7.2 Strategiemanagement – Anwendung

Kontakt: Wilfried Schock

Strategiemanagement: Social Media Strategien mit dem pbsm.

Lesezeit: ca. 8 MinutenNutzen: Kenntnisse für die praktische Anwendung des StrategiemanagementsPosition im Strategieprozess: permanente Aufgabe nach der Einführung der StrategieKey learning: praktische Anwendung Strategie-managementStrategiemanagement steht im pbsm für 

  • die permanente Steuerung der Umsetzung der Strategie in Social Media (Qualität und Quantität der Wirkung)das Monitoring des erzielten Nutzens (Integration des Nutzens aus Social Media in die jeweiligen Unter-nehmensprozesse)Monitoring der Wettbewerbssituationsichern der Ressourcensituationmonitoren der erkannten Risiken der Strategieanpassen der Strategie an Veränderungen. 
  • Steuerung Strategienutzen

    Basis der Steuerung des Strategienutzens ist der im Strategiebestandteil UnternehmensNutzen festgehaltene Nutzen der Social Media Strategie, dessen Umsetzung mit den entsprechenden messbaren KPIs hinterlegt sein sollte.

    Darüber hinaus benötigen wir die Ergebnisse aus dem Social Media Nutzen auf Unternehmensebene, also was an Erfolgen aus dem Social Media Nutzen in den anderen Funktionsbereichen erarbeitet wurde.

    Für die Praxis bedeutet dies beispielsweise folgenden Informationsbedarf (Empfehlung):

    • Liste des / der UnternehmensNutzen aus der Social Media Strategie
    • Liste der Wettbewerbspositionen und ihrer UnternehmensNutzen mit KPIs
    • Liste der KPIs und deren Status
    • Liste SocialMediaNutzen für die jeweiligen Funktionsbereiche
    • Liste Ergebnisse Social Media Nutzen aus den jeweiligen Funktionsbereichen.

    Die Quellen dafür sind

    • Strategiebestandteil UnternehmensNutzen,
    • die Wettbewerbspositionen der Strategie (Strategiebestandteil Themen/Themenbereiche) und
    • die KPIs der Maßnahmen mit denen der / die UnternehmensNutzen erarbeitet werden.

    Sicherung des Social Media Nutzens in Unternehmensprozessen

    Es empfiehlt sich den Übergang des Social Media Nutzens – z. B. die Interessenten aus Social Media, Anfragen, etc. etc. – über Schnittstellen entsprechend festzuhalten und von den Empfängern das daraus resultierende Ergebnis melden zu lassen.

    Dafür sind entsprechende Schnittstellen – in denen der Social Media Nutzen in nachgelagerte Unternehmensprozesse einfliesst – und Standards (Qualitätsstandards für den Social Media Nutzen, also beispielsweise Anforderungen an die Qualität von Anfragen oder Interessenten) zu vereinbaren.

    Steuerung Strategierisiken

    Strategien laufen permanent Gefahr an Wirkung zu verlieren. Das liegt in der Natur der Situation.

    Nicht alle Risiken einer Strategie sind von Anfang an erkennbar, einige aber doch. Mit deren Steuerung befassen wir uns hier.

    Risikoquelle Strategieumsetzung

    Strategien werden entwickelt, geprüft, verabschiedet und mit mehr oder weniger Aufwand in den Markt eingeführt. Dort müssen sie sich dann bewähren. Je nachdem wie umfassend, innovativ und komplex eine Strategie ist, desto schwieriger ist es die Wirkung der Strategie zu sichern. Das hat mehrere Ursachen. Veränderungen sind nicht immer willkommen und einer Veränderung folgt die nächste. Bis sich neue Verhaltensweisen final durchgesetzt haben, kann es dauern und die Rückfallrisiken nicht im Auge zu haben, kann schnell zu einem schleichenden Aus für die Strategie im Unternehmensalltag führen.

    Strategiemanagement Umsetzung (Qualität und Quantität)

    Um die Umsetzung einer Strategie managen zu können, benötigen wir für die Punkte (Maßnahmen) die realisiert / umgesetzt werden sollen, Kriterien für Qualität und Quantität der Umsetzung, eine Risikoeinschätzung. D. h. wir sollten wissen, was einer dauerhaft erfolgreichen Umsetzung der Maßnahmen im Weg stehen könnte. Das könnten beispielsweise sein:

    • unklare Aufgabenstellungen, unklare Anforderungen
    • unklare Integration der Strategie in bestehende Unternehmensprozesse
    • unklare Verantwortungsbereiche
    • nicht akzeptierter / unterstützer Veränderungsbedarf für die tägliche Arbeit
    • geringe Akzeptanz der Strategie

    Diese Stolpersteine zu kennen, ist eine Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie. Dazu gehört auch zu wissen, welche Stolpersteine wiederkehrender Natur sind und welche einmalig mit einem kickoff dauerhaft ausgeräumt werden können. Die Stolpersteine wiederkehrender Natur benötigen permanente Aufmerksamkeit.

    Quellen

    • Maßnahmen der Strategie (zusammengeführt aus den Strategiebestandteilen)
    • Umsetzungsbewertung der Maßnahmen (Bewertung anhand der Kriterien für Qualität und Quantität
    • Risikobewertung der Maßnahmen (Maßnahmenübersicht)
    • Risikenliste – Definition und Einstufung der Risiken (dauerhaft / einmalig)
    • Arbeitsliste mit den zu überprüfenden Umsetzungen und deren Abständen (Risiken, Qualität und Quantität)

    Risikoquelle Annahmen und Voraussetzungen

    Nicht alle unsere Annahmen müssen richtig sein und nicht alle unsere Voraussetzungen sind dauerhaft gegeben. D.h. Veränderungen wie unzutreffende Einschätzungen sind eine permanente Risikoquelle die wir im Auge behalten sollten. Das fällt uns um so leichter, als wir die Annahmen und Voraussetzungen für den Erfolg unserer Strategie sorgfältig definiert haben. Haben wir dies unterlassen, laufen wir Gefahr von eigentlich erkennbaren Entwicklungen überrascht zu werden.

    Strategiemanagement Annahmen und Voraussetzungen

    Wir überprüfen die Annahmen und Voraussetzungen auf denen unsere Strategie aufgebaut ist in regelmäßigen Abständen. Die Abstände sollten sich an der Veränderungsdynamik der Annahmen und Voraussetzungen orientieren. Wenn also anzunehmen ist, das bestimmte Annahmen sich auch kurzfristig ändern können, sollten wir diese Eigenschaft bei der Bestimmung der zeitlichen Abstände berücksichtigen. Für jede Annahme also eine Einschätzung der Veränderungswahrscheinlichkeit und der zeitlichen Überprüfung.

    Quellen

    Strategiebestandteil Annahmen und Voraussetzungen

    Steuerung Wettbewerbsqualität

    Die Wettbewerbsqualität unserer Social Media Strategie ergibt sich aus den Leistungen unserer Strategie im Vergleich zu denen der relevanten Wettbewerber.

    Strategiemanagement Wettbewerbsqualität

    Die Wettbewerbsqualität betrachten wir auf der Ebene der Wettbewerbspositionen, die wir für unsere Strategie gewählt haben. D. h. wir erarbeiten und pflegen / aktualisieren einen Überblick über die Wettbewerbssituation in den Themen unserer Strategie (Wettbewerbspositionen) anhand des Leistungsvergleichs (unserer Strategie mit unseren Wettbewerbern) in den Bereichen UserNutzen, Nutzungsformate, Motivation, Partizipation, Kanäle in Struktur, Quantität und Qualität.

    Nutzen: Wir haben damit einen Überblick über die Wettbewerbsqualität unserer Strategie auf den einzelnen Wettbewerbspositionen und können auf Veränderungen zu unserem Nachteil frühzeitig reagieren (sofern wir die Wettbewerbsqualität immer aktuell im Blick haben).

    Veränderungen prüfen wir auf ihre anzunehmende Auswirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit unserer Strategie und passen bei entsprechender Notwendigkeit unserer Strategie auf der Ebene der Maßnahmen oder der Gesamtstrategie an.

    Quellen

    Wettbewerbspositionen für die Themen unserer Strategie (Strategiebestandteil Themen / Handlungsoptionen dieser Themen)

    Risikoquelle Strategieentscheidungen / Strategiedefinition

    Insbesondere wenn wir uns in der Strategieentwicklung – beispielsweise aus Ressourcengründen – für Inhalte entscheiden, die nicht in jedem Fall wettbewerbsfähig sind, gehen wir ein erkennbares Risiko ein. Dieses erkennbare Risiko sollten wir nicht ganz aus den Augen verlieren.

    Strategiemanagement Strategieentscheidungen

    Potenziell kritische Strategieentscheidungen werden nicht unbewußt gefällt. D. h. wir wissen zu einem bestimmten Zeitpunkt das mit einer Entscheidung Risiken verbunden sind. Diese Risiken können wir in den Annahmen und Voraussetzungen festhalten oder davon getrennt behandeln.

    Auf jeden Fall aber müssen wir die Auswirkungen einschätzen, die eintreten, wenn das Risiko eintritt und wie wir damit umgehen. Wenn wir uns beispielsweise aufgrund unserer Social Media Kompetenz und der Wettbewerbssituation für das Nutzungsformat Audience entschieden haben und wissen, das für unsere Themen auch eine Community Erfolg versprechend ist, sollten wir uns zum Zeitpunkt der Entscheidung natürlich über die Konsequenzen dieser Entscheidung klar sein. Der Umgang mit diesen Konsequenzen – Plan B- sollte durchdacht und zumindest grundsätzlich realisierbar sein.

    Für unser Beispiel Audience vs. Community würden wir analysieren ob die vom Wettbewerb etablierte Community leistungs- und wettbewerbsfähig ist und welche Communityalternative auf dieser Ebene des Wettbewerbs bestehen könnte. Aus diesem Wissen und der Priorität der Wettbewerbspositionen können wir entsprechende Handlungsoptionen (Wettbewerb auf der neuen Ebene aufnehmen oder dem Wettbewerb ausweichen) definieren und realisieren.

    Quellen

    Dokumentation Strategieentwicklung – Entscheidungen und Konsequenzen.

    Ressourcen Strategiemanagement

    Strategiemanagement erfordert entsprechende, permanent gegebene Ressourcen. Der Umfang des Strategiemanagement hängt sowohl von der Komplexität der Strategie als auch von der Organisation und technischen Ausstattung ab.

    Die strategie- und unternehmensspezifischen Kriterien

    • Social Media Strategiemanagement in einem internationalen Unternehmen mit einer Vielzahl von Länderorganisationen, Produktbereichen, Sprachen und Social Media Kanälen ist eine Herausforderung für ein größeres Team.
    • Haben wir es mit wenigen KPIs, einer Sprache, wenigen Themen und weniger als einer Handvoll Social Media Kanälen zu tun, kann Strategiemanagement als weitere Aufgabe des Social Media Managers gesehen werden.

    Die technische Ausstattung

    Strategiemanagement in Social Media ist informations- und kommunikationslastig. Können wir diese Aufgaben weitgehend automatisieren, reduziert sich die Arbeitslast entsprechend. Entscheidend dafür sind KPI-Systeme, die Daten selbständig erheben, Abweichungen bewerten und kommunizieren und dem für das Strategiemanagement verantwortlichen aufbereitet zur Verfügung stehen. Diese Systeme zu erstellen ist aufwändig und entsprechend nur bei einer hohen Datenlast und der entsprechenden Wirtschaftlichkeit der Automatisierung sinnvoll.

    Strategieanpassung

    Wir unterscheiden zwischen der Anpassung einzelner Maßnahmen / Strategiebestandteile und der Anpassung oder der Neuentwicklung der kompletten Strategie.

    Anpassung einzelner Strategiebestandteile

    Wir passen einzelne Maßnahmen eines Strategiebestandteils über deren Leistung / Social Media Wirkung an.

    Ausgangssituation

    • die Maßnahme erzielt in Qualität oder Quantität nicht die erwarteten Ergebnisse (KPIs)
    • die Ursache der Minderleistung liegt in der Wettbewerbssituation / Schwäche der Social Media Wirkung.

    Vorgehensweise

    • wir machen die Schwäche in der Social Media Wirkung ausfindig (Wettbewerbsvergleich)
    • wir prüfen wie weit wir die Social Media Wirkung verbessern können (Erhöhung der Wettbewerbsqualität)
    • können wir die Wettbewerbsqualität der Social Media Wirkung ausreichen erhöhen, realisieren wir diesen Punkt.
    • können wir die Wettbewerbsqualität der Social Media Wirkung nicht erhöhen, prüfen wir ob wir diese Schwäche innerhalb der Strategie ausgleichen können. Ist dies der Fall, nutzen wir diese Vorgehensweise.
    • können wir die Wettbewerbsqualität der Social Media Wirkung nicht erhöhen und auch nicht ausgleichen, prüfen wir welche Bedeutung diese Maßnahmen für den Gesamterfolg der Strategie / Unternehmenserfolg hat. Ist eine Wettbewerbsfähigkeit der Maßnahme unverzichtbar (unverzichtbare Wettbewerbsposition) prüfen wir eine Neuentwicklung der Strategie.

    Anpassung / Nachfolgeentwicklung komplette Strategie

    Die Anpassung einer kompletten Social Media Strategie oder deren Nachfolgeentwicklung ist eher eine Frage der Zeit. Früher oder später verändert sich die Wettbewerbssituation, die Wettbewerbsfähigkeit einer Strategie oder die Bedeutung von Wettbewerbspositionen. Darüber hinaus können Veränderungen im Geschäftsmodell oder in den Unternehmenszielen eine Neuentwicklung erforderlich machen.

    Die wichtigsten Kriterien für die Neuentwicklung einer Social Media Strategie sind

    • UnternehmensNutzen: die bestehende Strategie leistet den erforderlichen UnternehmensNutzen nicht mehr und kann auch nicht durch einzelne Anpassungen aktualisiert werden.
    • Wettbewerbsqualität: die bestehende Strategie hat durch Veränderungen der Wettbewerbssituation so weit an Wettbewerbsfähigkeit verloren, das eine Neugestaltung aufgrund struktureller Anforderungen erforderlich wird.

    Die praktische Entwicklung einer Social Media Strategie haben Sie im Kurs bereits erarbeitet.

    Übungen

    Bewerten Sie eine Social Media Strategie (Ihres Unternehmens oder eine von Ihnen erstellte Strategieversion) nach 

    • der Wettbewerbssituation in den 3 wichtigsten Wettbewerbspositionen (Themen Ihrer Strategie) in dem Sie die Leistungen jeweils der 2 wichtigsten Leistungs- und Aufmerksamkeitswettbewerber  mit den Leistungen der eigenen Strategie vergleichen. 
    • anschließend daran bestimmen Sie mögliche Strategierisiken aus den Strategiebestandteilen Nutzungsformat und der Partizipation bzw. begründen warum es keine Strategierisiken in diesen Bereichen gibt.