3.2.1 Social Media Handlungsoptionen Geschäftsmodell – Kundensegmente: Anwendung

Dieser Abschnitt gibt Ihnen einen Überblick über die Grundlagen von Kundensegmenten und die daraus resultierenden Aufgaben für eine Social Media Strategie.

Lernziel: Kundensegmente als Bestandteil des Geschäftsmodells verstehen und die Auswirkungen und Nutzung von Social Media für die Kundensegmente eines Geschäftsmodells erkennen, beurteilen und anwenden können.

Lesezeit: ca. 23 Minuten

Die Beschäftigung mit den Kundensegmenten eines Unternehmens im Vorfeld einer Social Media Strategieentwicklung ist einerseits eine relativ anstrengende und gelegentlich trocken wirkende Angelegenheit, aber für die Ausrichtung der Social Media Nutzung eines Unternehmens extrem wertvoll. Über diesen Schritt – die Analyse der Kundensegmente für die Nutzung von Social Media und die Strategieentwicklung – erkennen wir, welche grundsätzlichen Anforderungen das Geschäftsmodell (hier in der Segmentierung des Marktes) an eine Social Media Nutzung und die damit verbundene Strategie(n) stellt. Unterbleibt dieser Schritt, läuft die Social Media Nutzung des Unternehmens schnell an den Anforderungen des Geschäftsmodells vorbei.

Anwendung

In der Anwendung erfahren Sie, wie Sie die Kundensegmente für Ihre Social Media Strategie analysieren und Vorgaben für Ihre Social Media Strategie erarbeiten. Wir erarbeiten die folgenden Inhalte

  • Übersicht der Kundensegmente die über die Social Media Strategie unterstützt werden.
    • Arbeitsvorlage Geschäftsmodell-Kundensegmente-Liste Kundensegmente
  • Kompatibilität von Kundensegmenten. Damit prüfen wir, ob wir alle Kundensegmente mit einer Social Media Strategie bearbeiten können.
  • Themen, die wir für die Bearbeitung der Kundensegmente nutzen.
    • Arbeitsvorlage Geschäftsmodell-Kundensegmente-Themen
  • Veränderung von Kundensegmenten durch Social Media über Transparenz, Beziehung, Wertigkeit und Distribution

In diesen Prozessen berücksichtigen wir die Veränderung von Kundensegmenten (und ihrer Themenbereiche) durch Social Media und durch Unternehmensziele.

Das Thema Social Media Wirkung bearbeiten wir über die Wertangebote. Dort lässt sich die Social Media Wirkung näher an den Bedürfnisse wie den Unternehmensleistungen und damit in ihrer direkteren Auswirkung näher am Unternehmenserfolg platzieren.

Nutzung der Ergebnisse im Strategieprozess

Zusammengefasst ergeben diese Inhalte die Social Media Handlungsoptionen, die für unsere Kundensegmente verfügbar sind. 

  • Die Social Media Handlungsoptionen Kundensegmente fließen mit den anderen Handlungsoptionen des Geschäftsmodells in die Strategieentwicklung ein. 
  • Alle Social Media Handlungsoptionen – aus Markt, Geschäftsmodell, Wettbewerb, Wachstum – bilden die Möglichkeiten ab, über die wir mit Social Media in unserer spezifischen Situation verfügen. 
  • Daraus entwickeln wir die Social Media Strategie, die den Unternehmenszielen, der Wettbewerbssituation den Marktchancen und den Unternehmensressourcen am besten gerecht wird. 
Arbeitsvorlagen und Vorgehensweisen

Nachfolgende Vorgehensweise und die darin benutzten Vorlagen haben Beispielcharakter. Gehen Sie bitte nicht davon aus, das die Vorgehensweise und die Vorlagen in jedem Fall hundertprozentig den individuellen Anforderungen des jeweiligen Unternehmens und seinem Geschäftsmodell entsprechen können. Wichtig ist es, das Sie die Methode verstehen und für die individuelle Situation so weit als nötig anpassen können. 

Auswahl der Kundensegmente

Welche Kundensegmente eines Unternehmens mit Hilfe von Social Media bearbeitet werden können und sollen hängt – neben der Social Media Affinität der Kundensegmente – von Unternehmensprioritäten (der Kundensegmente) ab. Die Entwicklung einer Social Media Strategie ist sowohl an der Gegenwart wie an der Zukunft orientiert. Kundensegmente, die weder in der Gegenwart noch in der Zukunft eine relevante Rolle spielen, werden wir vermutlich nicht mehr in eine neue Social Media Strategie einbeziehen. Die Entscheidung, welche Kundensegmente durch Social Media bearbeitet werden sollen, fällt das Management des Unternehmens, nicht der Social Media Bereich. 

Aufgabe

Die Entscheidung welche Kundensegmente durch Social Media bearbeitet werden ist Sache der Unternehmensführung. Das Social Media Management unterstützt diese Entscheidung durch die Vorbereitung von / Mitwirkung für Entscheidungsvorlagen.

Unternehmensziele und Priorität der Kundensegmente

Nachfolgend einige unternehmensintern begründete Einflüsse auf die Auswahl der Kundensegmente, die wir mit Social Media ansprechen:

  • Social Media Strategien führen in aller Regel zu Social Media Infrastrukturen, die wie der Begriff schon andeutet, längerfristigen Charakter haben. Wenn erkennbar ist, das bestimmte Kundensegmente nicht mehr auf Dauer gepflegt werden sollen, kann es Sinn machen, diese Kundensegmente nicht mehr mit Social Media anzusprechen und sie statt dessen lediglich mit Werbung via Social Media (Social Media Marketing) zu bearbeiten. 
  • Unternehmen verfügen nur über begrenzte Ressourcen. Das kann u. a. dazu führen, das wir uns mit unserer Social Media Strategie / Social Media Nutzung auf bestimmte Kundensegmente fokussieren die beispielsweise wirtschaftlich relevanter sind. 

Liste der Kundensegmente für Social Media 

Wir beginnen mit einer ersten Übersicht über die Kundensegmente, die wir in Social Media bearbeiten wollen. Die Entscheidung über die Kundensegmente ist eine unternehmerische, fällt also in der Geschäftsführung. Unsere Aufgabe ist es diese Entscheidung vorzubereiten und in der Social Media Strategieentwicklung umzusetzen. 

Wir notieren in einem ersten Arbeitsblatt “Kundensegmente und deren Prioritäten” (Beispiel siehe Materials).

  • die Kundensegmente des Unternehmens, 
  • die Priorität der einzelnen Kundensegmente für die Unterstützung durch Social Media: die Entscheidung, welches Kundensegment durch Social Media unterstützt wird und welches nicht, bzw. mit geringerer Priorität ist aufgrund ihrer Bedeutung eine Entscheidung der Unternehmensführung. Bei der Vorbereitung dieser Entscheidung sollte auf jeden Fall auf die Expertise der Funktionsbereiche zurück gegriffen werden, die für die Marktbearbeitung und die Unternehmensentwicklung zuständig sind. Eine geringe Priorität eines Kundensegments kann dazu führen, das die Möglichkeiten von Social Media für dieses Kundensegment nicht in vollem Umfang genutzt und Ressourcen stärker in andere Kundensegmente investiert werden.

Kundensegmente des Unternehmens: wir erstellen für jedes Kundensegment das in Social Media unterstützt werden soll weitere Analysen / Arbeitsblätter. Dieser Inhalt beinhaltet also eine grundsätzliche Entscheidung. 

Priorität der einzelnen Kundensegmente für die Unterstützung durch Social Media: dieser Inhalt hat Bedeutung für die Entscheidung welche der möglichen Nutzungsformate für das Kundensegment genutzt werden und wie umfassend die einzelnen Bestandteile der Social Media Wirkung – insbesondere Motivation und Motivationsstrukturen oder Partizipationsangebote und UserNutzen eingesetzt werden. 

Kompatibilität von Kundensegmenten

Kundensegmente sind per se nicht homogen mit anderen Kundensegmenten. Das kann dazu führen, das Marketing und Vertrieb einzelne Kundensegmente nicht gemeinsam mit anderen Kundensegmenten bearbeiten. 

Erkenntnis: Wir achten bei der Entwicklung einer Social Media Strategie darauf, keine inkompatiblen Kundensegmente gemeinsam anzusprechen.

Erklärung
Kundensegmente, die nicht gemeinsam mit anderen Kundensegmenten bearbeitet werden können, sprechen wir besser individuell an – mit individuellen Themenbereichen und individuellen Social Media Präsenzen im Rahmen der Social Media Strategie eines Unternehmens. Mehrere parallele Social Media Strategien sollten wenn irgend möglich vermieden werden, weil sie zu einer hohen Komplexität und zu Insellösungen führen. Diese Vorgehensweise entspricht im Grundsatz dem Gedanken der Kundensegmente, die genutzt werden um im Markt das erfolgreichere, weil passendere und wettbewerbsfähigere Angebote anzubieten. Dieses Vorgehen auf Social Media zu übertragen ermöglicht uns auch in Social Media das leistungsfähigere Angebot. Wir können die Nutzungsformate individueller auf die Möglichkeiten des Kundensegments ausrichten und wir können in den Themenbereichen das passendere Angebot – mit deutlich weniger irrelevanten Inhalten – anbieten. Diese höhere Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit in Social Media durch die Orientierung an den Kundensegmenten rechtfertigt die daraus resultierende Vielfalt und Individualität der Social Media Präsenzen.

Prüfung der Kompatibilität

Wir prüfen die Kompatibilität der Kundensegmente, die durch Social Media bearbeitet werden sollen. Kundensegmente sind für eine gemeinsame Social Media Strategie kompatibel wenn

  • sie inhaltlich in die Strategie passen.
  • keine unternehmensspezifischen Gründe dagegen sprechen.

Kundensegmente passen insbesondere nicht oder weniger in eine gemeinsame Social Media Strategie wenn

  • ihre Themen nicht mit den anderen Themen kompatibel sind. Es sich beispielsweise um völlig andere Themen handelt als bei den anderen Kundensegmenten. Das ist bei Themen der Fall die aus einem völlig unterschiedlichen inhaltlichen Bezug kommen.
Beispiel: ein Unternehmen produziert Leinen und Seile. Diese Leinen und Seile werden für den Bergsport wie für den Wassersport eingesetzt. Hier handelt es sich um sehr unterschiedliche Themenbereiche. Auch wenn wir nicht ausschliessen können, das es Segler gibt die auch klettern gehen oder Kletterer, die auch segeln, wird eine gemeinsame Social Media Strategie eher wenig empfehlenswert sein. 
  • die UserNutzen nicht kompatibel sind. Wenn wir bei einem Kundensegmenten sehr von den UserNutzen der anderen Kundensegmenten abweichen müssen, kann es empfehlenswert sein, dieses Kundensegment individuell zu bearbeiten, sofern die Priorität dieses Kundensegments eine Unterstützung durch erfordert.
  • die Nutzungsformate nicht kompatibel sind. Wenn wir für ein Kundensegment beispielsweise nur eine Audience einsetzen können, für alle anderen Kundensegmente aber eine Community möglich ist, müssen wir – anhand der Priorität des Kundensegments – entscheiden, ob wir dieses Segment mit einer eigenen Strategie bearbeiten oder aus der Social Media Bearbeitung nehmen.
Hinweis: wir könnten versuchen in einer Social Media Strategie völlig unterschiedliche Themen, UserNutzen oder Nutzungsformate zu integrieren. Das ist nicht völlig unmöglich, führt aber zu einer Komplexität die besser vermieden werden sollte. Die Fokussierung auf Strategien mit klaren inhaltlichen Ausrichtungen ist deutlich empfehlenswerter. Inkompatible Kundensegmente mit hoher Priorität sollten daher besser eigenständig bearbeitet werden. Das muss nicht zwingend in "einem Aufwasch" geschehen.  

Unternehmensspezifische Gründe die gegen eine gemeinsame Social Media Strategie für alle Kundensegmente sprechen können aus der getrennten oder unterschiedlichen Bearbeitung von Kundengruppen resultieren. Wenn Kunden beispielsweise für unterschiedliche Bereiche der Leistung unterschiedlich bezahlen oder die Kundenbeziehung / Art der Bearbeitung sich sehr unterscheidet, wäre eine gemeinsame Social Media Strategie nicht sinnvoll.

Beispiel: Ein Unternehmen erbringt eine umfassende, hochwertige Leistung an ein Kundensegment, das eine umfassende individuelle Beratung benötigt und bezahlt und erbringt vergleichbare vereinfachte Leistungen zu Discountpreisen in einer Form von Selbstbedienung für ein anderes Kundensegment. Beide Kundensegmente in einer Social Media Strategie gemeinsam anzusprechen kann zu Irritationen führen. Diese Situation ist bei Finanzdienstleistungen aber auch bei anderen Dienstleistungen anzutreffen.

Pragmatische Prüfung: wir prüfen die Liste der Kundensegmente für Social Media anhand der Kriterien nach denen diese Kundensegmente gebildet wurden, darauf, welche Kundensegmente aufgrund ihrer Kriterien weniger kompatibel sind.

Mögliche Ergebnisse dieser Prüfung

  • wir haben es nur mit komplett kompatiblen Kundensegmenten zu tun die bestens mit einer Social Media Strategie abgedeckt werden können. Das ist der best case.
  • wir haben Kundensegmente, die für das Unternehmen sehr wichtig sind, aber nicht mit anderen Kundensegmenten gemeinsam in einer Social Media Strategie bearbeitet werden können. Dann stellt sich die Frage nach einer eigenen Social Media Strategie für diese Kundensegmente, die anhand der Priorität der Kundensegmente beantwortet werden muss.
  • wir haben Kundensegmente, die nicht mit anderen Kundensegmenten zusammen gefasst werden können, die aber von ihrer Bedeutung nicht die erste Priorität für das Unternehmen haben. Hier stellt sich die Frage ob diese Kundensegmente dann überhaupt mit Social Media unterstützt werden sollen.

Kernergebnis der Kompatibilitätsprüfung: Anzahl der benötigten Social Media Strategien

Hinweis: Haben wir es mit mehr als 1 benötigter Social Media Strategie zu tun, könnten Sie versuchen parallel mehrere Social Media Strategien zu entwickeln. Das ist - da wir mit Strategieversionen arbeiten - schnell zu unübersichtlich. In einem solchen Fall ist es m. E. meist empfehlenswerter die Prioritäten (der Strategien anhand deren Kundensegmente) zu klären und die Strategien dann einzeln zu erarbeiten. 

Kundensegmente und Kriterien – Veränderungspotenzial von Social Media

In diesem Arbeitsschritt werfen wir einen Blick auf die Kriterien anhand derer wir die Kundensegmente gebildet werden um ein möglicherweise relevantes Veränderungspotenzial von Social Media zu erkennen. D. h. wir prüfen ob es eine Auswirkung von Social Media (Social Media Wirkung) auf die Kriterien gibt, aufgrund derer wir die Kundensegmente gebildet haben.

Wie Kundensegmente generell gebildet werden, wurde in den Grundlagen dieses Themas behandelt. Als ergänzende Information zum Thema Geschäftsmodelle ist “Business Model Generation” von Osterwalder & Pigneur empfohlen, auf dessen Struktur des Geschäftsmodells das potenzialbasierte Strategiemodell aufbaut. 

Beispiele für Kriterien und deren mögliches Social Media Veränderungspotenzial

Eigenständige Bedürfnisse die ein eigenständiges Angebot erfordern. Hier ist ein Social Media Veränderungspotenzial aus zwei Richtungen möglich:

  • Einmal eine verändernde Wirkung auf die Bedürfnisse. Das würde bedeuten, das die Bedürfnisse durch Social Media beeinflusst werden können. Die Frage die sich in diesem Fall stellt lautet also: kann Social Media grundsätzlich die Bedürfnisse beeinflussen, auf die dieses Kundensegment aufgebaut wurde. Ist die Antwort positiv, sollten wir dies nicht nur als permanentes Social Media Risiko verstehen sondern auch prüfen, wie wir diese Beeinflussung in der Praxis erkennen und wie das Unternehmen damit umgehen kann, also ob es davon profitieren kann oder ob es sich ausschließlich um ein Risiko handelt.
  • Die zweite Möglichkeit eines Social Media Veränderungspotenzials liegt in einer Veränderung der Bewertung der Leistung für diese Bedürfnisse. Hier lautet die Frage ob durch Social Media die Bewertung der Leistung

Beide Möglichkeiten setzen voraus, das die entsprechenden Bedürfnisse und / oder die Bewertung der Leistung socialmediaaffin sind, also in Socila Media relevant und präsent. Das können wir durch entsprechende Analysen (Präsenz der Themen in Social Media) klären.

unterschiedliche Distributionskanäle: hier prüfen wir ob Social Media Auswirkungen auf diese Distributionskanäle haben kann. Diese Auswirkungen können sehr unterschiedlicher Natur sein.

  • Basieren unsere Kundensegmente also beispielsweise auf unterschiedlichen Distributionskanälen weil wir mit vergleichbaren Leistungen in unterschiedlichen Kundensegmente zu unterschiedlichen Preisen vermarkten sollten wir prüfen ob dies durch Social Media transparent werden kann. Dazu ist erforderlich das sich User über Bedürfnisse und Leistungen auf Social Media austauschen, also das die Bedürfnisse und Leistungen socialmediaaffin sind. Allerdings ist fehlende Social Media Affinität keine Garantie dafür das diese Transparenz in Social Media nicht auftreten kann. Dazu genügt eigentlich nur ein kleiner Funke aufgrund eines individuellen Austausches zwischen zwei Usern.
  • hier sollten wir auch einen Blick über den Zaun unseres Moduls werfen und daran denken, das Distributionskanäle für sich selbst einer Social Media Wirkung unterliegen können. Damit kann dieses Kriterium für die Segmentierung – wie die Distributionskanäle unseres Geschäftsmodells an sich einer Veränderung durch Social Media ausgesetzt sein.

eigene Arten von Beziehungen: basieren Kundensegmente auf unterschiedliche Arten von Beziehungen prüfen wir das Social Media Veränderungspotenzial auf dieses Kriterium anhand der Frage wie weit sich Social Media auf diese Art von Beziehungen – konstruktiv wie destruktiv – auswirken kann. Social Media ist ein “Beziehungsmedium” deshalb ist es nicht sehr unwahrscheinlich, das sich Social Media hier auswirkt. Ein Kriterium anhand dessen wir dies Auswirkungen feststellen ist die Social Media Affinität dieser Beziehung. Dazu nutzen wir Fragestellungen wie die folgenden

  • Können wir in Social Media die Beziehungen aufbauen die Grundlage der Kundensegmente sind?
  • Können Dritte in Social Media Beziehungen aufbauen, die sich zwischen den Beziehungen mit unseren Kundensegmenten positionieren?

Sie erkennen anhand dieser beiden beispielhaften Fragestellungen welches Veränderungspotenzial durch Social Media auf beziehungsbasierte Kundensegmentierung möglich ist. Unternehmen, die diese Chancen und Risiken nicht rechtzeitig erkennen, können sehr unerfreuliche Zeiten erleben. Diese Risiken sind nur erkennbar sind, wenn das Leistungspotenzial von Social Media auf die Kundensegmentierung angewandt wird. Die Kompetenz dies anzuwenden ist leider immer noch extrem selten.

unterschiedliche Wertigkeit: basieren unsere Kundensegmente nach unterschiedlicher Wertigkeit darauf, das deren Kunden für unterschiedliche Aspekte der Leistung bezahlen, prüfen wir ob die Ursache dieser Bereitschaft durch Social Media beeinflusst oder verändert werden kann. Wenn beispielsweise Kunden eines Kundensegments für einen Aspekt einer Leistung bezahlen, die in anderen Kundensegmenten preiswerter oder umsonst erbracht wird, kann dies durch Social Media transparent und problematisch werden. Auch hier ist das erste Kriterium für die Prüfung auf mögliche Risiken die Social Media Affinität von Bedürfnissen und Leistungen. Auch wenn diese nicht positiv ist, bedeutet dies aber nicht das dieses Risiko nicht existent ist. Der worst case wäre beispielsweise eine Social Media Strategie des Unternehmens die eine ungewollte Transparenz schafft.

Arbeitsvorlage: Wir fassen die Kundensegmente in einer Übersicht / Liste zusammen und notieren – neben der Priorität der einzelnen Kundensegmente – die Kriterien, nach denen diese Kundensegmente gebildet wurde und ob wir für diese Kriterien ein Socia Media Veränderungspotenzial erkennen können. 

Verwendung der Erkenntnisse und Inhalte

Wir nutzen die Kriterien für die Kundensegmentierung um den Einfluss von Social Media auf die Kundensegmentierung des Geschäftsmodells zu erkennen. 

Der Einfluss von Social Media auf die Kundensegmentierung ist einerseits ein wichtiger Input für die Strategieentwicklung für Social Media aber zugleich auch eine wichtige Erkenntnis für die Sicherung des Geschäftsmodells des Unternehmens. 

Wir lassen die Erkenntnisse aus dem Einfluss von Social Media 

  • über die Handlungsoptionen aus den Kundensegmente des Geschäftsmodells in den Entwicklungsprozess der Social Media Strategie einfließen. 
  • auf die Kundensegmentierung den Verantwortlichen für das Geschäftsmodells zukommen. 

sich nicht nur auf die Risiken zu fokussieren, sondern vor allem die darin liegenden Chancen zu finden und zu nutzen. 

Kundensegmente und Themenbereiche

Wir erarbeiten die Themen der Kundensegmente die wir in unserer Social Media Strategie ansprechen wollen. Den Themen aus den Kundensegmenten werden wir u. a. in den Wertangebote wieder begegnen. 

Die Themen die unsere Kundensegmente definieren, finden wir über die für die User relevanten Kriterien – wie zum Beispiel Bedürfnisse und Leistungen – über die wir unsere Kundensegmente definiert haben. Unternehmensinterne Kriterien – wie zum Beispiel produktionsspezifische oder ertragsbasierte Kriterien – sind für die Themen nicht relevant.

Wir fassen die Themen aus unseren Kundensegmenten zusammen. Einigen dieser Themen werden wir aus anderen Quellen – wie zum Beispiel die Wertangebote oder die Kundenbeziehungen – erneut begegnen weil sie beispielsweise über die Kundenbedürfnisse erneut relevant werden.

Im nächsten Arbeitsschritt fassen wir die Themenbereiche unsere Kundensegments zusammen. 

  • Kundensegment: hier notieren wir um welches Kundensegment es sich handelt. 
  • Priorität: wir notieren die Priorität des Kundensegments für die Unterstützung mit Social Media. 
  • Themenbereiche: hier notieren wir welche Themenbereiche für dieses Kundensegment wichtig sind. 

Priorität eines Themas: das ist die Bedeutung des Themas für den wirtschaftlichen Erfolg im Kundensegment. Ist ein Thema – wie zum Beispiel eine Produkteigenschaft oder der Preis einer Leistung – für den wirtschaftlichen Erfolg von zentraler Bedeutung hat er eine sehr hohe Priorität. Es ist empfehlenswert für die Priorität der Themen eine Skala entsprechend ihrer wirtschaftlichen Relevanz zu definieren und deren Begründung festzuhalten. Die Priorität eines Themas wie die Skalierung der Priorität sollten von allen tangierten Fachbereichen mit getragen sein.

Nutzen und Verwendung dieser Inhalte
  • Themen und Inhalte: die Themenbereiche fließen im Rahmen der Strategieentwicklung in den Strategiebestandteil Themen und Inhalte ein. 
  • Handlungsoptionen: die Themenbereiche fließen in die Social Media Handlungsoptionen ein und haben für die Entwicklung von Strategieentwürfen eine zentrale Bedeutung. 
Themen aus verschiedenen Modulen des Geschäftsmodells

Es ist zu erwarten das verschiedene Themen für mehrere Module eines Geschäftsmodells relevant sind. In diesem Fall unterstützen wir über ein Thema / einen Themenbereich auch mehrere Module des Geschäftsmodells. Dieses Thema / dieser Themenbereich ist damit besonders relevant.

Kundensegment und Nutzungsformate

In diesem Schritt ermitteln wir die für das Kundensegment geeignete Social Media Nutzungsformate.

Aufgabe: Wir erarbeiten die möglichen Social Media Nutzungsformate für unsere Kundensegmente. 

  • Wir legen für jedes Kundensegment und für jeden eigenständigen Themenbereich eine Arbeitsvorlage an. 
  • Die möglichen Social Media Nutzungsformate stufen wir entsprechend der Beschreibung ein. Ungeeignete Nutzungsformate kennzeichnen wir – je nach Gusto mit einem X oder eine 0.

Das Kriterium der Präsenz des jeweiligen Nutzungsformats hilft um die Eignung eines Themenbereichs besser einzuschätzen. 

  • Wenn ein Thema sich noch nicht in einer Social Media Präsenz niedergeschlagen hat, ist das kein Zeichen für ein nachhaltiges Interesse der Social Media User an diesem Thema. 
  • Je nachdem wie wichtig der Austausch unter den Usern zu diesem Thema ist, existieren dazu auch Social Media Präsenzen die den Austausch ermöglichen. Häufig finden wir diesen Themenbereich dann in Foren, die bekanntlich Vorstufen von Communitys sind und die wir deshalb auch eher den Communitys zureichen sollten als den Audiences. 

Die ersten beiden Punkte betreffen Nutzungsformate, die wir für den Themenbereich als geeignet einschätzen, die aber noch nicht für diesen Themenbereich im Markt anzutreffen sind.

Sind Nutzungsformate für einen Themenbereich geeignet und im Markt vorhanden, haben wir es mit einer Wettbewerbssituation mit anderen Anbietern zu tun. Dann stellt sich die Frage, wie weit wir in der Lage sind diesen Wettbewerb zu gewinnen. Je nach Art des Wettbewerbers kann dies systembedingt sehr schwierig werden. 

  • Der Wettbewerb mit medialen Wettbewerbern auf der Ebene der Inhalte (Audience) ist für ein medial nicht erfahrenes und auch nicht medial organisiertes Unternehmen nur sehr schwer zu gewinnen. 
  • Ein medialer Wettbewerber hat auf der Ebene der Strukturen (Communitys) keinen schlagenden Vorteil. Inhalte sind dort user generated. Entscheidend ist die fachliche Kompetenz und Leistungsfähigkeit für Communitys. 
  • Der Wettbewerb mit direkten Wettbewerbern ist bei allen Nutzungsfragen letztlich eine Frage der Kompetenz und der Ressourcen der einzelnen Wettbewerber. Bestehen bei Ressourcen große Unterschiede ist ein Wettbewerb für den kleineren Wettbewerber nur durch Innovation und höhere Kompetenz zu bestehen. 
  • Ist der Wettbewerber ein Social Media Unternehmen (sonstige Wettbewerber) oder gar eine Community ist es für Unternehmen ohne vergleichbare Kompetenz und Erfahrung extrem schwierig bis unwahrscheinlich einen solchen Wettbewerb zu bestehen. 

Handlungsoptionen in Social Media für unsere Kundensegmente

Unsere Social Media Handlungsoptionen basieren auf Themen / Themenbereichen. Diese Themen können für einen Teil unseres Geschäftsmodells oder verschiedene Module unseres Geschäftsmodells relevant sein. Über die Themen / Themenbereiche unterstützen wir nicht nur das Geschäftsmodell präziser, wir erkennen auch die Wettbewerbssituation und unsere Möglichkeiten zu deren Gestaltung sehr viel konkreter und detaillierter.

Die Handlungsoptionen fließen mit

  • den Handlungsoptionen aus den anderen Bestandteilen des Geschäftsmodells, 
  • der Social Media Affinität
  • der Wettbewerbssituation
  • dem gewünschten UnternehmensNutzen

in die Strategieentwicklung ein und bilden dort die Grundlage für die Entwicklung von Strategieentwürfen. 

UnternehmensNutzen für die Kundensegmente des Geschäftsmodells

Mit der Bestimmung des UnternehmensNutzen, den wir mit Social Media in unseren Kundensegmenten erreichen können (Leistungspotenzial), definieren wir einen wichtigen Input für unsere Social Media Strategie. Welchen UnternehmensNutzen wir für welche Kundensegmente mit unserer Social Media Strategie umsetzen wollen, entscheiden wir wenn wir die Strategie definieren.

Hinweis für die praktische Anwendung: Der oder die UnternehmensNutzen den wir mit einer Social Media Strategie realisieren wollen ist eine wichtige Quelle für Strategieversionen in denen wir die Leistung der jeweiligen Strategieversion für das Geschäftsmodell erarbeiten.

Der einzelne UnternehmensNutzen von Social Media für ein Geschäftsmodell findet sich in verschiedenen Kategorien. Hier zu Erinnerung die wichtigsten Kategorien

  • Marktzugang zu Kundensegmenten via Social Media
  • Marktbearbeitung von Kundensegmenten mittels Social Media
  • Marktinformationen von Kundensegmenten durch Social Media

Wir definieren, welcher dieser UnternehmensNutzen durch Social Media für unsere Kundensegmente und deren Themen relevant ist. Nachfolgend einige zentrale UnternehmensNutzen aus Social Media die für das Modul Kundensegmente besonders relevant sind.

Marktzugang

Hier gestalten wir mit Social Media einen spezifischen Marktzugang zu diesem Kundensegment. Social Media ist per se ein Marktzugang. Allerdings scheitern viele Unternehmen hier an zwei Ebenen: 

  • die Etablierung von Social Media als Marktzugang und dessen Integration in Unternehmensprozesse. Das liegt einmal am Verständnis mit dem Social Media genutzt wird und zum anderen an der Social Media Infrastruktur, die eine Integration in Unternehmensprozessen nicht immer erleichtert. 
  • dem Verständnis von Social Media als Instrument. Social Media ermöglicht und erfordert andere Orientierungen, sowohl auf inhaltlicher wie auf struktureller Ebene. Agieren wir beispielsweise analog dem Marketing bleibt unsere Wirkung auf der des Marketings begrenzt. Agieren wir im Social Media Kontext und binden User aktiv ein, können wir eine deutlich darüber hinaus gehende Wirkung erzielen. 

Wir definieren ob und warum wir Social Media als Marktzugang – für einzelne oder alle Kundensegmente – geeignet sehen und diesen UnternehmensNutzen in unserer Social Media Strategie realisiert haben wollen.

Marktbearbeitung

Für die Marktbearbeitung gilt der gleiche Hinweis auf das Verständnis von Social Media und dessen Auswirkung auf die möglichen Erfolge in und durch Social Media.

Hinweis für die praktische Nutzung: Die Nutzung von Social Media als reinen Marketingkanal führt möglicherweise ebenfalls zu erfolgreichen Ergebnissen, bleibt aber deutlich hinter den Möglichkeiten von Social Media zurück. Dies liegt nicht zuletzt an

Um in der Nutzung von Social Media dessen ganzes Potenzial auszunutzen sind neben dem entsprechenden Verständnis auch die technisch-konzeptionellen Voraussetzungen dafür unverzichtbar. Wir müssen nicht zuletzt das geeignete Nutzungsformat beherrschen und auch in unserem Kanälen einsetzen können. 

Für einen UnternehmensNutzen für Kundensegmente aus der Marktbearbeitung in Social Media stellt sich die Frage welche spezifischen auf Social Media aufbauenden Formen der Marktbearbeitung wir einsetzen können und welche Voraussetzungen wir dafür in unserer Social Media Strategie schaffen müssen. 

Marktinformation

Die Information des Marktes ist eine permanente Aufgabe, die wir ebenso permanent auch in Social Media leisten müssen. Im Unterschied zum Marketing ist in Social Media

  • die Mitwirkung von Social Usern nicht nur möglich und erwünscht – besondere Erfolge sind ohne diese Mitwirkung eher weniger wahrscheinlich. Diese Wirkung erzielen wir aber nur, wenn unsere Informationen für den Markt entsprechend konzipiert und technisch umgesetzt werden. 
  • permanente Aktivität erforderlich. Wir können Social Media nicht in Form von Kampagnen betreiben, auch wenn dieser Eindruck immer wieder einmal aufkommt. Meist handelt es sich bei dieser Form von “Kampagnen” nicht um Aktivitäten die nur zeitlich begrenzt stattfinden, sondern um inhaltliche Schwerpunkte innerhalb einer permanent stattfindenden Social Media Nutzung.
Marktwissen

Informationen über den Markt sind zunehmend wertvoll, nicht zuletzt weil sie uns erlauben unsere Ressourcen erfolgreicher einzusetzen. In keinem anderen Feld lässt sich Marktwissen so umfassend und dauerhaft über den Markt an sich und über Marktteilnehmer generieren wir in Social Media. Daraus ergeben sich mögliche Wettbewerbsvorteile für die Unternehmen, die sich umfassender, schneller und präziser in ihren Märkten informieren und diese Informationen systematischer nutzen können. 

  • Für den UnternehmensNutzen Marktwissen stellen sich hier die Fragen nach den Informationen, die wir mit Hilfe von Social Media aus unseren Kundensegmenten beschaffen und nutzen können. D. h. wir müssen generell definieren welches Marktwissen wir in Social Media erarbeiten wollen um dafür die technisch-konzeptionellen Voraussetzungen zu schaffen. Marktwissen kann dabei aus dem Verhalten der User gezogen werden oder aus dem Dialog mit den Usern. In beiden Fällen sind entsprechende Funktionen (Dialog / Analyse von Verhalten) in der Plattform / im jeweiligen Social Media Kanal erforderlich.
Partizipation / Engagement (User/Markt)

Die aktive Mitwirkung von Social Media Usern im Markt ist als Erfolgsfaktor in Social Media unverzichtbar. Die Fähigkeit diese Mitwirkung zu generieren und aufrecht zu erhalten ist damit ein elementarer Erfolgsfaktor.

Motivation und Partizipation sind die Ansätze mit denen wir Mitwirkung “produzieren” sofern die Voraussetzungen (insbesondere ein deutlich erkennbarer UserNutzen aus der Mitwirkung) dafür gegeben sind.

Je besser unsere Themen aus sich heraus zu einem Engagement von Social Media Usern einladen, desto eher engagieren sich unsere User. Je systematischer wir dieses Engagement ermöglichen und fördern, desto stetiger und umfassender wird es sich auswirken. Strukturen, die Engagement vielfältig und attraktiv ermöglichen, sind ein permanenter Wettbewerbsvorteil gegenüber Unternehmen, die diese Erfolgsfaktoren vernachlässigen. 

  • Dazu prüfen wir, ob unsere Themen für Motivations- und Partizipationsangebote und -strukturen geeignet sind und welche technisch-konzeptionellen Voraussetzung dafür erfüllt sein müssen. 
Beziehungen

Beziehung sind nicht nur der Kitt in Social Media, sie eignen sich wie bemerkt auch als Grundlage für die Bildung von Kundensegmenten. 

  • Dazu prüfen wir, ob die Themenbereiche, die unsere Kundensegmente in Social Media abbilden, “beziehungstauglich” sind, also ob sich User innerhalb dieser Themen kommunikativ sporadisch, häufig oder gar regelmäßig austauschen oder ob ein darüber hinaus gehender Ansatz von organisierte Gemeinschaft / Community Erfolg versprechend ist. 

Ziele: Wir halten fest, welcher UnternehmensNutzen (Marktzugang, Marktinformation, Marktwissen; Beziehungen, Partizipation) für die Kundensegmente in der Strategie erfüllt werden soll. Diese Aufgaben sind zugleich Input für die Entwicklung von Strategieversionen und in der finalen Form Input für den Strategiebestandteil UnternehmensNutzens.

Übungen

Die individuellen Übungen für diese Themen finden Sie unter Aufgaben zwischen der Überschrift dieses Abschnitts und dem Inhaltsverzeichnis verlinkt.