5.6 Strategiebewertung*

Lernziel: Dieser Abschnitt vermittelt die Grundlagen der Strategiebewertung im pbsm und deren praktische Anwendung.

Lesezeit: ca. 28 Minuten

Übungen:

Grundlagen

Die Bedeutung der Strategiebewertung im potenzialbasierten Strategiemodell

Auch wenn Strategiebewertung nicht danach klingt, sie ist ein strategisch sehr wichtiger und bedeutender Prozess und weniger eine buchhalterische Betrachtung von Optionen.

In der Strategiebewertung legen wir nicht zuletzt auch fest, was wir als Unternehmen nicht tun werden. Diese Entscheidung – was wir nicht tun – ist strategisch nicht weniger entscheidend als die Entscheidung was wir tun werden. Im Gegenteil – wir schließen in aller Regel mehr aus als wir tun. Deshalb liegt in der Strategiebewertung unsere Priorität auf der strategischen Perspektive.

Seitenbemerkung: In der Strategiebewertung erkennen wir häufig auch den Geist der Entscheider wie des Unternehmens.

Einsatz der Strategiebewertung

Die Strategiebewertung hat – je nachdem wo im Strategieprozess sie eingesetzt wird – unterschiedliche Aufgaben.

Strategiebewertung in Verlauf der Strategieentwicklung

Die Bewertung von Strategieentwürfen im Verlauf der Strategieentwicklung hat die Aufgaben die Zahl der Strategieversionen zu reduzieren um die Strategieentwicklung rationeller zu gestalten. Wir nutzen also die Strategiebewertung dazu, weniger vielversprechende Strategieentwürfe frühzeitig auszusortieren.

Dazu bedarf es nicht zwingend komplett ausgearbeiteter Strategieentwürfe. Meist reichen die Kerninhalte der jeweiligen Strategieentwürfe um zu erkennen, ob ein Strategieentwurf genügend Substanz hat um komplett ausgearbeitet zu werden. Wir bewerten Strategieentwürfe auf der Ebene der Kerninhalte dieser Strategieversionen um erkennbar weniger überzeugende Alternativen auszusortieren.

Die Situation in der wir die Strategieentwürfe im Verlauf der Strategieentwicklung bewerten ist also von einer Vielzahl möglicher Strategieentwürfe gekennzeichnet, die auf den ersten Blick alle relevant genug erscheinen um weiter verfolgt zu werden, aber durch die Vielzahl die Strategieentwicklung beeinträchtigen.

Strategiebewertung am Ende der Strategieentwicklung

In dieser Situation bewerten wir eine sehr reduzierte Anzahl komplett ausgearbeiteter Strategieentwürfe zur finalen Entscheidung durch das Management. Neben dem Umfang der Ausarbeitung der Strategie sollten diese Strategieentwürfe eine gleichermaßen hohe Qualität aufweisen. D. h. jeder dieser Strategien sollte ausreichend Erfolg versprechend sein und in seiner Wirkung für das Unternehmen von gleich hoher Qualität. Um dies beurteilen zu können müssen wir die Strategieversionen komplett erarbeiten,

• deren innere Zusammenhänge und Wechselwirkungen prüfen,
• die Annahmen, Voraussetzungen der Strategie definieren,
• die Risiken der Strategien benennen,
• die Ressourcenanforderungen der Strategie ausreichend definiert haben.

Diese 4 Standards können entsprechend umfangreich werden. Die Reduzierung der Strategieversionen in der ersten Stufe der Strategiebewertung (Aufgabenstellung 1) anhand der Kerninhalte erleichtert es sich auf die am besten geeignet erscheinenden Strategieversionen zu fokussieren und diese komplett auszuarbeiten.

Frühe Reduzierung von Strategieentwürfen – Risiken und Methode

Es ist sinnvoll die Anzahl sinnvoller Strategieentwürfe frühzeitig zu reduzieren, um die Strategieentwicklung nicht an ihrem Umfang ersticken zu lassen. Zugleich birgt eine frühzeitige Reduzierung möglicher Strategieversionen auch das Risiko interessante Alternativen zu früh auszusortieren, insbesondere da wir in der frühen Bewertung lediglich die Eckelemente einer Strategiealternative beurteilen.

Hilfreich für die frühzeitige Bewertung ist die Fokussierung auf eine Qualität die sich auch im weiteren Verlauf der Strategie wenig ändert. Wir bewerten hier Strategieentwürfe auf die Wettbewerbsleistung der Kernelemente der Strategie

• Themen (inklusive deren Priorität und SMA)
• UserNutzen
• Nutzungsformate
• Partizipation
• Motivation

In den wir die frühe Bewertung von Strategieversionen (zur Reduzierung der Anzahl sinnvoller Versionen) auf die Wettbewerbsfähigkeit fokussieren, konzentrieren wir uns bei der Gestaltung der verbliebenen Versionen auf diejenigen, denen wir eine besonders hohe Wettbewerbsfähigkeit zurechnen.

Methoden der Strategiebewertung

Absoluten Bewertung und relative Bewertung

Wir bewerten Strategien sowohl danach, was sie aus einer gegebenen Situation ermöglichen (absolute Bewertung, Bewertung in Bezug auf das Potenzials) als auch danach wie sie im Vergleich mit Strategiealternativen abschneiden (relative Bewertung, Bewertung im Vergleich mit Alternativen).

Priorität der Bewertung

Je nachdem, in welchem Stadium der Strategiedefinition wir Strategieversionen bewerten, haben die einzelnen Kriterien unterschiedlich hohe Bedeutung.

Erklärung: wir bewerten zuerst die zu erwartende Markt- und Wettbewerbs wirkung weil sich unsere Strategie im ersten Schritt im Markt – bei unseren Usern im Wettbewerb mit anderen Angeboten – bewähren muss. Natürlich ist diese Wirkung eine Annahme, die wir begründen müssen. Setzen wir uns im Wettbewerb nicht durch, wird die gewünschte Wirkung für Geschäftsmodell und Unternehmensziele natürlich nicht oder nur in sehr viel geringerem Umfang eintreten.

Wir setzen den Ressourcenbedarf bei der Bewertung die an letzte Stelle. Der Ressourcenbedarf für unsere Social Media Strategie ist zuerst durch den Nutzen der Strategie und in einem weiteren Schritt durch die Möglichkeiten des Unternehmens begrenzt. Eine Strategie mit einem sehr hohen und erkennbar sehr wahrscheinlich eintretenden Nutzen für das Unternehmen werden diesem Nutzen entsprechende Ressourcen zur Verfügung gestellt, soweit wie dies für das Unternehmen realisierbar ist.

Wozu wir bewerten

Das Gute suchen um das Bessere zu finden.

Ziel der Bewertung von Strategiebestandteilen und ganzen Strategieentwürfen ist eine Auswahl von Strategiealternativen die für sich selbst die bestmögliche Qualität aufweisen.

Ein weiteres Ziel der Strategiebewertung ist es das wir uns klar werden, welche Konsequenz die Prioritäten der einzelnen Strategieversionen haben und wie die bestmöglichen Alternativen dazu aussehen.

Wir bewerten

• die Wettbewerbsleistung / Wettbewerbsqualität von Strategien und Strategiebestandteilen um darauf aufbauend zu entscheiden ob diese Strategien und Strategiebestandteile markt- und wettbewerbsfähig sind.
• die Nutzung des Social Media Leistungspotenzial in den Strategiebestandteilen und den Strategieversionen um einzuschätzen ob diese nachhaltig und effektiv oder verbesserungswürdig sind.
• die Leistung der Strategieversionen anhand ihrer Nutzung des Social Media Leistungspotenzials und ihrer Wettbewerbsqualität um die Anzahl der Strategieversionen für die Entscheidung über die finale Social Media Strategie zu reduzieren.

Was wir bewerten – Objekte der Strategiebewertung

Wir bewerten Strategieoptionen alles Ganzes und nach den Inhalten ihrer Strategiebestandteile.

• Strategieversionen als Ganzes bewerten wir nach ihrer ganzheitlichen Wettbewerbsqualität und der Nutzung des Social Media Leistungspotenzials.
• Strategiebestandteile bewerten wir nach dem Grad der Nutzung des Social Media Potenzials, nach ihrer Leistungsqualität im Wettbewerb, ihrer Leistung für das Unternehmen (Geschäftsmodell und Unternehmensziele, ihrer Anforderung an das Unternehmen (Ressourcenbedarf) sowie der erkennbaren Risiken.

Wir bewerten Strategieversionen als Ganzes um einen Gesamteindruck vom Leistungspotenzial dieser Strategie zu erhalten. Dies dient vor allem auch dem Vergleich und der Auswahl von Strategiealternativen für die finale Strategieauswahl durch das Unternehmensmanagement.

Wir bewerten Strategiebestandteile um sicher zu stellen, das die einzelnen Strategiebestandteile für sich die bestmöglichen Qualität besitzen.

Zur Erinnerung: unterschiedliche Strategieversionen (mit unterschiedlichen Inhalten in den Strategiebestandteilen resultieren vor allem aus unterschiedlichen Schwerpunkten in den Themen die von der jeweiligen Strategie bearbeitet werden. Darüber ergeben sich aus unterschiedlichen Nutzungsformaten, Schwerpunkten beim UserNutzen und unterschiedliche Nutzung von Partizipation und Motivation aber auch unterschiedlichen Prioritäten beim Einsatz von Social Media Kanälen schnell sehr unterschiedliche Strategieansätze.

Wie wir bewerten – Kriterien der Strategiebewertung

Wir bewerten nicht bestmöglich in dem wir unsere Prioritäten bestätigen sondern in dem wir sie in Frage stellen.

Wir bewerten Strategieversionen anhand der Leistung der Strategie in den folgenden Kriterien

• Wettbewerbswirkung
• Ausschöpfung des Potenzials von Social Media für das Unternehmen
• Unterstützung von Geschäftsmodell und Unternehmenszielen
• Auswirkung auf Optionen und Abhängigkeiten
• erkennbare Risiken
• Ressourcenbedarf

Wettbewerbswirkung

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Strategie ist eine zentrale Leistung die wir erbringen müssen, damit wir andere Leistungen realisieren können. Ohne Wettbewerbsfähigkeit ist jede Strategie verloren. Deshalb sollten wir der Wettbewerbsqualität einer Strategie entsprechend Aufmerksamkeit widmen. Achten Sie bei der Wettbewerbsfähigkeit darauf das wir in Social Media sowohl gegen Leistungswettbewerber als auch gegen Aufmerksamkeitswettbewerber wettbewerbsfähig sein müssen.

Kriterien für die Einschätzung der Wettbewerbswirkung sind 

• Schaffung von Wettbewerbsvorteilen: wir prüfen anhand der Inhalte unseres Strategieentwurfs für die einzelnen Themen / Themenbereich, ob der jeweilige Inhalt einen Wettbewerbsvorteil gegenüber dem Wettbewerb insgesamt oder gegenüber einem bestimmten Wettbewerber schaffen kann. 
• Dauerhaftigkeit der Wettbewerbsvorteile: wir prüfen ob der jeweiligen Wettbewerbsvorteil von dauerhafter, struktureller Art oder von temporärer Art ist. Ein Kriterium dafür ist ob der Wettbewerbsvorteil vom Wettbewerb einfach / kurzfristig nachvollzogen werden kann oder ob dafür strukturelle Leistungen erforderlich sind. 
• strukturelle Wettbewerbsvorteile: ein Wettbewerbsvorteil hat strukturelle Ursachen. Zum Ausgleich eines solchen Wettbewerbsvorteils muss ein Wettbewerber eine entsprechende Struktur / Strukturen im Markt aufbauen. Dies ist ein Wettbewerbsvorteil von besonders hoher Qualität. Beispiel wäre der Wettbewerbsvorteile über Nutzungsformate.
• längerfristige, aber nicht strukturelle Wettbewerbsvorteile: längerfristige Wettbewerbsvorteile sind Vorteile, die zum Aufbau oder zum Ausgleich einen längeren Zeitraum erfordern, aber keine strukturelle Veränderung. Beispiel wäre ein Wettbewerbsvorteil über Qualität und Quantität. Eine Strategie verfügt beispielsweise über Inhalte in höherer Qualität und Quantität, die so nicht kurzfristig beschafft werden können.
• kurzfristige Wettbewerbsvorteile: Maßnahmen oder Inhalte der Strategie, die in kurzer Zeit nachvollzogen werden können.
• fehlende Wettbewerbsvorteile: die Strategie kann keine Wettbewerbsvorteile aufbauen, weil es weder in struktureller Hinsicht wie in Qualität oder Quantität von Maßnahmen und Inhalten offene Wettbewerbspositionen gibt.

Quellen / Informationsgrundlage für die Bewertung sind Handlungsoptionen und Wettbewerbssituation in den jeweiligen Themen / Themenbereichen.

Erläuterungen

Strategiebestandteile im Wettbewerb: prüfen Sie wie leistungsfähig die Inhalte Ihres Strategieentwurfs gemessen an relevanten konkurrierenden Social Media Angeboten ist. Ist ein deutlicher Wettbewerbsvorteil eines Inhalts der Strategieoption nicht erkennbar, prüfen Sie ob Sie diesen Inhalt nachbessern können.

Ganzheitliche Wettbewerbsfähigkeit einer Strategieoption: enthält Ihre Strategieversion überwiegend Inhalte, die keine Wettbewerbsvorteile ermöglichen ist es empfehlenswert eine leistungsfähigere Strategiealternative zu entwickeln. Es macht wenig Sinn, mit einer erkennbar nicht wettbewerbsfähigen Social Media Strategie in den Markt zu gehen. Die Probleme liegen darin, die Wettbewerbsfähigkeit einer Social Media Strategie bzw. Strategieoption einzuschätzen. Ohne geeignete Kriterien ist diese Prüfung eher dekorativer Natur. 

Kriterien der Wettbewerbsfähigkeit: Diese Kriterien finden sich in der Wettbewerbsleistung der Inhalte von UserNutzens, Nutzungsformate, Motivation und Partizipation. Je nachdem, welchen Wettbewerbsvorteil die Inhalte dieser Strategiebestandteile gegenüber den leistungsfähigsten Wettbewerbern bieten, fällt die Wettbewerbsfähigkeit unseres Strategieentwurfs aus.

Time gap berücksichtigen: Bis eine definierte Social Media Strategie verabschiedet und im Markt dann auch noch umgesetzt ist, vergeht einiges an Zeit. Social Media und seine Dynamik werden dabei nicht immer berücksichtigt. Denken Sie bei der Entwicklung wie bei der Bewertung von Strategieoptionen weiter und planen Sie einen Sicherheitsabstand ein, wo immer dies möglich ist. D. h. entwerfen Sie Strategien und Strategieoptionen die dem Wettbewerb deutlich voraus sind. 

Wettbewerbsreaktionen bedenken: Berücksichtigen wir bei der Wettbewerbswirkung die Reaktionsmöglichkeiten des Wettbewerbs nicht, laufen wir Gefahr, von der Reaktion des Wettbewerbs überrascht zu werden und damit in die Defensive zu geraten.

Hinweis zu strukturellen Wettbewerbsvorteilen: strukturelle Wettbewerbsvorteile sind am ehesten über Nutzungsformate möglich. Damit lassen sich Wettbewerbsvorteil über die Phase der Markteinführung hinaus auf längere Sicht aufrecht erhalten.

• Prüfen Sie daher, ob der jeweilige Themenbereich einen strukturellen Wettbewerbsvorteil durch leistungsstärkere Nutzungsformate ermöglicht (offene Wettbewerbspositionen).
• Versuchen Sie zu beurteilen, ob Ihre Wettbewerber (Aufmerksamkeits- und Leistungswettbewerber) in der Lage sind, selbst strukturelle Wettbewerbsvorteile durch Nutzungsformate zu sichern. 

Ergebnis und Nutzung

Mit der Bewertung der Wettbewerbswirkung kennen wir das Leistungspotenzial einer Strategieversion im Wettbewerb und können die Strategieversionen bestimmen, die im Wettbewerb leistungsfähiger sind. Wir nutzen diese Erkenntnis sowohl für die Vorauswahl von Strategieversionen wie die endgültige Auswahl der Social Media Strategie.

Ausschöpfung des Leistungspotenzials von Social Media für das Unternehmen

Zur Erinnerung: Wir haben zu Beginn der Strategieentwicklung das individuelle Leistungspotenzial von Social Media für das Unternehmen (in Form seines Geschäftsmodells und seiner Unternehmensziele) erarbeitet und durch die Einbeziehung der Wettbewerbssituation daraus die sinnvollen Handlungsoptionen des Unternehmens in Social Media erarbeitet.

Bei der Bewertung von Strategiebestandteilen und der Bewertung eines kompletten Strategieentwurfs prüfen wir, was von diesem grundsätzlich möglichen Leistungspotenzial und den daraus resultierenden Handlungsoptionen in der jeweiligen Strategieversion tatsächlich realisiert werden soll.

Hier zahlt es sich aus, wenn im Lauf der Strategieentwicklung nicht nur festgehalten wurde, was in der Strategie (wie) realisiert werden soll sondern auch was in der Strategie (warum) nicht realisiert werden soll.

Es ist natürlich nicht zwangsläufig möglich mit einer Social Media Strategie jedes mögliche Leistungspotenzial zu erschließen. Es wäre allerdings wichtig, das für das Unternehmen mögliche Leistungspotenzial dort zu erschließen, wo es für das Unternehmen den größten Nutzen bringt. Deshalb sollten wir bei Entscheidungen unter diesen Aspekt immer die Prioritäten des Geschäftsmodells und der Unternehmensziele (die wir in den Prioritäten der Themen abgebildet haben) berücksichtigen.

Unterstützung von Geschäftsmodell und Unternehmenszielen

Wir bewerten eine Strategieversion auf der Ebene Geschäftsmodell danach wie weit die definierte Strategieoption die einzelnen Bestandteile des Geschäftsmodells unterstützen kann.

Wir greifen hier auf die Analyse des Geschäftsmodells und der Social Media Handlungsoptionen für das Geschäftsmodell zurück und prüfen, wie weit die jeweilige Strategie das bestehende Geschäftsmodell im Detail unterstützt. Dazu stellen wir das Potenzial von Social Media für den jeweiligen Bestandteil des Geschäftsmodells und die Unterstützung des jeweiligen Bestandteils des Geschäftsmodells durch den Strategieentwurf gegenüber. Daraus erkennen wir, wieviel vom vorhandenen Leistungspotenzial von Social Media für diesen Teil des Geschäftsmodell von dem vorliegenden Strategieentwurf tatsächlich genutzt wird. Auch hier gilt es die Prioritäten der Themen (von Geschäftsmodellbestandteilen und Unternehmenszielen) bei Entscheidungen zu berücksichtigen.

Diese Bewertung sollte keinesfalls nur vom Social Media Management durchgeführt werden. Insbesondere was die Einschätzung der Unterstützung durch Social Media für das Geschäftsmodell und seine spezifischen Bestandteile angeht, ist es sehr empfehlenswert, die Verantwortlichen für diese Bereiche mit in die Bewertung einzubinden. Die Unterstützung durch Social Media betrifft ihren Verantwortungsbereich und wirkt sich auf das Ergebnis dieses Verantwortungsbereich aus. Sind zum Beispiel die für die Kundenbindung des Unternehmens Verantwortlichen nicht mit dem Grad an Unterstützung einverstanden – weil nach ihrer Einschätzung zu viele Potenziale von Social Media für die Kundenbindung nicht ausreichend genutzt werden – ist dies ein spürbarer Nachteil für die Akzeptanz der Social Media Strategie im Unternehmen und kein guter Start für die Umsetzung der Social Media Strategie. Zudem würden wir mit einem solchen Vorgehen die positive Sicht auf die Arbeit des Social Media Managements beschädigen.

Die Nachhaltigkeit der Unterstützung des Geschäftsmodells erkennen wir auch daran, ob und wie sehr der Strategieentwurf die Social Media User zur Unterstützung des Geschäftsmodells einbindet oder anderweitig mögliche nachhaltige Wettbewerbsvorteile begründet. Die allerdings immer nur im Rahmen des Leistungspotenzials von Social Media für die Themen. Sind Themen nicht für Partizipation geeignet, entfällt dieser Aspekt.

Diese Bewertung sollte uns einen ausreichenden Überblick über die Unterstützung des Geschäftsmodells durch Social Media geben. Die Entscheidung, ob die Social Media Leistung für die Unterstützung des Geschäftsmodells ausreichend ist, ist Teil der Entscheidung für oder gegen einen Strategieentwurf. Gleiches gilt für den Beitrag von Social Media zu den Unternehmenszielen.

Optionen und Abhängigkeiten

Wir nutzen diese Bewertung um die Qualität verschiedener Strategieversionen auf dieser Ebene zu vergleichen.

Die Bewertung der Optionen einer Strategie zeigt auf, wie sich diese Strategie auf die Optionen eines Unternehmens auswirkt. Natürlich kann ein Unternehmen auf mehr Optionen zurückgreifen wenn es seine Strategie komplett ändert. Wir bewerten hier die Optionen, die sich aus dieser Strategie und deren weitere Fortführung ergeben.

Ziel einer Strategie sollte es sein, die künftigen Handlungsoptionen nicht mehr als nötig zu begrenzen, besser noch sie möglichst zu erhöhen und die Abhängigkeiten von Dritten zu reduzieren.

Bewertung erkennbarer Risiken

Diese Bewertung sollte uns einen klaren Überblick über Risiken geben, die wir bei der Umsetzung dieser Strategie eingehen. Die Entscheidung, ob diese Risiken akzeptabel sind, ist Teil der Entscheidung für oder gegen einen Strategieentwurf. 

Wir überprüfen die definierte Social Media Strategie auf erkennbar Risiken 

• in der Durchführung: Risiken in der Durchführung sind dort vorhanden, wo wir nicht sicher sein können, das wir die jeweiligen Ziele erreichen. Wir schätzen ein wie groß / wahrscheinlich dieses Risiko im Einzelfall ist und fassen diese Risiken für die gesamte Strategie als Übersicht zusammen. Dabei hilft uns eine Übersicht über die Annahmen und Voraussetzung, die gegeben sein müssen, damit der Strategieentwurf erfolgreich wird. 
• im Wettbewerb: wir prüfen welche Risiken die Strategie im Wettbewerb beinhaltet. Dazu prüfen wir welche offenen Positionen / Wettbewerbschancen diese Strategie nicht nutzt / absichert, also für den Wettbewerb offen lässt. Insbesondere bei strukturell relevanten Positionen – wie zum Beispiel bei Nutzungsformaten, Partizipationsstrukturen, Kanälen – sollten wir diese Risiken nicht unterschätzen. 

Anhand der erkennbaren Risiken können wir die Risiken einer einzelnen Strategieversion deutlich machen und verschiedene Strategieentwürfe miteinander vergleichen.

Bewertung des Ressourcenbedarfs

Wir fassen den Ressourcenbedarf der Strategie so weit möglich zusammen und stellen die Strategie unter dem Aspekt des Ressourcenbedarf anderen Strategiealternativen mit vergleichbarer Wirkung in Markt, Wettbewerb und Geschäftsmodell gegenüber. Dies können wir natürlich nur, wenn wir alternative Strategien entwickelt haben. 

Ohne alternative Strategien als Vergleich stellen wir den zu erwartenden Nutzen der Strategie – in Form der Wirkung in Markt, im Wettbewerb und für das Geschäftsmodell den dafür erforderlichen Ressourcen gegenüber.  

Der qualitative Ressourcenbedarf einer Strategieoption im Vorfeld zum Zeitpunkt der Strategiedefinition und -prüfung sicher nicht exakt ermittelbar. Der Anspruch an die für die jeweilige Strategieoption erforderliche Social Media Kompetenz (im zentralen Social Media Bereich wie in der Nutzung von Social Media in den Funktionsbereichen) wie an die Organisation der Social Media Nutzung für die jeweilige Strategie lässt sich aber zumindest in den Grundzügen zu diesem Zeitpunkt bestimmen. Achten Sie während der Strategiebestimmung / der Erarbeitung einer Option wie während der Strategiebeurteilung darauf, das die Ressourcenfrage nicht das bestimmende Kriterium der Strategieentwicklung und -beurteilung wird. Die Ressourcenfrage wird dann wirklich wichtig, wenn das Unternehmen sich nicht in der Lage sieht, ausreichende Social Media Expertise zu sichern. Dieses Problem sollte nicht unterschätzt werden, darf aber nicht dazu führen, das man aus dieser Sorge die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens begrenzt. Den quantitativen Ressourcenbedarf erarbeiten wir über den Strategiebestandteil Ressourcen. 

Bewertung der Nutzung der Social Media Ressourcen

Je nach Social Media Affinität der Themen und Märkte existieren in den Märkten Social Media Ressourcen in Form der Bereitschaft von Social Media Usern sich innerhalb eines Themas in unterschiedlicher Form zu engagieren. Diese Social Media Ressourcen können deutliche Wettbewerbsvorteile generieren, oder – je nach Eignung der Themen – marginaler Bedeutung sein.

Ergebnis und Nutzung: Die Bewertung sollte uns einen ausreichend Überblick über den Ressourcenbedarf geben, der aus der Umsetzung dieser Strategie resultiert. Die Entscheidung, ob dieser Ressourcenbedarf akzeptabel sind, ist Teil der Entscheidung für oder gegen einen Strategieentwurf.

Ohne alternative Strategien als Vergleich stellen wir den zu erwartenden Nutzen der Strategie – in Form der Wirkung in Markt, im Wettbewerb und für das Geschäftsmodell den dafür erforderlichen Ressourcen gegenüber. Haben wir vergleichbare Strategieversionen können wir den Ressourcenbedarf der Strategieversionen für die Bewertung / Auswahl des leistungsfähigeren Strategieentwurfs nutzen.

Bewertung der einzelnen Strategiebestandteile -Zusammenfassung

Bewertung Strategiebestandteil Themen

• Wettbewerbswirkung: wir bewerten welche Wettbewerbssituation die Strategie innerhalb der einzelnen Themen / Themenbereichen anstrebt. D. h. wir können damit die Leistung der Strategie für die Wettbewerbssituation innerhalb der Themen erkennen und darüber hinaus die Leistung verschiedener Strategien für die Themen insgesamt wie für einzelne Themen vergleichen. Darüber hinaus zeigt die Auswahl der Themen und ihre Priorität in der Strategie auf welchem Feld wir welche Wettbewerbssituation gestalten wollen. Daran erkennen wir das Leistungspotenzial der Strategie für die Themen (die ja Teile der Märkte darstellen) im Detail und insgesamt.
• Ausschöpfung des Potenzials von Social Media für das Unternehmen: wir bewerten wie weit die Strategie das Leistungspotenzial von Social Media auf der Ebene der Themen erschließt. Dies bewerten wir auf der Ebene der Themen anhand der Themen, die von der Strategie eingesetzt werden im Verhältnis zu den Themen, die für Social Media geeignet sind (Social Media Affinität). Das zeigt uns u. a. auf wie weit die Strategie (worauf) fokussiert ist. Also ob sie auf alle Themen ausgerichtet ist, sich auf die Themen mit hoher Priorität fokussiert oder sich auf die Themen mit hoher Social Media Relevanz konzentriert.
• Wirkung Geschäftsmodell und Unternehmensziele (UnternehmensNutzen): wir bewerten welchen Nutzen die Strategie zum Erfolg des Geschäftsmodells und der Unternehmensziele beiträgt. Maßstab hier ist sind die jeweiligen Handlungsoptionen.
• erkennbare Risiken: wir bewerten erkennbare Risiken auf der Ebene der Themen der Strategie. Erkennbare Risiken auf der Themenebene resultieren beispielsweise aus der Entscheidung in der Strategie Themen die für Social Media geeignet und für das Unternehmen relevant sind nicht oder nicht mit hoher Priorität zu bearbeiten.
• Ressourcenbedarf: wir bewerten den Ressourcenbedarf der für die Bearbeitung der Themen entsteht anhand der alternativen Handlungsoptionen in den Themen.

Zusammenfassende Bewertung der Social Media Strategie im Strategiebestandteil Themen: über die Kombination der Ergebnisse aus Wettbewerbswirkung / Wettbewerbsleistung und Potenzialsnutzug sowie Unterstützung von Geschäftsmodell und Unternehmensziele erkennen wir was die Strategie an Leistungspotenzial aufweist. Daran sollten wir erkennen können ob die Strategie auf der Ebene der Themen marktreif und effektiv ist, also im Wettbewerb erfolgreich sein kann und das Potenzial von Social Media nachhaltig zum Unternehmenserfolg einsetzt.

Bewertung Strategiebestandteil UserNutzen

• Wettbewerbswirkung: wir bewerten die Qualität des UserNutzens der Strategie gemessen an dessen Wettbewerbsqualität. D. h. wie bewerten ob wir mit dem vorgesehenen UserNutzen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil generieren, lediglich mit dem Wettbewerb gleich ziehen oder einen UserNutzen einsetzen, der weder Vorteile noch Gleichstand ermöglicht.
• Ausschöpfung des Potenzials von Social Media für das Unternehmen: wir bewerten den UserNutzen der Strategie daran, wie weit dieser das Leistungspotenzial von Social Media ausschöpft, also das mögliche Social Media Potenzial das UserNutzens erschließt. Mit anderen Worten – ob unser UserNutzen den in Social Media bestmöglichen Nutzen generiert.
• Unterstützung Geschäftsmodell und Unternehmensziele: wir bewerten den UserNutzen der Strategie daran, wie weit der UserNutzen zum Erfolg des Geschäftsmodells und der Unternehmensziele beiträgt anhand der Wirkung des UserNutzens für die Module des Geschäftsmodells und die Unternehmensziele.
• erkennbare Risiken: wir bewerten die erkennbaren Risiken die aus dem UserNutzen der Strategie entstehen. Erkennbare Risiken aus dem UserNutzen entstehen insbesondere durch eine schwache Wettbewerbsfähigkeit des UserNutzens, Problem in der permanenten Schaffung und Sicherung des UserNutzens durch das Unternehmen und aus Abhängigkeiten des UserNutzens von Dritten.
• Ressourcenbedarf: wir bewerten den Ressourcenbedarf, der für den UserNutzen erforderlich ist.

Zusammenfassende Bewertung des Inhalts des Strategiebestandteil UserNutzen: Aufgrund seiner Bedeutung für den Erfolg der Strategie sollten wir besonders darauf achten im Inhalt dieses Strategiebestandteils keine vermeidbaren Schwächen bestehen zu lassen. Fällt die Wettbewerbswirkung nicht überzeugend aus und generiert zumindest temporäre Wettbewerbsvorteile ist eine Revision des Inhalts empfehlenswert. Ähnlich sollten wir bei der Bewertung der Nutzung des Leistungspotenzials von Social Media beim UserNutzen wie in seiner Unterstützung des Geschäftsmodells und der Unternehmensziele verfahren.

Bewertung Strategiebestandteil Nutzungsformate

• Wettbewerbswirkung: wir bewerten die Wettbewerbswirkung des Nutzungsformats anhand der Wettbewerbssituation, die wir mit diesem Nutzungsformat eingehen. Schaffen wir über den oder die gewählten Nutzungsformate einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, ziehen wir lediglich mit dem Wettbewerb gleich oder ist unser Nutzungsformat nur begrenzt wettbewerbsfähig.
• Ausschöpfung des Potenzials von Social Media für das Unternehmen: wir bewerten das eingesetzte Nutzungsformate daran, wie weit es das Leistungspotenzial von Social Media für das Unternehmen erschließt. Nutzen wir das bestmögliche Nutzungsformat / die bestmögliche Kombination aus Nutzungsformaten oder beschränken wir uns in diesem Strategiebestandteil?
• Unterstützung Geschäftsmodell und Unternehmensziele: wir bewerten die Unterstützung des Geschäftsmodells und der Unternehmensziele danach ob und wie die Nutzungsformate der Strategie das Geschäftsmodell und die Unternehmensziel unterstützen. Dazu prüfen wir welche Leistung aus dem Nutzungsformat für die Module des Geschäftsmodells und für die Unternehmensziele möglich ist und welche Qualität diese Leistung hat.
• Optionen und Abhängigkeiten: wir prüfen welche zusätzlichen Optionen sich aus dem gewählten Nutzungsformat ergeben bzw. welche Optionen dadurch reduziert werden. Wir prüfen ob durch das gewählte Nutzungsformat zusätzliche Abhängigkeiten entstehen oder bestehende Abhängigkeiten reduziert werden können.
• erkennbare Risiken: erkennbare Risiken aus Nutzungsformaten entstammen beispielsweise Problemen diese Nutzungsformate erfolgreich realisieren zu können oder auf Dauer aufrecht zu erhalten, sind also Ressourcenprobleme. Weitere Risiken sind erkennbar wenn beispielsweise Nutzungsformate im Wettbewerb egalisiert werden können.
• Ressourcenbedarf: wir bewerten den Ressourcenbedarf aus dem gewählten Nutzungsformat und stellen diesen dem zu erwartenden Nutzen gegenüber.

Zusammenfassende Bewertung des Inhalts des Strategiebestandteil Nutzungsformate: Die Nutzungsformate definieren Social Media Strukturen und sind deshalb mit besonderer Sorgfalt zu wählen. Spätere Korrekturen sind risikobehaftet und sehr aufwändig. Tragen die Nutzungsformate einer Strategie nicht zu einem Wettbewerbsvorteil bei und nutzen sie das vorhandene Social Media Potenzial nicht umfassend ist eine Revision zumindest dieses Strategiebestandteils sehr empfehlenswert.

Bewertung Strategiebestandteil UnternehmensNutzen

• Ausschöpfung des Potenzials von Social Media für das Unternehmen: Anteil des möglichen UnternehmensNutzen der durch die Strategie umgesetzt wird. Wir bewerten also welchen Teil des durch Social Media möglichen UnternehmensNutzen durch den Inhalt dieses Strategiebestandteils erschlossen wird. Bleibt der Inhalt des Strategiebestandteils hinter dem Potenzial zurück, trägt die Social Media Strategie designbedingt deutlich weniger als möglich zum Unternehmenserfolg bei.
• Unterstützung Geschäftsmodell und Unternehmensziele: Nutzen des jeweiligen Strategieentwurfs für die einzelnen Module des Geschäftsmodells und Unternehmensziele. Hier erkennen wir im Einzelnen wie weit der Inhalt des Strategiebestandteils den Erfolg des Geschäftsmodells bzw. der Unternehmensziele unterstützt. Diese Erkenntnis gewinnen wir in dem wir das Leistungspotenzial von Social Media für die einzelnen Module des Geschäftsmodells dem gegenüberstellen was der Strategiebestandteil realisiert.
• Optionen und Abhängigkeiten: wir bewerten ob der jeweilige UnternehmensNutzen die Abhängigkeit des Unternehmens von Dritten erhöht und ob sich mit dem UnternehmensNutzen die künftigen Optionen positiv verändern.
• Ressourcenbedarf für den angestrebten UnternehmensNutzen: wir bewerten den Ressourcenbedarf für den jeweiligen UnternehmensNutzen um die wirtschaftliche Wirkung (vergleichbarer) Strategieversionen vergleichen zu können. Zum anderen können wir daraus Rückschlüsse ziehen, wie weit Social Media den Unternehmenserfolg wirtschaftlicher unterstützen kann als mögliche andere Alternativen.

Zusammenfassende Bewertung des Inhalts des Strategiebestandteil UnternehmensNutzen: Vorab, wir erreichen mit einer Social Media Strategie selten mehr als wir beabsichtigt haben. Bleibt unsere Strategie beabsichtigt hinter dem möglichen zurück, sollte dies gut begründet sein. Ein erkennbar höherer Ressourcenbedarf aufgrund eines höheren UnternehmensNutzens kann eher begründet werden. Achten Sie also darauf, das der UnternehmensNutzen nicht ohne Not gering ausfällt. Liegt der zu erwartende UnternehmensNutzen also aus beeinflussbaren Gründen unter dem was Social Media zum Erfolg von Geschäftsmodell und Unternehmenszielen beitragen kann, wäre eine Revision dieses Inhalts empfehlenswert.

Bewertung Strategiebestandteil Partizipation

• Ausschöpfung des Potenzials von Social Media für das Unternehmen: Ausschöpfung des Leistungspotenzials für Beteiligung durch die Strategieinhalte. Wir bewerten wie weit die Strategieversion das Potenzial an Beteiligungsmöglichkeiten ausschöpft. Fällt eine Strategieversion hier hinter den Möglichkeiten zurück, reduziert dies die Qualität der Strategie und eröffnet dem Wettbewerb mögliche Optionen die zu Lasten der Wettbewerbssituation unseres Unternehmens gehen können.
• Wettbewerbswirkung: wir bewerten die Qualität der Wettbewerbswirkung und möglicher Wettbewerbsvorteile aus den Beteiligungsangeboten. Generieren wir über den Strategiebestandteil Wettbewerbsvorteile oder ist dies in der jeweiligen Strategieversion nicht der Fall.
• Wirkung Geschäftsmodell und Unternehmensziele: wir bewerten – anhand der Handlungsoptionen für die Partizipation und deren Wirkung für Geschäftsmodell und Unternehmensziele – wie weit die jeweilige Strategieversion dieses Potenzial nutzt.
• Optionen und Abhängigkeiten: wir bewerten welche zusätzlichen künftige Optionen aus dem Inhalt des Strategiebestandteils Partizipation entstehen können und welche Abhängigkeiten wir mit der Realisation dieses Inhalts eingehen.
• erkennbare Risiken: wir bewerten eventuell erkennbare Risiken aus dem Inhalt des Strategiebestandteils Partizipation. Erkennbare Risiken bestehen beispielsweise in Anforderungen aus dem Inhalt, für die das Unternehmen noch keine Kompetenz oder Ressourcen hat.
• Ressourcenbedarf: wir bewerten den Ressourcenbedarf aus dem Inhalt des Strategiebestandteils Partizipation. Daran können wir erkennen, ob dem Unternehmen aus diesem Strategiebestandteil Ressourcenanforderungen entstehen, deren Sicherung problematisch ist. Es ist kritisch, auf Inhalt einer Strategie zu setzen, deren Umsetzbarkeit nicht gesichert ist.

Zusammenfassende Bewertung des Inhalts des Strategiebestandteil Partizipation:

Bewertung Strategiebestandteil Motivation

• Ausschöpfung des Potenzials von Social Media für das Unternehmen: wir bewerten anhand der Handlungsoptionen für die Motivation, wie weit die jeweilige Strategieversion dem vorhandenen Potenzial Rechnung trägt.
• Wettbewerbswirkung: wir prüfen wie weit der Inhalt des Strategiebestandteils Motivation zum Erfolg der Strategie – und hier insbesondere zur Unterstützung des UserNutzens und der Partizipation als Motor und Erfolgshebel der Strategie – beiträgt. Nutzen wir das Potenzial an Motivation in Social Media nur teilweise oder gar unzureichend, geht dies zu Lasten der Qualität und Wirkung der Strategie und öffnet dem Wettbewerb zugleich Raum für eine erfolgreichere Social Media Nutzung.
• Wirkung Geschäftsmodell und Unternehmensziele: hier bewerten wir wie weit über den Strategiebestandteil Motivation direkt Funktionen / Module des Geschäftsmodells bzw. Unternehmensziele unterstützt werden. Bei der Bewertung der Wirkung orientieren wir uns daran, was anhand der Handlungsoptionen an Potenzial für die Motivation für die Themen aus Geschäftsmodell und Unternehmensziele vorhanden ist.
• Optionen und Abhängigkeiten: wir prüfen ob die Inhalte des Strategiebestandteils die künftigen Handlungsoptionen reduzieren und ob aus ihnen Abhängigkeiten entstehen oder reduziert werden.
• erkennbare Risiken: wir prüfen erkennbare Risiken aus dem Inhalt des Strategiebestandteils Motivation darauf, wie weit sie die Qualität der Strategie bzw. deren Erfolg gefährden können.
• Ressourcenbedarf: wir prüfen den Ressourcenbedarf der Inhalte des Strategiebestandteils darauf wie angemessen und realisierbar er ist.

Zusammenfassende Bewertung des Inhalts des Strategiebestandteil Motivation:

Bewertung Strategiebestandteil Social Media Kanäle

Wir nutzen diese Bewertung für den Vergleich unterschiedlicher Inhalte / Möglichkeiten einer Strategie oder zum Vergleich zwischen zwei vergleichbaren Strategieentwürfen.

• Ausschöpfung des Potenzials von Social Media für das Unternehmen: wir bewerten die Ausschöpfung des Potenzials von Social Media in den genutzten Kanälen anhand der Leistungsqualität der Kanäle für die Social Media Strategie – also daran wie weit die Kanäle die für die Strategie erforderliche Leistung erbringen.
• Wettbewerbswirkung: wir bewerten die Wettbewerbswirkung der eingesetzten Social Media Kanäle daran, wie weit aus der Nutzung der Kanäle ein Wettbewerbsvorteil realisiert werden kann.
• Wirkung Geschäftsmodell und Unternehmensziele: wir bewerten die Wirkung der Social Media Kanäle für Geschäftsmodell und Unternehmensziele danach ob bzw. wie weit die Kanäle aufgrund ihrer Funktion direkt zum Erfolg von Geschäftsmodell und Unternehmensziele beitragen. Dies ist beispielsweise der Fall wenn die genutzten Social Media Kanäle direkt an Unternehmensprozesse angebunden sind.
• Optionen und Abhängigkeiten: wir bewerten die Social Media Kanäle des Strategieentwurfs danach ob sich aus der Nutzung dieser Kanäle eine positive oder negative Veränderung der künftigen Handlungsoptionen ergibt und wie sich daraus die Abhängigkeit von Dritten (wie z. B. externen Social Media Kanälen entwickelt.
• erkennbare Risiken: wir bewerten erkennbare Risiken aus den Inhalten des Strategiebestandteils Kanäle wie beispielsweise Risiken aus der Veränderung des Leistungsprofils der genutzten Kanäle.
• Ressourcenbedarf: wir bewerten den Bedarf an Ressourcen für die Nutzung der Social Media Kanäle des Strategieentwurfs.

Zusammenfassende Bewertung des Inhalts des Strategiebestandteil Social Media Kanäle:

Bewertung von Strategieversionen*

Wir bewerten kompletten Strategieversionen anhand der Wettbewerbsleistung und der Nutzung des Social Media Potenzials. Als zusätzliches Kriterium für die Bewertung von Strategieversionen nutzen wir die Leistung der Strategieversion für die wichtigsten Themen / Themen mit hoher Priorität sowie Themen mit hoher Social Media Affinität zur Bewertung der Leistungsqualität der Strategieversion.

Diese Bewertung sollte uns einen ausreichend Überblick über die Wettbewerbswirkung geben, die aus der Umsetzung dieser Strategie resultiert. Die Entscheidung, ob diese Wirkung ausreichend ist, ist Teil der Entscheidung für oder gegen einen Strategieentwurf.

Social Media Affinität: Die Wirkung, die wir mit Social Media erzielen können, hängt – neben der Wettbewerbssituation – vor allem von der Social Media Affinität des jeweiligen Marktes ab. Für die Beurteilung einer Strategieoption prüfen wir ob die Schwerpunkte der Strategie auch der Social Media Affinität der jeweiligen Märkte und Themen entspricht. Mit anderen Worten – ob die Social Media Strategie ihren Schwerpunkt dort hat, wo Social Media am meisten bewirken kann, oder ob die Strategie die Märkte ohne Berücksichtigung der Affinität anspricht. 

Märkt mit geringer Social Media Affinität ins Zentrum einer Social Media Strategie zu stellen, macht beispielsweise dann Sinn, wenn 

• diese Märkte für das Unternehmen von so besonderer Bedeutung sind, das auch ein geringerer Beitrag zum Unternehmenserfolg für das Unternehmen wertvoll ist. 
• der Wettbewerb in diesen Märkten so intensiv ist und die alternativen Möglichkeiten Wettbewerbsvorteile zu schaffen so ausgereizt sind, das jede kleine Wirkung zu Gunsten des Unternehmens unverzichtbar ist. 

Wettbewerbsfähigkeit einer Strategieoption: Es macht wenig Sinn, mit einer erkennbar nicht wettbewerbsfähigen Social Media Strategie in den Markt zu gehen. Das ist sicher unstrittig. Die Probleme liegen darin, die Wettbewerbsfähigkeit einer Social Media Strategie bzw. Strategieoption einzuschätzen. Ohne geeignete Kriterien ist diese Prüfung eher dekorativer Natur. 

Wettbewerbsfähigkeit wird bei der Strategieentwicklung gern nach dem Status quo beurteilt – also nach der Wettbewerbssituation zum Zeitpunkt der Strategieentwicklung.  Damit diese Wettbewerbsfähigkeit und die daraus resultierenden Anforderungen an andere Strategiebestandteile deutlich erkennbar werden, definieren wir die Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit unserer Social anhand von Kriterien. Diese Kriterien finden wir in der Social Media Wirkung und in den Kriterien des UserNutzens, der Motivation und der Partizipation. 

Time gap berücksichtigen: Bis eine definierte Social Media Strategie verabschiedet und im Markt dann auch noch umgesetzt ist, vergeht einiges an Zeit. Social Media und seine Dynamik werden dabei nicht immer berücksichtigt. Denken Sie bei der Entwicklung wie bei der Bewertung von Strategieoptionen weiter und planen Sie einen Sicherheitsabstand ein, wo immer dies möglich ist. D. h. entwerfen Sie Strategien und Strategieoptionen die dem Wettbewerb deutlich voraus sind. 

Strukturelle Wettbewerbsvorteile: Insbesondere strukturelle Wettbewerbsvorteile sind geeignet den Wettbewerbsvorteil aus einer Social Media Strategie auch über die interne Phase und die Markteinführung aufrecht zu erhalten. Prüfen Sie also besonders aufmerksam, ob der jeweilige Markt einen strukturellen Wettbewerbsvorteil in Social Media durch leistungsstärkere Nutzungsformate ermöglicht (offene Wettbewerbspositionen). Versuchen Sie zu beurteilen, ob Ihre Wettbewerber (Aufmerksamkeit und Leistung) dazu in der Lage sind, strukturelle Wettbewerbsvorteile durch Nutzungsformate zu sichern. 

Strategiebestandteil Wettbewerb: prüfen Sie über den Strategiebestandteil Wettbewerb, wie leistungsfähig Ihr Strategieentwurf gemessen an relevanten konkurrierenden Social Media Angeboten ist. Achten Sie auf ausreichenden Sicherheitsabstand zum Vorteil Ihres Unternehmens. Sie werden ihn im Markt schneller benötigen als Sie denken. Ist ein deutlicher Wettbewerbsvorteil der Strategieoption nicht erkennbar, prüfen Sie ob Sie diese Strategieoption nachbessern können. Wenn nicht, entwickeln Sie eine leistungsfähigere Strategiealternative. 

Wirkung auf das Geschäftsmodell: Über die Analyse des Geschäftsmodells haben wir die Möglichkeiten ermittelt, das bestehende Geschäftsmodell durch Social Media zu unterstützen. Überprüfen wir Strategieoptionen darauf, wie weit und nachhaltig sie die jeweiligen Bestandteile des Geschäftsmodell durch Social Media unterstützen. Die Nachhaltigkeit der Unterstützung des Geschäftsmodells erkennen wir daran, ob und wie sehr die Strategieoption die Social Media User zur Unterstützung des Geschäftsmodells einbindet oder nachhaltige Wettbewerbsvorteile begründet. 

Unterstützung der Unternehmensziele: Wir haben für die Strategieentwicklung die Unternehmensziele definiert, die durch die Social Media Strategie unterstützt werden sollen. Den Grad an Unterstützung, den die Social Media Strategie für die einzelnen Unternehmensziele leistet, nutzen wir für die Beurteilung der Strategie / Strategieoption. 

Ressourcenbedarf: Der qualitative Ressourcenbedarf einer Strategieoption im Vorfeld zum Zeitpunkt der Strategiedefinition und -prüfung sicher nicht exakt ermittelbar. Der Anspruch an die für die jeweilige Strategieoption erforderliche Social Media Kompetenz (im zentralen Social Media Bereich wie in der Nutzung von Social Media in den Funktionsbereichen) wie an die Organisation der Social Media Nutzung für die jeweilige Strategie lässt sich aber zumindest in den Grundzügen zu diesem Zeitpunkt bestimmen. Achten Sie während der Strategiebestimmung / der Erarbeitung einer Option wie während der Strategiebeurteilung darauf, das die Ressourcenfrage nicht das bestimmende Kriterium der Strategieentwicklung und -beurteilung wird. Die Ressourcenfrage wird dann wirklich wichtig, wenn das Unternehmen sich nicht in der Lage sieht, ausreichende Social Media Expertise zu sichern. Dieses Problem sollte nicht unterschätzt werden, darf aber nicht dazu führen, das man aus dieser Sorge die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens begrenzt. Den quantitativen Ressourcenbedarf erarbeiten wir über den Strategiebestandteil Ressourcen. 

Kompatibilität von Strategiebestandteilen: Alle Bestandteile einer Social Media Strategie bzw. einer Strategiealternative stehen in einer intensiven Wechselwirkung miteinander. Diese Wechselwirkungen müssen wir inhaltlich in unserer Strategieentwicklung berücksichtigen, also in der Bestimmung von Inhalten auf deren Auswirkungen auf andere Strategiebestandteile achten. Bei der Prüfung der Leistungsfähigkeit und Qualität einer Strategieoption ist die Überprüfung der Kompatibilität eine letzte Prüfung vor dem Markt, die wir sorgfältig durchführen sollten. Märkte orientieren sich weniger an ausgefeilten Formulierungen als auf substanzielle Inhalte. Und wenn die Inhalte der Strategiebestandteile nicht zusammen passen oder sich gar behindern, ist der Erfolg einer Strategie beendet, bevor er begonnen hat. 

Prüfen Sie auf jeden Fall die bilateralen Wechselwirkungen – also die Wechselwirkungen zwischen zwei Strategiebestandteilen – und die Wechselwirkungen zwischen UserNutzen, Motivation und Partizipation einer Strategie. Diese 3 Strategiebestandteile sind die Hebel für den Erfolg der Strategie und sollten entsprechend eingesetzt werden. Schwächen inhaltlicher Natur wie im Vergleich mit anderen relevanten Social Media Angeboten verhindern einen wesentlichen Teil des möglichen Erfolgs. 

Generelle Empfehlungen

• Halten Sie nicht an erkennbar schwachen Optionen fest. Besser Sie sortieren diese Optionen aus, als das der Markt dies tut. 
• Gehen Sie auf Nummer sicher, was die Wettbewerbsfähigkeit betrifft. Halten Sie den Wettbewerb auf Abstand. 
• Orientieren Sie sich an dem was im Markt möglich ist. Bedenken, was die daraus resultierenden Anforderungen betrifft, sind weniger riskant als ein Verlust an Wettbewerbsfähigkeit / Wettbewerbsnachteile im Markt. 
• Machen Sie die Konsequenzen schwacher aber ressourcenschonender Strategieoptionen in Markt und Wettbewerb deutlich. 
• Orientieren Sie sich nicht zu sehr am Wettbewerb. Hinterher zu laufen, bringt niemand an die Spitze. Orientieren Sie sich am möglichen. 

Anwendung*

Die Nutzung von Übersichten erleichtert die Bewertung. Deshalb die Empfehlung auch hier mit “Big Pictures” zu arbeiten.

Bewertung Strategiebestandteile

Nachfolgend die Beschreibung der praktischen Anwendung der Bewertung für die Strategiebestandteile.

Ziel der Bewertung

Prüfung der Leistungsqualität des Strategiebestandteils. Damit wollen wir herausfinden,

• ob und wie weit der Strategiebestandteil als einzelnes Element der Strategie im Markt wettbewerbsfähig ist,
• wie weit er zum Erfolg von Geschäftsmodell und Unternehmenszielen beiträgt (Leistung für das Unternehmen),
• welche Anforderungen er an das Unternehmen stellt, also ob der Inhalt insgesamt realisierbar ist, welche zusätzlichen Anforderungen aus ihm entstehen,
• welche erkennbaren Risiken mit dem Inhalt des Strategiebestandteils verbunden sind.

Nutzen der Bewertung des Strategiebestandteils

Wir erkennen “schwache” Strategiebestandteile und können sie rechtzeitig nachbessern, sofern dies möglich ist. Besser wir erkennen Schwachstellen in unserer Strategie bevor sie sich im Markt negativ auswirken. D. h. wir

• überarbeiten die Inhalte von leistungsschwachen Strategiebestandteilen.
• vergleichen die Leistungsqualität der Inhalte gleicher Strategiebestandteile um die leistungsfähigsten Inhalte einzusetzen.
• prüfen die Realisierbarkeit der Inhalte des Strategiebestandteils
• schätzen die Risiken der Inhalte des Strategiebestandteils ein.

Am Ende dieser Prozesse sollten der bestmögliche Inhalt für den jeweiligen Strategiebestandteil stehen.

Beteiligte am Bewertungsprozess

Mit der Bewertung der Inhalte von Strategieversionen und Strategiebestandteilen werden die Weichen für die finale Social Media Strategie gestellt in dem wir uns auf die bestmöglichen Strategieentwürfe einigen. Das erfordert einen transparenten Bewertungsprozess und die Einbindung aller betroffenen Funktionsbereiche und ein akzeptiertes Ergebnis zu sichern.

Bewertung Strategiebestandteil Themen

Ziel der Bewertung

Wir ermitteln die Leistung der Social Media Strategie auf der Ebene der Themen. Dies hilft uns verschiedene Strategieversionen zu vergleichen und die beste Version / besten Versionen zu erkennen.

Kriterien der Bewertung

• Leistung der Strategie für die Themen / Themenbereiche mit Priorität
• Leistung der Strategie für die Nutzung der Wettbewerbschancen bei allen Themen
• Leistung der Strategie für die Themen insgesamt

Beteiligung

• Social Media Management
• Tangierte Funktionsbereiche des Unternehmens

Ergebnis und Nutzung der Bewertung

Wir vergleichen mit Hilfe dieser Bewertung die Leistung verschiedener Social Media Strategien / Strategieversionen untereinander um die besten Strategien / Strategieversionen zu ermitteln.

Bewertung Strategiebestandteil UserNutzen

Ziel der Bewertung

Wir ermitteln den UserNutzen mit der besten potenziellen Markt- und Wettbewerbswirkung.

Kriterien der Bewertung

Die beste Markt- und Wettbewerbswirkung definieren wir über den UserNutzen im Vergleich zu anderen Anbietern und den Interessen der Zielgruppen.

Beteiligung

Social Media Management

Ergebnis und Nutzung der Bewertung

Wir nutzen die Bewertung des UserNutzens für die Auswahl der leistungsfähigeren Strategieversionen.

Bewertung Strategiebestandteil Nutzungsformate

Ziel der Bewertung

Wir bewerten die Markt- und Wettbewerbswirkung der Nutzungsformate der Strategie / Strategieversionen.

Kriterien der Bewertung

Als Kriterien für die Bewertung nutzen wir die

• Wettbewerbsleistung der Nutzungsformate
• Nachhaltigkeit der Nutzungsformate im Wettbewerb
• UnternehmensNutzen aus dem Nutzungsformat

Beteiligung

Social Media Management.

Ergebnis und Nutzung der Bewertung

Wir verfügen über eine Bewertung der Qualität des des Strategiebestandteils die wir für die Bewertung des Strategiebestandteils Nutzungsformate zur Auswahl der leistungsfähigsten Strategie / Strategieversionen verwenden.

Bewertung Strategiebestandteil UnternehmensNutzen

Ziel der Bewertung

Wir bewerten die Leistung einer Social Media Strategieversion anhand des UnternehmensNutzens den sich durch Social Media schafft.

Kriterien der Bewertung

• UnternehmensNutzen aus der Social Media Strategie für das Geschäftsmodell
• UnternehmensNutzen aus der Social Media Strategie für Unternehmensziele.

Beteiligung

Social Media Management und tangierte Funktionsbereiche

Ergebnis und Nutzung der Bewertung

Leistungsprofil für den UnternehmensNutzen, den eine Social Media Strategieversion ermöglicht.

Bewertung Strategiebestandteil Partizipation

Ziel der Bewertung

Bewertung des Leistungspotenzials, insbesondere der Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit der Inhalte des Strategiebestandteils.

Kriterien der Bewertung

• Nutzen für den User
• Nutzen für das Unternehmen
• Wettbewerbsleistung und deren Nachhaltigkeit

Beteiligung

Social Media Management

Ergebnis und Nutzung der Bewertung

Bewertung der Leistungsqualität des Strategiebestandteils Partizipation für die Wahl zwischen Strategieversionen.

Bewertung Strategiebestandteil Motivation

Ziel der Bewertung

Wir ermitteln das Leistungsvermögen einer Strategieversion auf der Ebene des Strategiebestandteils Motivation.

Kriterien der Bewertung

Als Kriterien nutzen wir die Wettbewerbsqualität des Strategiebestandteils und seine Ausschöpfung des möglichen Potenzials. Letzteres um die Nachhaltigkeit des Inhaltes des Strategiebestandteils festzuhalten.

Beteiligung

Social Media Management

Ergebnis und Nutzung der Bewertung

Wir haben das Leistungsprofil der Strategie für den Strategiebestandteil Motivation erarbeitet. Dieses Profil nutzen wir bei der Bewertung der Strategieversion und der Auswahl der leistungsfähigsten Social Media Strategien.

Bewertung Strategiebestandteil Social Media Kanäle

Ziel der Bewertung

Wir ermitteln das Leistungspotenzial der Social Media Kanäle in einer Strategieversion.

Kriterien der Bewertung

Kriterien für die Bewertung sind

• Umfang und Qualität der Umsetzung der Strategie durch die Social Media Kanäle.
• Wettbewerbsqualität der Social Media Architektur.

Beteiligung

Social Media Management

Ergebnis und Nutzung der Bewertung

Ergebnis ist das Leistungsprofil des Strategiebestandteils Social Media Kanäle. Wir nutzen dieses Profil zur Bewertung der jeweiligen Social Media Strategieversion.

Bewertung Gesamtstrategie

Zusammenfassung der Leistungsprofile der einzelnen Strategiebestandteile

Wir fassen die Leistungsprofile der einzelnen Strategiebestandteile einer Strategieversion zu einem Leistungsprofil der Strategieversion zusammen.

Dies erleichtert einen Überblick über die Leistungsprofile einzelner Strategieversionen und erleichtert damit die Auswahl der für das Unternehmen am leistungsfähigsten erscheinenden Strategieversionen.

Zur Erinnerung: wir prüfen das mögliche Potenzial von Strategieversionen. In der Annahme, das dieses Potenzial auch in der Umsetzung so realisiert wird. Machen wir grobe Fehler in der Umsetzung oder haben die Wettbewerbsreaktionen falsch eingeschätzt, geht dies zu Lasten der realisierten Potenziale der Strategie.

Bewertung Unterstützung des Unternehmenserfolgs

Die Unterstützung des Unternehmenserfolgs ist eine – wenn nicht die – zentrale Aufgabe der Nutzung von Social Media und damit der Social Media Strategie. Wir halten fest, welche Bereiche des Geschäftsmodells und welche Unternehmensziele in welchem Umfang durch die Social Media Strategie / den Social Media Strategieentwurf unterstützt werden. Diesen Inhalt nutzen wir auch zum Vergleich der Strategieversion mit alternativen Strategieversionen.

• UnternehmensNutzen für GM (via Themen des GM)
  • UnternehmensNutzen für die einzelnen Module des GM: führende Positionen und deren Nachhaltigkeit
• UnternehmensNutzen für Unternehmensziele (via Themen der Unternehmensziele)
  • UnternehmensNutzen für die einzelnen Unternehmensziele: führende Positionen und deren Nachhaltigkeit

Bewertung Wettbewerbswirkung und -qualität des Strategieentwurfs

Zur Erinnerung: Wir bewerten die Wettbewerbsqualität eines Strategieentwurfs danach wie nachhaltig Wettbewerbspositionen gewonnen und gehalten werden können. Das berücksichtig auch mögliche Wettbewerbsreaktionen auf die Kerninhalte unseres Social Media Strategieentwurfs.

Kriterien:

• Schaffung von Wettbewerbsvorteilen: wir prüfen anhand der Inhalte unseres Strategieentwurfs für die einzelnen Themen / Themenbereich, ob der jeweilige Inhalt einen Wettbewerbsvorteil gegenüber dem Wettbewerb insgesamt oder gegenüber einem bestimmten Wettbewerber schaffen kann. 
• Dauerhaftigkeit der Wettbewerbsvorteile: wir prüfen ob der jeweiligen Wettbewerbsvorteil von dauerhafter, struktureller Art oder von temporärer Art ist. Wesentliches Kriterium dafür ist ob der Wettbewerbsvorteil vom Wettbewerb einfach / kurzfristig nachvollzogen werden kann oder ob dafür strukturelle Leistungen erforderlich sind. 
• strukturelle Wettbewerbsvorteile: ein Wettbewerbsvorteil hat strukturelle Ursachen. Zum Ausgleich eines solchen Wettbewerbsvorteils muss ein Wettbewerber eine entsprechende Struktur / Strukturen im Markt aufbauen. Dies ist ein Wettbewerbsvorteil von besonders hoher Qualität. Beispiel wäre der Wettbewerbsvorteile über Nutzungsformate.
• längerfristige, aber nicht strukturelle Wettbewerbsvorteile: längerfristige Wettbewerbsvorteile sind Vorteile, die zum Aufbau oder zum Ausgleich einen längeren Zeitraum erfordern, aber keine strukturelle Veränderung. Beispiel wäre ein Wettbewerbsvorteil über Qualität und Quantität. Eine Strategie verfügt beispielsweise über Inhalte in höherer Qualität und Quantität, die so nicht kurzfristig beschafft werden können.
• kurzfristige Wettbewerbsvorteile: Maßnahmen oder Inhalte der Strategie, die in kurzer Zeit nachvollzogen werden können.
• fehlende Wettbewerbsvorteile: die Strategie kann keine Wettbewerbsvorteile aufbauen, weil es weder in struktureller Hinsicht wie in Qualität oder Quantität von Maßnahmen und Inhalten offene Wettbewerbspositionen gibt.

Anwendung der Kriterien auf

• Themen mit Priorität: die führenden Wettbewerbspositionen / Anteil an allen Themen mit Prio
• alle Themen: die führenden Wettbewerbspositionen / Anteil an allen Themen
• Nachhaltigkeit der führenden Wettbewerbspositionen

Bewertung der Abhängigkeiten aus der Strategie

Wir machen die Abhängigkeiten die aus einer Strategie resultieren, deutlich und bewerten diese Abhängigkeiten.

Abhängigkeiten treten in einer Strategie insbesondere in diesen Bereichen auf:

• Reichweite: die Reichweite liegt auf externen Plattformen und kann nicht vom Unternehmen nicht gestaltet, gegliedert, organisiert oder gesichert werden.
• Daten: die Daten der User der eigenen Reichweite liegen auf einer externen Plattform und können nicht vom Unternehmen gesichert werden.
• Funktionen: das Unternehmen nutzt externe Funktionen und hat keinen Einfluss auf deren Bestehen und Umfang. Dies beinhaltet auch die Funktionen für Userbindung, Usermotivation und -partizipation.
• Schnittstellen: das Unternehmen ist auf externe Schnittstellen für die Anbindung von Social Media an Unternehmensprozessen angewiesen und kann deren Bestehen und Sicherheit nicht garantieren.

Bewertung der Auswirkungen auf die Unternehmensoptionen

Wir machen die Auswirkung der Strategie auf die Unternehmensoptionen in Social Media deutlich und bewerten diese Auswirkungen.

Dafür erarbeiten wir eine Übersicht über die Optionen auf die wir bei der jeweiligen Social Media Strategie verzichten. Dies betrifft die Option auf der Social Media Ebene als auch deren Bezug auf das Geschäftsmodell und die Unternehmensziele.

• Optionen auf der Social Media Ebene: UserNutzen, Nutzungsformate, Partizipation und Motivation, die in der jeweiligen Strategieversion nicht mehr genutzt werden. Basis sind alle sinnvollen Inhalte dieser Strategiebestandteile.
• Optionen Geschäftsmodell und Unternehmensziele: verfügbarer UnternehmensNutzen für die Module des Geschäftsmodells und der Unternehmensziele, die in der Strategie nicht genutzt werden.

Beteiligte: social Media Management und für Geschäftsmodell und Unternehmensziele zuständige.

Ergebnis: Überblick über die Handlungsoptionen in Social Media und deren Nutzen für Geschäftsmodell und Unternehmensziele die in der jeweiligen Strategieversion nicht genutzt werden.

Verwendung des Ergebnis: Bewertung der Qualität einer Strategieversion und Auswahl derleistungsfähiger Strategieversionen.

Bewertung des Ressourcenbedarf der Strategie

Wir halten den erkennbaren Ressourcenbedarf aus den Kerninhalten des Strategieentwurfs fest. Diesen Inhalt nutzen wir in einem späteren Schritt auch zum Vergleich der Strategieversion mit alternativen Strategieversionen.

Zum erkennbaren Ressourcenbedarf gehören beispielsweise

• funktionale Erfordernisse (Website, Social Media Präsenz, Unternehmensprozesse) für den UserNutzen.
• Anforderungen an Umfang und Qualität von Inhalten und Strukturen.
• Anforderungen an das Leistungspotenzial von Social Media Präsenzen aus dem oder den Nutzungsformaten wie zum Beispiel technische Funktionen
• Anforderungen an das Leistungspotenzial von Social Media Präsenzen aus Beteiligungsangeboten wie zum Beispiel technische Funktionen und Prozesse.
• Anforderungen an das Leistungspotenzial von Social Media Präsenzen aus Motivationsmethoden und -strukturen wie zum Beispiel technische Funktionen und Prozesse.
• Manpower Social Media Management
• Kompetenzen Social Media Management
• Budgets für Technik und Kommunikation

Zusammenfassung Bewertung