen zu erkennen und ausnutzen zu können. Der größte Goliath kann mit kleinen Mitteln geschlagen werden. Die Betonung liegt auf kann zeigt das es auf das Können ankommt.

Ausschöpfung des Potenzials von Social Media für das Unternehmen

Um die Ausschöpfung des Social Media Leistungspotenzials einer Strategieversion zu erkennen greifen wir auf die generellen Handlungsoptionen des Unternehmens zurück und stellen diesen die Leistungen gegenüber, die in der jeweiligen Strategieversion realisiert werden sollen. Hier ist auch eine gute Dokumentation der Entscheidung für bestimmte Vorgehensweisen in der Bewertung der Strategieversionen hilfreich.

Bedeutung: Warum ist es hilfreich die Ausschöpfung des Social Media Potenzials einer Strategie zu kennen?

  • Nur wenn wir wissen, wieviel des möglichen Potenzials eine Strategie nutzt, können wir diese Strategie auch wirklich beurteilen.
  • Wenn wir das Social Media Leistungspotenzial unseres Unternehmens nur sehr eingeschränkt nutzen, lassen wir dabei Lücken, die von anderen genutzt werden können.

Zur Erinnerung: wir gehen zu den Handlungsoptionen zurück, weil diese das generelle Social Media Leistungspotenzial für die spezifische Situation unseres Geschäftsmodells und unserer Unternehmensziele beschreiben. Aufbauend auf diesem Leistungspotenzial haben wir – anhand unserer Schwerpunkte / anhand unterschiedlicher Schwerpunkte verschiedene Strategieversionen erarbeitet, deren Qualität wir jetzt bewerten.

Um die Ausschöpfung des Social Media Leistungspotenzials durch die einzelnen Strategieversionen zu bewerten konzentrieren wir uns auf die

  • Leistung der Strategieversion für die Themen – sowohl was den Umfang der Themen in den Strategieversionen betrifft, also auch was die Wettbewerbsqualität des Strategieentwurfs in den Themen betrifft.
  • Bewertung der Annahmen und Voraussetzungen und der damit erkennbaren Risiken inklusive der Risiken aus der Komplexität von Strategieversionen

Hinweis: die Ausschöpfung des Social Media Leistungspotenzials von Social Media ist das Ergebnis von Entscheidungen in der Strategieentwicklung. Diese Entscheidungen fallen aber in aller Regel unter einem spezifischeren Blickwinkel. In dieser “Zusammenfassung” sehen wir die Gesamtwirkung dieser Entscheidungen auf die Nutzung des Social Media Leistungspotenzials.

Durchführung: um die Ausschöpfung des Social Media Leistungspotenzials eines Unternehmens durch einen Strategieentwurf darzustellen, stellen wir Leistungspotenzial des Strategieentwurfs dem Leistungspotenzial von Social Media gegenüber. Dazu fokussieren wir uns auf die Inhalte der Kernstrategiebestandteile.

Nachfolgend ein Beispiel einer Übersicht als Arbeitsvorlage

Beispiels Arbeitsvorlage Ausschöpfung des Social Media Leistungspotenzials eines Strategieentwurfs

Erklärungen dazu: wir stellen die Inhalte der Kernstrategiebestandteile den 3 besten möglichen Handlungsoptionen für unser Unternehmen gegenüber. Damit erkennen wir

  • wieviel des möglichen Leistungspotenzials von Social Media für unter Unternehmen von unserem Strategieentwurf ausgeschöpft wird.
  • in welchen Kernstrategiebestandteilen der Strategieentwurf hinter dem Potenzial von Social Media zurückbleicht.
  • in welchen Kernstrategiebestandteilen der Strategieentwurf Schwächen hat die dem Wettbewerb erlauben leistungsfähigere Angebote einzusetzen.

Wir berücksichtigen bei dieser Gegenüberstellung nicht warum wir uns in der Strategiedefinition für die Inhalte der jeweiligen Strategiebestandteile entschieden haben. Das wird der Markt letztlich auch nicht tun. Haben wir uns – beispielsweise aus unternehmensinternen Gründen – in einzelnen Strategiebestandteilen für leistungsschwächere Inhalte entschieden, wird das Ergebnis dieser Entscheidung – inklusive des damit verbundenen Risikos hier noch einmal deutlich.

In einem solchen Fall haben wir die Möglichkeit die Strategie

  • ganz zu canceln. Damit vermeiden wir eine leistungsschwache und nicht in allen Feldern wettbewerbsfähige Strategie vorzuschlagen.
  • nachzubesseren. Wo es möglich ist, passen wir den Strategieentwurf in den nicht wettbewerbsfähigken Strategiebestandteilen so an das er umfassend wettbewerbsfähig ist.
  • zur Entscheidung vorlegen. Wir stellen den Strategieentwurf mit allen seinen Schwächen der Unternehmensleitung zur Entscheidung vor.

Die Vorlage eines nicht gänzliche wettbewerbsfähigen Strategieentwurfs kann aus einer Reihe von Gründen erfolgen:

  • es war im Verlauf / zum Zeitpunkt des Strategieentwurf klar, das die besseren Handlungsoptionen nicht realisiert werden können. Beispielsweise aus Ressourcengründen. Daher hat man sich entschlossen einen Strategieentwurf auf der Basis der Ressourcenlage zu entwickeln und diesem Strategieentwurf eine Alternative mit erweiterter Ressourcenlage und entsprechend höherer Wettbewerbsfähigkeit gegenüber zu stellen.
  • bestimmte Inhalte waren zum Zeitpunkt der Strategiedefinition nicht gewünscht weil sie anderen Zielsetzungen zuwider laufen würden.

Strategieentwicklung und der Umgang mit unternehmensinternen Konflikten

u003cpu003eDie Entwicklung von Social Media Strategien kann unterschiedlichsten unternehmensinternen Einflüssen ausgesetzt werden, die die Inhalte der Strategie beeinflussen. Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn eine Strategie sich zu deutlich von bisherigen Vorgehensweisen unterscheidet und entsprechend als Kritik aufgefasst werden kann. Oder wenn Strategieinhalte dazu führen könnten das Social Media deutlich mehr Ressourcen an sich zöge oder zu eigenständig würde. u003c/pu003eu003cpu003eIn diesen Fällen kann es sinnvoll sein, die Strategiedefinition nicht zu unterbrechen und statt dessen mit Strategiealternativen zu arbeiten. Man erspart sich auf halber Strecke eine Konfrontation die das ganze Projekt gefährden könnten. Wenn die beiden ausgearbeiteten Strategiealternativen – im Projekt – bewertet werden, können unterschiedliche Sichtweisen entweder ohne größeren Schaden korrigiert werden oder die unterschiedlichen Strategieversionen werden eben mit den jeweiligen Begründungen in die Entscheidung eingebracht. u003c/pu003eu003cpu003eAuf jeden Fall sollten sie vermeiden mit der Strategiedefinition auf halber Strecke zu scheitern. Das würde weder der Sache (einer wettbewerbsfähigen Social Media Strategie) noch Ihnen helfen. Nutzen Sie besser alternative Lösungswege um Probleme der beschriebenen oder ähnlichen Art zu lösen. u003c/pu003e

Ziel der Bewertung: Ziel unserer Bewertung ist es einen Strategieentwurf darauf zu prüfen ob er weiter verfolgt wird – also entweder nachbearbeitet und unbearbeitet in den Entscheidungsprozess einfließt – oder ob er aus dem Entscheidungsprozess genommen wird.

Methode der Bewertung: versuchen Sie grundsätzlich mit der bestmöglichen Strategie an den Start zu gehen. Alles andere ist deutlich riskanter. Eliminieren Sie leistungsschwache Alternativen besser vor der Vorlage vor dem Management. Dazu einige Hinweise. Strategieentwürfe die

  • weder im UserNutzen noch im Nutzungsformat eine führende Wettbewerbsposition ermöglichen sind leistungsschwache Alternativen. Wir werden mit diesen Strategien keine User überzeugen und wir sind über das Nutzungsformat gegenüber dem Wettbewerb strukturell benachteiligt. Das eine verhindert das wir Erfolg haben, das andere das wir langfristig wettbewerbsfähig sind.
  • in keinem Kernstrategiebestandteil eine führende Wettbewerbsposition erreichen können, sind bestenfalls mittelmäßig. In einem digitalen Wettbewerb wie in Social Media ist eine mittelmäßige Strategie kaum erfolgreich und damit nicht zu empfehlen.
  • in einem oder mehreren Kernstrategiebestandteilen eine unterlegene Wettbewerbsposition erwarten lassen, sollten es eigentlich gar nicht in die Bewertungsrunde geschafft haben. Ist das trotzdem der Fall sollten sie spätestens hier aussortiert oder angepasst werden.

Übungen

Bewerten Sie eine Social Media Strategie (Ihres Unternehmens oder eine von Ihnen erstellte Strategieversion) nach 

  • dem UnternehmensNutzen, der mit dieser Strategie realisiert werden soll.
  • der Wettbewerbsposition / den Wettbewerbspositionen, die mit dieser Strategie realisierbar sind.