Xx Zusammenfassung Und Bewertung Der Social Media Handlungsoptionen

Lernziel: die Social Media Handlungsoptionen als Basis der Strategieentwicklung zusammenführen, bewerten und priorisieren.

Lesezeit: ca. xx Minuten

Grundlagen

Rolle der Social Media Handlungsoptionen in der Strategiedefinition

Unsere Strategieentwicklung basiert auf der Informationsbasis aus

den Themen unserer Märkte, der aktuellen Social Media Situation und insbesondere der Social Media Affinität (unserer Märkte): diese Informationsbasis zeigt auf, was in Social Media in unseren Märkten aktuell passiert und auch was mit Social Media in unseren Märkten generell möglich ist.
Anforderungen aus unserem Geschäftsmodell: zeigt auf was Social Media für unser Geschäftsmodell leisten kann.
der Wettbewerbssituation: beschreibt die Wettbewerbssituation in Social Media und was unsere Strategie leisten muss, um wettbewerbsfähig zu sein.
unseren Unternehmenszielen.

Aus dieser Informationsbasis extrahierten wir unsere Social Media Handlungsoptionen, also die Handlungsmöglichkeiten über die wir in Social Media in unserer Situation verfügen. Unsere Handlungsoptionen sind unser Gestaltungsspielraum für die Entwicklung von Social Media Strategien.

Handlungsoptionen beschreiben, was in und mit Social Media in einer konkreten Situation für das Unternehmen aufgrund der Marktsituation (Social Media Affinität und Wettbewerb) möglich ist.
aus unseren Handlungsoptionen entwickeln wir Strategieoptionen, d.h. wir entscheiden welche der vorhandenen Möglichkeiten wir mit unserer Strategie / in einer Strategiealternative nutzen wollen.

Wir fassen die Handlungsoptionen aus den Modulen Markt, Wettbewerb, Geschäftsmodell und Unternehmensziele zusammen. D. h. wir bilden für jeden Themenbereich und jeden relevanten Strategiebestandteil eine Übersicht mit den Handlungsoptionen aus diesen Modulen.

Darstellungsproblem: Eine Gesamtübersicht über alle Handlungsoptionen in den einzelnen Strategiebestandteilen wäre schön, ist aber in den meisten Fällen in einem geläufigen Papierformat nicht praktisch. Der Einsatz eines größer dimensionierten Whiteboards oder einer Planungswand oder die Aufteilung auf mehrerer Darstellung kann hier hilfreich sein.

Der strategische Überblick: es dient nicht nur der Übersichtlichkeit, wenn wir unsere Handlungsoptionen in eine Übersicht bringen. Wir sehen damit auf einen Blick, welche Handlungsoptionen wir für unsere Situation insgesamt haben und welche Ziele damit erreichbar sind. Das erleichtert die Strategieentwicklung, insbesondere die Ableitung unterschiedlicher Strategieoptionen. Und nicht zuletzt hat die Qualität unseres Überblicks über die verfügbaren Alternativen eine direkte Auswirkung auf die letztendliche Qualität unserer Strategie. Wenn wir mögliche Chancen nicht erkennen, verpassen wir sie höchstwahrscheinlich.

Überblick Arbeitsschritte

Die Zusammenfassung der Social Media Handlungsoptionen erarbeiten wir uns über die folgenden Arbeitsschritte:

Zusammenfassung der Themenbereiche aus Markt, Wettbewerb, Geschäftsmodell und Unternehmenszielen.
Prioritäten der Themenbereiche.
Ermittlung der Handlungsoptionen für die Strategiebestandteile Nutzungsformate, UserNutzen, Motivation, Partizipation, Social Media Kanäle

Zusammenfassung der Themenbereiche

Wir fassen alle Themenbereiche aus Markt, Wettbewerb, Geschäftsmodell und Unternehmensziele zusammen, reduzieren damit die Wiederholungen von Themenbereichen und damit den Umfang der Themenbereiche

Erklärung zur Zusammenfassung der Themenbereiche: über die Themenbereiche bestimmen wir welche Märkte oder welchen Teil der Märkte wir – über die Themen – ansprechen. Wir führen die Themen aus Markt, Geschäftsmodell, Wettbewerb und Unternehmenszielen zusammen. Weil in unserem Geschäftsmodell Themenbereiche unserer Märkte bearbeitet werden, mit denen wir im Wettbewerb mit anderen Anbietern stehen wiederholen sich Themenbereiche zwangsläufig. Diese Doppelungen bereinigen wir.

Erklärung zu den Wiederholungen der Themenbereiche: wir analysieren Märkte, Wettbewerb und Geschäftsmodell, weil sich Social Media auf alle diese Felder auswirkt. Begrenzen wir unsere Analyse auf die Märkte, ignorieren wir die Auswirkungen von Social Media auf Wettbewerb und Geschäftsmodell. Die Themenbereiche benötigen wir als Arbeitsbasis für die Analyse anhand der wir die Auswirkungen von Social Media einfacher erkennen und zugleich Handlungsoptionen für ganze Felder (zum Beispiel Märkte) oder Teile davon erkennen. Daraus wiederum ergibt sich ein präziseres Bild der Auswirkungen von Social Media und unserer Handlungsoptionen, als wenn wir Märkte, Geschäftsmodell und Wettbewerb als geschlossene Einheiten betrachtet hätten. Auf dieser präziseren Grundlage können wir entsprechend präzisere und wirkungsvollere Strategien erarbeiten.

Unterschiede in den Themen sind genauso wahrscheinlich. Und ausgesprochen informativ.

Die Themen von Geschäftsmodell und Wettbewerb sind nicht zwangsläufig identisch. Nicht alle Wettbewerber sprechen die gleichen Märkte an wie unser Unternehmen. Zugleich können wir dabei möglicherweise interessante Erkenntnisse gewinnen:
Sprechen Wettbewerber im gleichen Markt relevante Themen nicht an, kann dies ein möglicher Vorteil für uns werden, wenn wir dieses Thema besetzen.
Sprechen Wettbewerber im gleichen Markt Themen an, die wir nicht nutzen, kann dies ein Hinweis auf ein Defizit unsererseits sein.

Prioritäten der Themenbereiche

Themenbereiche sind für unsere Strategieentwicklung nicht immer in gleichem Maß relevant. Je nachdem welche Bedeutung einzelne Themenbereiche für den Unternehmenserfolg haben, fällt ihre Priorität unterschiedlich aus.

Wir berücksichtigen diese unterschiedlichen Prioritäten in zweifacher Hinsicht in unserer Strategieentwicklung.

Themenbereiche und ihre Priorität im Markt

Themenbereich die zentral für ihre Märkte sind, also den Kern der Märkte abbilden. Kriterium eines Themenbereichs mit hoher Priorität für die Marktbearbeitung sind seine Unverzichtbarkeit im Sinn

seiner Bedeutung für die Entscheidungsbildung
seiner Bedeutung in Form eines Marktvolumens

Es macht wenig Sinn in Themenbereich zu investieren, die geringe Bedeutung als Markt wie als Quelle der Entscheidungsfindung aufweisen. Deshalb hat die Priorität der Themenbereiche für den Unternehmenserfolg durch Social Media eine relativ hohe Bedeutung. Wir können in Social Media in einem weniger relevanten Themenbereich sehr erfolgreich sein ohne das sich daraus ein vergleichbarer Nutzen für das Unternehmen insgesamt ergibt.

Prioritäten von Themenbereichen für die Wettbewerbsgestaltung

Themenbereiche sind auch ein Mittel der Wettbewerbsgestaltung. Wir nutzen Themenbereiche um Schwerpunkte in unserer Social Media Strategie festzulegen. Dies betrifft – neben der Marktbearbeitung auch die Wettbewerbsgestaltung. In der Entscheidung einem Themenbereich besondere Priorität in der Nutzung von Social Media zu geben, gestalten wir auch den Wettbewerb und die Anforderungen aus unserer Social Media Strategie an unser Unternehmen: wir müssen in diesem Themenbereich auch erfolgreich sein können.

Legen wir eine hohe Priorität auf einen Themenbereich, der für die Social Media User von untergeordneter Bedeutung ist, werden unsere Wettbewerber diesem Schwerpunkt nicht folgen. Eine überzeugende Wirkung auf die Wettbewerbssituation des Unternehmens ist damit auch dann nicht zu erwarten, wenn wir in Social Media in diesem Themenbereich die führende Rolle einnehmen.

Die Nutzung von Themenbereichen für die Wettbewerbsgestaltung basiert also grundsätzlich auf der Priorität / Bedeutung dieser Themenbereiche in Markt und Wettbewerb.

Erfolge in Social Media u n d für das Unternehmen erzielen wir über die Inhalte unserer Strategie (und deren Wirkung in diesen Themenbereichen).

Themenbereiche mit hoher Bedeutung dürften auch entsprechend umkämpft sein. Die Chance in umkämpften Themenbereiche nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen liegen sowohl in struktureller Ebene (insbesondere Nutzungsformate) wie in den variableren Strategiebestandteilen (insbesondere UserNutzen).

Quelle der Prioritäten der Themenbereiche

Um die Priorität von Themenbereichen festzulegen, bedarf es fundierter Markt- und Wettbewerbskenntnisse. Dazu benötigen wir das geballte know how aus Marketing, Produktmanagement, Marktforschung und Vertrieb. Gehen wir nicht davon aus, das wir im Social Media Management aus eigener Anschauung auf dieses know how zurückgreifen können.

Generelle strategische Bedeutung der Themenbereiche für die Strategieentwicklung: über Themen / Themenbereiche

sprechen wir Märkte und Zielgruppen an. Verzichten wir auf relevante Themen verzichten wir auf die Ansprache von Märkten und Zielgruppen.
bearbeiten wir Märkte selektiver und präziser. Dies ist an sich ein strategischer Wettbewerbsvorteil, weil wir damit unsere Ressourcen wirksamer einsetzen können.

Eine entsprechende Entscheidung sollte sehr bewußt getroffen und mit den Marktverantwortlichen abgestimmt sein. Fehlerhafte Themenauswahl, wie das vergessen oder negieren von relevanten Themen für einen Markt, führt zu Wettbewerbsnachteilen in der Marktbearbeitung.

Die Themenbereiche stellen die Felder dar, auf denen wir uns mit unserer Strategie im Wettbewerb durchsetzen müssen.Wir können zum einen unser Angebot entsprechend den Zielen (des Unternehmens) zusammen stellen. Die Attraktivität und Wettbewerbsfähigekeit unseres Angebots basiert auf den Inhalten unserer Strategiebestandteile insbesondere von Nutzungsformaten, UserNutzen, Motivation, Partizipation und der eingesetzten Social Media Kanäle.

Nutzen wir Themenbereiche ohne deren Prioritäten zu kennen oder richtig einzuschätzen, wird ein Teil der Wirkung unserer Strategie verpuffen.

Handlungsoptionen UserNutzen

Erklärung Prozess und Elemente

Bedeutung des Prozesses in der Strategieentwicklung

Ergebnis des Prozesses

Verwendung des Ergebnisses

Handlungsoptionen Nutzungsformate

Erklärung Prozess und Elemente

Bedeutung des Prozesses in der Strategieentwicklung

Ergebnis des Prozesses

Verwendung des Ergebnisses

Handlungsoptionen Motivation

Erklärung Prozess und Elemente

Bedeutung des Prozesses in der Strategieentwicklung

Ergebnis des Prozesses

Verwendung des Ergebnisses

Handlungsoptionen Partizipation

Erklärung Prozess und Elemente

Bedeutung des Prozesses in der Strategieentwicklung

Ergebnis des Prozesses

Verwendung des Ergebnisses

Handlungsoptionen für das Geschäftsmodell

Handlungsoptionen im Wettbewerb

Wir fassen die verfügbaren Handlungsoptionen in Social Media für den Wettbewerb zusammen. Damit wird unser Spielfeld für Social Media im Wettbewerb deutlich. Aus diesen Handlungsoptionen stellen wir die Möglichkeiten zusammen, die wir im Rahmen unserer Strategie / im Rahmen der einzelnen Strategieoptionen nutzen.

Handlungsoptionen aus Unternehmenszielen

Hinweise zu den Arbeitsschritten

Unternehmensziele: wir definieren Schwerpunkte und Prioritäten unserer Social Media Strategie anhand von Unternehmenszielen und -prioritäten für Markt, Wettbewerb, Wachstum und Geschäftsmodell.
Auswirkungen: Wir prüfen das strategische Potenzial der einzelnen Handlungsoptionen und deren Auswirkungen – sowohl auf andere Strategiebestandteile, auf die Anforderungen an Ressourcen und die zu erwartenden Auswirkungen auf Markt, Geschäftsmodell und Wettbewerb.
Strategieoptionen: Auf dieser von Handlungsoptionen und Unternehmenszielen und den Vorgaben aus Unternehmensstrategie und der strategischen Ausrichtung der Social Media Strategie definieren wir eine oder mehrer Social Media Strategieoptionen.
Wir bewerten die Strategieoptionen auf deren Chancen und Risiken und bereiten die Entscheidung für eine Strategieoption vor.

Handlungsoptionen und Strategiebestandteile

Wir erhalten aus Geschäftsmodell, Markt und Wettbewerb die jeweiligen Handlungsoptionen für die einzelnen Strategiebestandteile – also über das was wir an Möglichkeiten in Social Media innerhalb des Strategiebestandteils verfügen. Diesen Überblick über die jeweiligen Möglichkeiten des Strategiebestandteils aus Markt, Geschäftsmodell und Wettbewerb übernehmen wir als Input in den jeweiligen Strategiebestandteil. Damit haben wir die Bandbreite unserer Möglichkeiten – also das Spielfeld des jeweiligen Strategiebestandteils – während der Definition dessen, was wir davon nutzen, im Blickfeld.

Handlungsoptionen UserNutzen

Arbeitsschritt: Wir fassen alle Handlungsoptionen für den UserNutzen aus den einzelnen Modulen des pbsm in einer Übersicht zusammen und versuchen die einzelnen UserNutzen nach ihrer Priorität zu ordnen. Nachfolgend ein Beispiel als Anregung für Ihre Arbeitsvorlage.

Erklärungen zum Beispiel einer Arbeitsvorlage UserNutzen

UserNutzen: wir führen alle in den jeweiligen Modulen erarbeiteten, sinnvollen UserNutzen zusammen. D. h. wir notieren den jeweiligen UserNutzen, gegebenenfalls mit einer kurzen Ergänzung zur besseren Definition.

aus: hier notieren wir aus welchem Modul der jeweiligen UserNutzen stammt. Beim Geschäftsmodell können wir das Modul Geschäftsmodell gegebenenfalls durch den Hinweis auf den jeweiligen Bestandteil (z. B. Wertangebote) ergänzen.

sozial: hier notieren wir ob der jeweilige UserNutzen eine soziale Komponente hat, also von einem sozialen Umfeld abhängt oder beeinflusst wird. Das ist zum Beispiel bei einem UserNutzen der Fall der auf Anerkennung durch andere basiert.

Prio: optional können Sie den einzelnen UserNutzen auch eine Form der Priorität zuordnen, wenn Sie UserNutzen erkannt haben, die für Ihre Strategie jetzt schon klar erkennbar unverzichtbar oder “nice-to-have” sind.Erstellen Sie eine Skala mit den Kriterien, die für Ihre Situation entscheidend sind.

offen: hier empfehle ich kurz anzumerken, ob der UserNutzen bereits im Markt existiert oder noch offen ist. Ungenutzte / offene UserNutzen können einen zumindest temporären Wettbewerbsvorteil darstellen.

Bedeutung UserNutzen für den Strategieerfolg

Der UserNutzen ist für die Akzeptanz und den Erfolg unserer Social Media Strategie von zentraler Bedeutung, denn er ist der Grund für unsere User sich mit unserem Social Media Angebot zu befassen. Schwächen bei diesem Strategiebestandteil sind fatal.

UserNutzen in der Strategieentwicklung

Seine zentrale Bedeutung erfordert es, das wir den UserNutzen entsprechend darstellen. D. h. wir sollten nicht vergessen den UserNutzen unserer Social Media Strategie als Inhalt/Thema zu einem festen Teil der Kommunikation zu machen und für eine entsprechende Ausrichtung der Social Media Angebote auf diesen UserNutzen zu achten.

Dieses Erfordernis erklärt auch die zentrale Bedeutung des UserNutzens im Verhältnis der Strategiebestandteile untereinander. Der Strategiebestandteil UserNutzen hat definierenden Charakter – d. h. er bestimmt Inhalte anderer Strategiebestandteile bzw. wirkt auf diese Inhalte ein. Deshalb macht es Sinn, den UserNutzen inhaltlich an den Beginn der Ableitung der Inhalte der Strategiebestandteile zu setzen.

Prioritäten der UserNutzen: Soweit aus den Vorarbeiten zum UserNutzen bereits Prioritäten für einzelne UserNutzen erkannt werden, können wir diese mit den verbliebenen UserNutzen in Beziehung setzen, um eine Rangliste für die UserNutzen zu erhalten, die für unsere Strategie die bestmögliche Marktwirkung i. S. der Nutzenstifung und Wirkung beim User verspricht.

Prioritäten und Kriterien

Der UserNutzen ist für den Erfolg einer Social Media Strategie von zentraler Bedeutung. Da wir für unsere Märkte sehr unterschiedliche UserNutzen einsetzen können, ist es sehr empfehlenswert sich über die Qualität des jeweiligen UserNutzens klar zu sein oder zu werden. Bislang haben wir eine Reihe für uns relevanter UserNutzen gesammelt. Über deren Qualität sollten wir uns klar sein, wenn wir unseren möglichen UserNutzen Prioritäten Zuordnung wollen. Die Prioritäten selbst ermitteln wir anhand von Kriterien aus Markt und Wettbewerb, denn der UserNutzen muss sich im Markt und im Wettbewerb durchsetzen.

UserNutzen, die zwar für unseren Markt und unsere Themen relevant sind, sich aber im Markt oder Wettbewerb nicht oder nur schwach etablieren, sind für unsere Social Media Strategie nicht empfehlenswert. Genauso wenig empfehlenswert ist es den UserNutzen nach der einfachen Umsetzbarkeit für das Unternehmen oder losgelöst von der Wirkung nach seinem Preis zu beurteilen.

Verstehen Sie die nachfolgenden Kriterien als Beispiele und als Inspiration für die Entwicklung eigener Kriteriensets. Märkte und Wettbewerb sind nun mal individuell und so individuell sie sich darstellen, so sehr müssen wir unsere Kriterien auch auf diese Individualität ausrichten.

Marktwirkung

Erreichen wir mit unserem UserNutzen den ganzen Markt oder nur Teile davon?
Ist der UserNutzen und seine Marktwirkung temporär begrenzt oder dauerhaft?
Ist der UserNutzen sozial – fördert der UserNutzen die Kommunikation oder Vernetzung oder profitiert von ihr?
Beinhaltet unser UserNutzen einen Netzwerkeffekt?

Wettbewerbswirkung

Erzielen wir einen Gleichstand oder einen Vorteil im Vergleich mit unseren Wettbewerbern?
Wie nachhaltig und sicher ist unser UserNutzen?
- Kann ein Vorteil schnell vom Wettbewerb ausgeglichen werden?
- Wie leicht und schnell kann unser UserNutzen ausgehebelt oder unterlaufen werden?

Ergebnis dieses Arbeitsschritts

Übersicht über die aus den Vorarbeiten hervorgehenden sinnvollen UserNutzen für Ihre Social Media Strategie.
Prioritäten für einzelne UserNutzen – soweit bislang erkennbar.

Verwendung des Ergebnisses

Dieses Ergebnis zeigt unsere Handlungsoptionen in Social Media für den UserNutzen unserer Strategie und geht in die Gestaltung von Strategieoptionen / die endgültige Social Media Strategie sowie in den Inhalt des Strategiebestandteils UserNutzen ein.

Handlungsoptionen UnternehmensNutzen

Arbeitsschritt: Wir fassen alle Handlungsoptionen für den UnternehmensNutzen aus den einzelnen Modulen des pbsm in einer Übersicht zusammen und versuchen die einzelnen UnternehmensNutzen nach ihrer Priorität zu ordnen. Nachfolgend ein Beispiel als Anregung für Ihre Arbeitsvorlage.

Erklärungen zum Beispiel der Arbeitsvorlage

UnternehmensNutzen: wir listen die UnternehmensNutzen auf, die wir im Rahmen unserer Vorarbeiten in Markt, Wettbewerb, Geschäftsmodell, Unternehmenszielen erkannt haben.

aus: wir notieren hier die Quelle des jeweiligen UnternehmensNutzens.

Prio: wir notieren welche Priorität der jeweilige UnternehmensNutzen hat. Erstellen Sie eine Skala mit den Kriterien, die für Ihre Situation entscheidend sind.

neu: wir notieren ob der jeweilige UnternehmensNutzen für das Unternehmen neu, also vom Unternehmen noch nicht eingesetzt ist.

Bedeutung des Strategiebestandteil UnternehmensNutzen für den Strategieerfolg

Der Strategiebestandteil UnternehmensNutzen sichert den wirtschaftlichen Nutzen der Social Media Strategie in dem der Nutzen für das Unternehmen aus der Social Media Strategie darin definiert wird. Aus diesem Anspruch ergeben sich Aufgaben für die Social Media Strategie in Form von Auswirkungen – durch den Nutzen für das Unternehmen – auf die einzelnen Strategiebestandteile.

Rolle des Strategiebestandteils UntenehmensNutzen in der Strategieentwicklung

Über den Strategiebestandteil UnternehmensNutzen sichern wir den wirtschaftlichen Nutzen der Social Media Strategie für das Unternehmen. Damit dieser Nutzen auch eintreten kann, stellt der Inhalt dieses Strategiebestandteils – der definierte Unternehmensnutzen aus der Strategie – Anforderungen an anderer Strategiebestandteile. Werden diese Anforderungen nicht ausreichend erfüllt, fällt der Unternehmensnutzen aus der Strategie geringer oder komplett aus. Wie weit die Inhalte der Strategiebestandteile den Anforderungen des UnternehmensNutzen (als Strategiebestandteil) entsprechen ist damit auch eine Messlatte für die Qualität der Strategie.

Kriterien für die Priorität eines UnternehmensNutzens

Nachhaltigkeit: UnternehmensNutzen aus Social Media sollte genauso strukturell verstanden werden, wie wir Social Media auch verstehen sollten. D. h. ein Kriterium für die Bewertung eines UnternehmensNutzens ist die Nachhaltigkeit des Unternehmensnutzen aus der Social Media Strategie.

Entsteht der Unternehmensnutzen nur kurzfristig oder dauerhafter?

Ein weiteres Kriterium für die Bewertung eines Unternehmensnutzens ist seine Sicherheit.

Wie sicher ist der UnternehmensNutzen der Strategie? Wie leicht kann er durch Wettbewerbsaktivitäten oder durch Aktivitäten Dritter (Plattformbetreiber) reduziert oder verhindert werden?

Marktwirkung: es ist ein wichtiger Unterschied ob ein UnternehmensNutzen durch eine Social Media Strategie im gesamten Markt oder nur in einem mehr oder weniger großen Segment erzielt wird.

Deckt der UnternehmensNutzen unseren ganzen Markt / alle Märkte der Strategie ab oder nur einen Teil davon?

Ergebnis dieses Arbeitsschritts

Wir erhalten einen oder mehrere UnternehmensNutzen, die den wirtschaftlichen Nutzen des Unternehmens aus der Social Media Strategie beschreiben und als Anforderungen in den Strategieprozess und die Inhalte der Strategiebestandteile einfließen.

Verwendung des Ergebnisses

Das Ergebnis dieses Arbeitsschritts fließt in die Strategieentwicklung, den Strategiebestandteil UnternehmensNutzen und als Anforderung in die anderen Strategiebestandteile ein.

Handlungsoptionen Nutzungsformate

In diesem Arbeitsschritt fassen wir den Input für die Nutzungsformate aus unserer Social Media Strategie zusammen. D. h. wir führen alle von uns in den vorigen Schritten in den Modulen Markt, Geschäftsmodell, Wettbewerb und Unternehmensziele erkannten möglichen Nutzungsformate in einer Arbeitsvorlage zusammen und erarbeiten Prioritäten für die einzelnen Nutzungsformate.

Erklärungen zum Beispiel der Arbeitsvorlage

Nutzungsformate: wir listen alle Nutzungsformate auf, die wir im Rahmen unserer Vorarbeiten in den Modulen Markt, Wettbewerb, Geschäftsmodell und Unternehmensziele als sinnvoll erkannt haben.

für: wir notieren für welchen Bereich das jeweilige Nutzungsformat gedacht ist.

Prio: wir notieren die Priorität des jeweiligen Nutzungsformats.

vorh.: wir halten fest ob das jeweilige Nutzungsformat in unserem Markt /in unseren Märkten bereits eingesetzt wird.

Bedeutung des Strategiebestandteil für den Strategieerfolg

Die Nutzungsformate sind die konzeptionell-technische Basis unserer Social Media Strategie. Sie definieren was in und mit der Strategie konzeptionell-technisch möglich ist. Nutzungsformate definieren die Position im Wettbewerb, weil die einzelnen Nutzungsformate neben unterschiedlichen Leistungspotenziale auch unterschiedliche Wettbewerbspotenzial darstellen.

Rolle des Strategiebestandteils Nutzungsformate in der Strategieentwicklung

Sind die Nutzungsformate für eine Social Media Strategie definiert, ergibt sich aus ihnen ein konzeptionell-technisches Raster an das sich unsere Inhalte anpassen müssen.

Zum Verständnis: Es macht wenig Sinn in einem Strategiebestandteil Inhalte vorzusehen, die in den eingesetzten Nutzungsformate nicht umsetzbar sind. Und es macht wenig Sinn einen Social Media Kanal zu priorisieren in dem die erforderlichen Nutzungsformat nicht realisiert werden können. Würden wir unsere Social Media Nutzungsformate nach den externen Social Media Kanälen wählen, die wir gern einsetzen würden, würden wir zugleich die Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit unserer Social Media Strategie mit von dem Leistungspotenzial des jeweiligen externen Social Media Kanals abhängig machen.

Kriterien für die Bildung von Prioritäten

Wettbewerbswirkung: wir sehen die jeweils möglichen Nutzungsformate im Kontext mit der Wettbewerbssituation. D. h. wir prüfen wie wettbewerbsfähig das einzelne Nutzungsformat aktuell ist. Nutzen unsere Wettbewerber leistungsfähigere Nutzungsformate, nutzen sie die gleich oder weniger leistungsfähige?

Anspruch und Ressourcen: wie anspruchsvoll ist das jeweilige Nutzungsformat für das Unternehmen. Können wir das Nutzungsformat mit den vorhandenen Ressourcen realisieren oder benötigen wir noch nicht verhandene Ressourcen im Sinn von fachlicher Kompetenz oder Budgets?

Nachhaltigkeit: wie nachhaltig ist das jeweilige Nutzungsformat? Besteht die Chance das wir über dieses Nutzungsformat in Zukunft ausmanövriert werden in dem Wettbewerber leistungsfähigere Nutzungsformate einsetzen können? Schöpfen wir mit dem jeweiligen Nutzungsformat die Potenzial von Social Media in unserem Markt / unseren Märkten umfassend aus? Diese Fragen sind in die Zukunft gerichtet und deshalb immer eine Vermutung.

Anhand dieser Prioritäten können wir die jeweiligen Nutzungsformate besser einschätzen. Beachten Sie das die Kriterien aus Markt und Wettbewerb stets einen Vorrang gegenüber internen Kriterien (Ressourcen und Kompetenzen) haben sollten. D. h. nicht, das wir die Frage der Ressourcen ganz ausklammern sollten, sondern das sie dann zweitrangig ist, wenn erforderliche Ressourcen generell beschafft werden können, also kein absolutes Hindernis darstellen.

Ergebnis dieses Arbeitsschritts

Verwendung des Ergebnisses

Das Ergebnis fließt in die Entwicklung von Social Media Strategieoptionen und hier ganz spezifisch in die Entwicklung einer Social Media Kanalarchitektur ein, mit deren Hilfe wir unsere Social Media Strategie in Social Media implementieren. Social Media Kanalarchitektur oder Social Media Architektur steht für das Zusammenwirken von Social Media Kanälen – eigene und externe – um eine Social Media Strategie funktional zu ermöglichen.

Bewertung Handlungsoptionen

Strategisches Potenzial Handlungsoptionen

In diesem Prozess erarbeiten wir uns das strategische Potenzial – also die strategische Bedeutung der einzelnen Handlungsoptionen – und schätzen die Chancen und Risiken die mit der einzelnen Handlungsoption verbunden sind ein.

Strategische Bedeutung oder strategisches Potenzial sagt aus wie weit sich die jeweilige Handlungsoptionen auf die Ertragspotenziale, auf das Geschäftsmodell oder die Wettbewerbssituation / Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens (in Social Media) auswirkt. Wir erarbeiten dieses Potenzial für alle Handlungsoptionen, die wir für unsere Strategieentwicklung als relevant erachten. Um das strategische Potenzial der einzelnen Handlungsoptionen zu erkennen betrachten wir welche Auswirkungen wir für die einzelne Handlungsoption auf

Markt
Geschäftsmodell
Wettbewerb
Unternehmen

erwarten. Das Unternehmen beziehen wir in diese Betrachtung mit ein, weil möglicherweise strukturelle Anforderungen aus Social Media entstehen.

In diesem Schritt erarbeiten wir zugleich die mit der jeweiligen Handlungsoption verbundenen Chancen und Risiken. Es ist empfehlenswert Bewertungen, Annahmen und Einschätzungen von Risiken und Chancen festzuhalten. Dafür ist die Spalte Bewertung gedacht.

Strategisches Potenzial Themenbereiche

Generelle Bedeutung: Das strategische Potenzial eines Themenbereichs ist der Markt oder der Anteil des Marktes, der mit diesem Themenbereich erreicht werden kann oder der durch diesen Themenbereich beschrieben wird.

Strategisches Potenzial des konkreten Themenbereichs: Hier notieren wir welches strategische Potenzial mit dem konkreten Themenbereich verbunden ist. Dabei handelt es sich in aller Regel um den Markt der über diesen Themenbereich erreicht und bearbeitet werden kann und um die Bedeutung dieses Marktes / Marktbereichs für das Unternehmen.

Erklärung Arbeitsschritt und Vorlage:

Nachfolgend eine mögliche Vorlage für die Zusammenfassung von Chancen und Risiken für eine Handlungsoption für den Strategiebestandteil Themen.

Wir erarbeiten uns in diese Schritt des Prozesses die Chancen und Risiken, die aus der Entscheidung für die Nutzung eines Themenbereichs entstehen. Ihre eigene Arbeitsvorlage entwickeln Sie anhand des jeweiligen Umfangs des Themenbereichs.

Erklärung zur Arbeitsvorlage / zum Arbeitsschritt

Wir nutzen eine Arbeitsvorlage für jeden Themenbereich, den wir im Rahmen unserer Social Media Strategie einsetzen wollen / für relevant halten. Die Überprüfung der Chancen und Risiken eines Themenbereichs kann auch dafür genutzt werden Themenbereiche auszuschließen.

Chancen Markt: Wir beschreiben und begründen welche Wirkung wir mit diesem Themenbereich im Markt erreichen können.

Risiken Markt: wir beschreiben welche Risiken verhindern können, das wir in diesem Themenbereich die mögliche Marktwirkung erreichen.

Chancen Geschäftsmodell: wir notieren welche Bereiche des Geschäftsmodells über diesen Themenbereich unterstützt werden können und welcher Art diese Unterstützung ist.

Risiken Geschäftsmodell: wir notieren, welche Risiken verhindern das wir mit und über dieses Thema unser Geschäftsmodell spürbar unterstützen.

Chancen Wettbewerb: wir beschreiben welche Wettbewerbsposition und welche Wettbewerbsveränderung wir in diesem Themenbereiche erzielen können.

Risiken Wettbewerb: wir beschreiben welche Risiken diese Wettbewerbsposition / Wettbewerbsveränderung verhindern können. Dazu zählen insbesondere erkennbare Risiken im Wettbewerb in diesem Themenbereich. Also z. B. was verhindern könnte, das wir in diesem Themenbereich die führende Quelle werden.

Chancen Geschäftsmodell: wir beschreiben, in welcher Weise unser Geschäftsmodell – in welche Bereichen – über diesen konkreten Themenbereich unterstützt werden kann.

Risiken Geschäftsmodell: wir beschreiben ob und welche Risiken aus diesem Themenbereich für einen oder mehrere Bereiche des Geschäftsmodells entstehen können.

Chancen Unternehmen: hier notieren wir was dafür unternehmensseitig spricht, das die Markt- und Wettbewerbswirkung in diesem Themenbereich realisiert werden kann, bzw. was dazu noch in Form von Strukturen und Ressourcen dafür erforderlich ist.

Risiken Unternehmen: hier notieren wir, welche konkreten unternehmensinternen Risiken bestehen, die der Markt- und Wettbewerbswirkung entgegen stehen oder sie verhindern. Das können insbesondere Risiken aus den folgenden Bereichen sein:

mediale Kompetenz für das Thema – in Qualität und Quantität.
mediale Wettbewerbsfähigkeit (Ressourcen, Strukturen und Abläufe)

Die Risiken sind um so höher, je geringer die mediale Kompetenz des Unternehmens und je höher der medial Wettbewerb im jeweiligen Themenbereich ist. Unternehmen, die über keine leistungsfähigen medialen Strukturen verfügen neigen dazu, diesen Anspruch zu unterschätzen. Ein medialer Wettbewerb erfordert dauerhafte mediale Strukturen.

Hinweis: Wenn wir ein umfassendes Portfolio an Themenbereichen schultern sollen und die dafür erforderliche mediale Kompetenz für das Unternehmen komplettes Neuland ist, stehen wir vor einer anspruchsvollen Herausforderung. Damit eine Chance besteht dieser Herausforderung gerecht werden zu können, ist eine dauerhaft verfügbare Struktur im Unternehmen – bestehend aus Kompetenz, Manpower und Abläufen – mit der nötigen Priorität eine Grundvoraussetzung. Werden Themen nicht dauerhaft in ausreichender Qualität und Quantität bearbeitet und mit dem erforderlichen UserNutzen verbunden ist das Scheitern vorprogrammiert. Ein Scheitern in einem zentralen Themenbereich ist in Social Media mit einem Verlust von Marktwirkung gleich zu setzen. Deshalb kann es durchaus Sinn machen, sich zu Beginn auf weniger Themen (und damit auch weniger Markt) zu fokussieren auch wenn damit das insgesamt zu erzielende Ergebnis mit Social Media naturgemäß geringer ausfällt.

Ergebnis Arbeitsschritt: Über die Bewertung der Chancen und Risiken des jeweiligen Themenbereichs für Marktwirkung, Wettbewerbswirkung und Unterstützung des Geschäftsmodells erkennen wir

wie weit der Themenbereich für eine Strategie für unser Unternehmen geeignet ist.
welche Anforderungen für das Unternehmen sich aus diesem Themenbereich ergeben würden.
welche Risiken und Chancen mit der Nutzung dieses Themenbereichs verbunden sind.

Strategisches Potenzial UserNutzen

Generelle Bedeutung: Der UserNutzen ist ein zentrales Element für den Erfolg in Social Media. Welchen UserNutzen wir mit welchem Erfolg schaffen, hat fundamentale Auswirkungen auf den möglichen Erfolg in Social Media.

Inhalt Arbeitsschritt: In diesem Arbeitsschritt schätzen und beurteilen wir die Chancen und Risiken eines konkreten UserNutzens, den wir für eine oder mehrer Social Media Strategieoptionen in Betracht ziehen.

Ergebnis Arbeitsschritt: wir sollten nach diesem Arbeitsschritt die Eignung eines konkreten UserNutzens für unsere Social Media Strategie unter den Gesichtspunkten von

Marktwirkung,
Wettbewerbswirkung,
Wirkung auf das Geschäftsmodell und
Auswirkungen auf das Unternehmen

beurteilen können. Dieses Bild benötigen wir für die Einschätzung in wie weit wir den UserNutzen für unsere Strategie(-option) verwenden können und sollten und welche Auswirkungen damit verbunden sind. Letzteres ist wichtig für die Einschätzung der Ressourcenanforderungen und hilfreich für die Erarbeitung des Inhalts des finalen Strategiebestandteils UserNutzen.

Erklärung Arbeitsvorlage und Arbeitsschritt

Option UserNutzen: wir beschreiben den UserNutzen dessen Eignung wir für eine mögliche Strategie prüfen.

Strategisches Potenzial UserNutzen: Greift unserer UserNutzen im Markt nicht ausreichend, ist der Erfolg der Social Media Strategie in Frage gestellt. Der UserNutzen ist also für den Erfolg der Social Media Strategie grundsätzlich von weitgehender Bedeutung. In diesem Arbeitsschritt versuchen wir das strategische Potenzial dieses konkreten UserNutzens zu begründen.

Chancen Markt: wir beschreiben und begründen welche Marktwirkung wir mit diesem konkreten UserNutzen glauben erzielen zu können. Dazu gehört auch die Begründung welche Relevanz und Attraktivität dieser UserNutzen für unseren Markt und unsere Zielgruppen hat.

Bieten wir z. B. einen relevanten UserNutzen als erste, können wir damit eine beachtliche Marktwirkung erzielen, die um so wirksamer ist, je breiter wir diesen UserNutzen im Markt etablieren und je schwieriger oder später der UserNutzen vom Wettbewerb nachvollzogen werden kann.

Wenn wir über einen sehr relevanten und originären UserNutzen verfügen, ist die zu erwartende Marktwirkung höher als wenn wir einen weniger relevanten und / oder bereits im Markt etablierten UserNutzen einsetzen.

Wir begründen also von welchen Marktchancen wir aufgrund der Relevanz und der Einzigartigkeit und Innovativität dieses konkreten UserNutzens ausgehen.

Risiken Markt: wir beschreiben und begründen, welche Risiken im Markt über diesen konkreten UserNutzen entstehen können. Dieses Risiko erkennen wir zum Beispiel wenn wir diesen UserNutzen nicht anwenden würden, er aber von einem anderen Wettbewerber erfolgreich im Markt etabliert würde oder wenn ein Wettbewerber diesen UserNutzen vor uns oder neben uns erfolgreicher einsetzen würde.

Risiken im Markt können also aus der Relevanz des UserNutzens für den Markt und seine Zielgruppen, aus der Einzigartigkeit und der schnellen Kopierbarkeit eines UserNutzens entstehen.

Geschäftsmodell Chancen Risiken aus UserNutzen: Unterstützt unser UserNutzen unsere Geschäftsmodell direkt, zum Beispiel in dem der UserNutzen uns einen direkten Nutzen für die Marktbearbeitung bietet, die Kundenbeziehung stärkt oder die Bewertung unserer Leistungen durch die User verbessert, profitiert unserer Geschäftsmodell deutlich besser, als wenn diese nicht der Fall ist. Wenn Sie diesen Hinweis als Binsenweisheit oder Selbstverständlichkeit empfinden, liegen Sie völlig richtig. Werfen Sie einen Blick auf die tatsächliche Berücksichtigung und Anwendung dieser “einfachen” Erkenntnis im Alltag des eigenen Unternehmens oder des Wettbewerbs und Sie finden möglicherweise ein Beispiel für eine Diskrepanz von Erkenntnis und Umsetzung.

Notieren Sie welche Unterstützung der von Ihnen ins Auge gefasste UserNutzen für das Geschäftsmodell hat und begründen Sie diese Wirkung.

Geschäftsmodell Risiken aus UserNutzen: Ein grundsätzliches Risiko besteht naturgemäß darin, das sich der UserNutzen nicht direkt positiv auf das Geschäftsmodell auswirkt. Wenn der von Ihnen behandelte UserNutzen keine deutliche Unterstützung des Geschäftsmodells mit sich bringt, fällt eine für das Unternehmen wertvolle Wirkung von Social Media geringer aus.

Eine Ursache dieses Risikos ist, das dieser Ansatz bei der Entwicklung des UserNutzen nicht beachtet wird, man also vergisst, den UserNutzen so zu gestalten, das eine direkte Unterstützung des Geschäftsmodells möglich ist.

Die andere häufige Ursache ist, das die Verbindung des UserNutzens mit einem direkten Vorteil für einen oder mehrere Bereiche des Geschäftsmodells nicht möglich oder aus Unternehmensgründen nicht realisierbar ist. Letzteres ist wahrscheinlicher als ersteres.

Wettbewerb – Chancen aus UserNutzen: Je relevanter und für die User neuer ein UserNutzen ist, desto einfacher ist es über diesen UserNutzen einen temporären oder längerfristigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Ist unser UserNutzen für unseren Wettbewerb nicht nachzuvollziehen oder erfordert beim Wettbewerb ein umdenken und strukturelle Anpassungen können wir darauf einen temporären Wettbewerbsvorteil aufbauen und zugleich steigt die Chance auf den Erfolg unserer Social Media Strategie, weil der UserNutzen einer der Erfolgsfaktoren einer Social Media Strategie ist.

Wettbewerb – Risiken aus UserNutzen: Erfolg produziert Nachahmer. Wenn der Erfolg eines konkreten UserNutzens dem Wettbewerb klar wird, wäre es erstaunlich wenn dieser nicht versuchen würde, diesen Erfolg nachzuvollziehen. Mit etwas Glück haben wir uns einen deutlichen Vorsprung gesichert. Mit weniger Glück findet unser Wettbewerber einen Ansatz unseren UserNutzen auszuhebeln. Je leichter unser UserNutzen von Wettbewerbern zu kopieren oder zu übertreffen ist, desto höher ist das mit diesem UserNutzen verbundene Wettbewerbsrisiko.

Wenn unser konkreter UserNutzen bereits erfolgreich von Wettbewerbern eingesetzt wird, fällt es uns schwerer diesen UserNutzen als Erfolgsfaktoren unserer Social Media Strategie einzusetzen.

Unternehmen Chancen für UserNutzen: Ist der UserNutzen für das Unternehmen aus vorhandenen Strukturen, Ressourcen und Kompetenzen problemlos dauerhaft zu leisten, ist dies eine positive Ausgangssituation, die den Erfolg des UserNutzens unterstützt. Wir beschreiben also ob und warum der konkrete UserNutzen für das Unternehmen in der bestehenden Situation problemlos dauerhaft geleistet werden kann.

Unternehmen – Risiken für UserNutzen: UserNutzen ist etwas das geleistet werden muss. Dauerhaft in Qualität und Quantität. Das erfordert entsprechende Ressourcen und Strukturen im Unternehmen. Betritt das Unternehmen mit dem UserNutzen und seiner dauerhaften Umsetzung Neuland und benötigt dafür neue Kompetenzen, Ressourcen und Strukturen, ist diese Ausgangssituation deutlich risikoreicher. Wir beschreiben hier welche Risiken aus dem Unternehmen und der erforderlichen Anpassung für einen dauerhaften UserNutzen zu erwarten sind.

Ein weiteres – nachgelagertes aber trotzdem gewichtiges – Risiko liegt darin, das ein UserNutzen nicht ausreichend gegen mögliche / wahrscheinliche Veränderungen abgesichert wird. Wird der UserNutzen z. B. von einer Person im Unternehmen gesichert oder ist von der Kompetenz einer Person abhängig, ist es fatal keine Vorsorge für den Fall zu treffen, das diese Person sich verändert. Eine Unterbrechung des UserNutzens bis zu einer Neubesetzung oder ein Abfall in Qualität oder Quantität gefährdet den Erfolg der Social Media Strategie.

Strategisches Potenzial Nutzungsformate

Generelle Bedeutung:

Inhalt Arbeitsschritt: In diesem Arbeitsschritt schätzen wir die strategische Auswirkung eines konkreten Nutzungsformats für unserer Social Media Strategie ein – auch hier wieder gemessen an den damit verbundenen Risiken und Chancen für Marktwirkung, Wirkung für das Geschäftsmodell, Wettbewerbswirkung in der jeweiligen Markt- und Wettbewerbssituation sowie der Auswirkung auf das Unternehmen.

Ergebnis des Arbeitsschritts:

Erklärung von Arbeitsschritt und Arbeitsvorlage

gewähltes Nutzungsformat:

strategische Bedeutung des Nutzungsformats:

Markt – Chancen aus dem Nutzungsformat:

Markt – Risiken aus dem Nutzungsformat:

Geschäftsmodell – Chancen aus dem Nutzungsformat:

Geschäftsmodell – Risiken aus dem Nutzungsformat:

Wettbewerb – Chancen aus dem Nutzungsformat:

Wettbewerb – Risiken aus dem Nutzungsformat:

Unternehmen – Chancen für das Nutzungsformat:

Unternehmen – Risiken für das Nutzungsformat:

Bewertung Motivation

Strategische Bedeutung

Inhalt des Arbeitsschritts:

Ergebnis des Arbeitsschritts

Anwendung

Zusammenfassung Handlungsoptionen

Märkte und Themen

Erklärung Prozess und Elemente

Bedeutung des Prozesses in der Strategieentwicklung

Ergebnis des Prozesses

Verwendung des Ergebnisses

Geschäftsmodell

Wettbewerb

Unternehmensziele

Hinweise zu den Arbeitsschritten

Unternehmensziele: wir definieren Schwerpunkte und Prioritäten unserer Social Media Strategie anhand von Unternehmenszielen und -prioritäten für Markt, Wettbewerb, Wachstum und Geschäftsmodell.
Auswirkungen: Wir prüfen das strategische Potenzial der einzelnen Handlungsoptionen und deren Auswirkungen – sowohl auf andere Strategiebestandteile, auf die Anforderungen an Ressourcen und die zu erwartenden Auswirkungen auf Markt, Geschäftsmodell und Wettbewerb.
Strategieoptionen: Auf dieser von Handlungsoptionen und Unternehmenszielen und den Vorgaben aus Unternehmensstrategie und der strategischen Ausrichtung der Social Media Strategie definieren wir eine oder mehrer Social Media Strategieoptionen.
Wir bewerten die Strategieoptionen auf deren Chancen und Risiken und bereiten die Entscheidung für eine Strategieoption vor

UserNutzen

Erklärung Prozess und Elemente

Bedeutung des Prozesses in der Strategieentwicklung

Ergebnis des Prozesses

Verwendung des Ergebnisses

Nutzungsformate

Erklärung Prozess und Elemente

Bedeutung des Prozesses in der Strategieentwicklung

Ergebnis des Prozesses

Verwendung des Ergebnisses

Motivation

Erklärung Prozess und Elemente

Bedeutung des Prozesses in der Strategieentwicklung

Ergebnis des Prozesses

Verwendung des Ergebnisses

Partizipation

Erklärung Prozess und Elemente

Bedeutung des Prozesses in der Strategieentwicklung

Ergebnis des Prozesses

Verwendung des Ergebnisses

Bewertung von Handlungsoptionen

Bewertung Partizipation

Strategische Bedeutung

Inhalt des Arbeitsschritts:

Ergebnis des Arbeitsschritts

Erklärung von Arbeitsschritt und Arbeitsvorlage

gewählte Option:

strategische Bedeutung der Option:

Markt – Chancen aus der Option:

Markt – Risiken aus der Option:

Geschäftsmodell – Chancen aus der Option:

Geschäftsmodell – Risiken aus der Option:

Wettbewerb – Chancen aus der Option:

Wettbewerb – Risiken aus der Option:

Unternehmen – Chancen für die Option:

Unternehmen – Risiken für die Option:

Bewertung Motivation

Strategische Bedeutung

Inhalt des Arbeitsschritts:

Ergebnis des Arbeitsschritts

Erklärung von Arbeitsschritt und Arbeitsvorlage

gewählte Option:

strategische Bedeutung der Option:

Markt – Chancen aus der Option:

Markt – Risiken aus der Option:

Geschäftsmodell – Chancen aus der Option:

Geschäftsmodell – Risiken aus der Option:

Wettbewerb – Chancen aus der Option:

Wettbewerb – Risiken aus der Option:

Unternehmen – Chancen für die Option:

Unternehmen – Risiken für die Option: