2.0.3 Social Media Leistungspotenzial für Unternehmen – Grundlagen 3

• Inhalt: Das Thema Social Media Leistungspotenzial für Unternehmen bietet einen ersten Überblick über das Leistungspotenzial von Social Media für Unternehmen.
• Nutzen: Voraussetzung für die Strategieentwicklung
• Funktion : Grundlagenwissen
• Position im Strategieprozess: vor Beginn der Strategieentwicklung
• Key learnings: UnternehmensNutzen aus de Leistungspotenzial von Social Media
• Lesezeit der Lerneinheit: ca. 17 Minuten. Die Lerneinheit hat keine Übungen. Danach können Sie zur nächsten Lerneinheit weiter gehen.

Lernziel ist es

• das Social Media Leistungspotenzial für Unternehmen als eine der Grundlagen der Social Media Strategieentwicklung zu versehen. 
• die Nutzung von Social Media für Unternehmensziele kennen zu lernen.
• einen ersten Überblick über die Social Media Nutzungsformate zu erhalten.
• Einstieg darin Wettbewerbspositionen zu erkennen und zu verstehen.
• den UnternehmensNutzen aus Social Media zu erkennen und zu verstehen.

Die einzelnen Social Media Nutzungsformate und deren Anwendung werden Ihnen in den jeweiligen Themen umfassender vorgestellt. Dort finden Sie auch die entsprechenden Übungen.

Grundlagen

UnternehmensNutzen im potenzialbasierten Strategiemodell pbsm

Definition des UnternehmensNutzen im pbsm

Der UnternehmensNutzen ist sowohl eine Ebene im Strategieprozess wie ein Strategiebestandteil.

• Ebene UnternehmensNutzen: als Bestandteil des Strategieprozesses definieren wir einen oder mehrere UnternehmensNutzen, den das Unternehmen mit seiner Strategie in Social Media erreichen will. Wir definieren mögliche Nutzen für die Strategieentwicklung.
• Strategiebestandteil UnternehmensNutzen: als Strategiebestandteil enthält der UnternehmensNutzen den konkreten Nutzen, den das Unternehmen mittels seiner Social Media Strategie erreichen will und beschreibt wie dieser Nutzen erreicht werden soll. Wir halten fest welcher Nutzen in einer Strategie angestrebt wird und wie er erreicht wird.

Bedeutung und Rolle im potenzialbasierten Strategiemodell

Im Prozessmodul UnternehmensNutzen bringen wir den für das Unternehmen erzielbaren UnternehmensNutzen in den Strategieprozess ein. Quelle des individuell möglichen UnternehmensNutzen aus dem Leistungspotenzial von Social Media ist die Analyse des Geschäftsmodell und der Unternehmensziele.

Im Strategieprozess definieren wir über unsere Strategie welchen (der möglichen UnternehmensNutzen) wir in dieser Strategie realisieren wollen.

Bedeutung Prozessmodul UnternehmensNutzen: Das Prozessmodul UnternehmensNutzen beinhaltet alle Möglichkeiten des Unternehmens durch Social Media in seinem Markt. Es bringt also in einem ersten Schritt alle möglichen Nutzen aus Social Media in den Strategieprozess ein und sichert die Nutzenorientierung dieses Prozesses.

Im Verlauf des Strategieprozesses legen wir uns dann auf die einzelnen UnternehmensNutzen aus unserer Social Media Strategie fest. Im Strategieprozess wird also deutlich, was insgesamt an Nutzen für das Unternehmen möglich ist und was davon für das Unternehmen in der Strategie angestrebt wird.

Bedeutung Strategiebestandteil UnternehmensNutzen: der Strategiebestandteil beinhaltet den UnternehmensNutzen der mit der Strategie erzielt werden soll. Er beschreibt den UnternehmensNutzen und die Maßnahmen mit denen dieser Nutzen erzielt werden soll. Das sichert die Umsetzung der Strategie und hier insbesondere den Nutzen aus der umgesetzten Strategie für das Unternehmen. Zugleich sichert der Strategiebestandteil UnternehmensNutzen bei einer konsequenten Umsetzung auch die strikte Nutzenorientierung der Social Media Aktivitäten.

• Beziehungsaufbau: Wir bauen Beziehungen zu Social Media Usern auf. Dabei kann es sich um komplett neue Beziehungen handeln oder Beziehungen, die über Social Media vertieft werden. 
• Veränderungen: wir verändern Märkte und Beziehungen in dem wir Wissen der Social Media User verändern, deren Einstellungen und Bewertungen (von Leistungen und Unternehmen) oder deren Bedürfnisse beeinflussen.
• Wissen: Wir schaffen Wissen für das Unternehmen. Zum Beispiel über die Bedürfnisse und Einstellungen von Social Media Usern oder über Feedback zu Leistungen, Produkten und Unternehmens. Wissen das wir in unseren Leistungen verarbeiten oder zum Absatz unserer Produkte nutzen.
• Beteiligung: wir nutzen die Wirkung von Beteiligung von Social Media Usern, z. B. bei der Weitergabe von Inhalten, bei der Gewinnung von wissen, bei der Marktbearbeitung oder in Unternehmensprozessen. Damit erhöhen wir zugleich unsere Unternehmensressourcen in und für Social Media und verändern die Gleichgewichte eines Marktes. 

Beispiele für den UnternehmensNutzen aus dem Social Media Leistungspotenzial für Unternehmen

Durch Social Media können Unternehmen

• Wissen verbreiten: Social Media User Wissen vermitteln und über Wissen auf deren Einschätzungen, Haltungen, Bedürfnisse und letztendlich deren Verhalten einwirken.
• Wissen sammeln: Unternehmen generieren Wissen über die Einschätzungen, Haltungen, Bedürfnisse und das Verhalten von Social Media Usern.
• Beziehungen aufbauen: Unternehmen können eigene Beziehungen zu Social Media Usern aufbauen sowie Beziehungen zwischen Social Media Usern generieren und beides nutzen um – über Wissen und dessen Kommunikation auf Verhalten einzuwirken. Dabei sollten wir berücksichtigen, das Beziehungen primär eine Ebene zwischen Menschen darstellen. Beziehungen von Menschen zu Organisationen sind durch die fehlende “Menschlichkeit” auf der Seite der Organisation in ihrer Natur eingeschränkt. Emotionen zwischen Menschen sind in aller Regel vielschichtiger und intensiver als zwischen Mensch und Organisation, auch wenn wir in Einzelfällen in dieser Art von Beziehung eine hohe Intensität erkennen (fanatische Fans sind dafür ein Beispiel).
• Verhalten verändern: aus der Veränderung von Einstellungen, Haltungen und Bewertungen kann verändertes Verhalten resultieren. Positives Feedback zu Leistungen aus dem Social Media Umfeld eines Users kann diesen beispielsweise zu einem Interessenten machen. Ein weiteres, nicht weniger wertvolles Leistungspotenzial von Social Media für Unternehmen liegt in der Aktivierung von Usern. Wir kennen diese Aktivierung beispielsweise über Inhalte die aktiv weiter gegeben werden (viral gehen) aber nicht zuletzt auch in einem umfassenderen Engagement von Social Media Usern beispielsweise der Betreuung von Userfragen innerhalb von Foren zu Themen rund um Produkte und Leistungen, aus den Beiträgen von Usern zu Communitys oder aus der Mitwirkung von Usern in Unternehmensleistungen. Wikipedia ist ein bekanntes Beispiel für eine Leistung die überwiegend von Social Media Usern erbracht wird. Youtube, Facebook, Twitter sind Beispiel von sehr erfolgreichen auf Social Media basierten Unternehmen, deren Leistung weit überwiegend auf die Mitwirkung von Usern angewiesen ist.
• Märkte erreichen und bearbeiten: Social Media bietet den Unternehmen die Möglichkeit eigene Social Media Kanäle zu etablieren oder bestehende Social Media Kanäle zu nutzen um damit Märkte zu erreichen und zu bearbeiten. D. h. ein tatsächlich eigener Social Media Kanal zur Marktbearbeitung ist ein UnternehmensNutzen an sich. Ein fremder Social Media Kanal den wir zur Marktbearbeitung nutzen können, ist ebenfalls ein UnternehmensNutzen, allerdings ein eingeschränkter, weil der Social Media Kanal letztlich nicht gestaltbar ist, der Leistungsumfang des Kanals nicht in unserer Hand liegt und die Abhängigkeit der Unternehmens erhöht wird. In diese Kategorie gehören auch die Generierung von Interessenten oder die Kundenbindung.

Nachfolgend einige Erklärungen zu diesem Leistungspotenzial von Social Media für Unternehmen.

Beispiel Beziehungsaufbau

Ziel ist der Aufbau oder die Vertiefung von Beziehungen via Social Media, also zu Social Media Usern. Dabei kann es sich um Kunden handeln zu denen die Beziehung via Social Media vertieft werden soll oder um Social Media Usern, mit denen bislang keine Beziehung bestand und die als Kunden gewonnen werden sollen. 

funktionsbasiert: nutzen wir aus einer funktionsbasierten Perspektive Social Media für den Aufbau von Beziehungen, generieren wir z. B. Beziehungen zu Social Media Usern um daraus Leads / Interessenten zu gewinnen, oder um die Beziehungen zu bestehenden Kunden zu intensivieren. Der Aufbau bzw. die Vertiefung von Beziehungen dient einer Unternehmensfunktion. 

potenzialsbasiert: bauen wir aus einer potenzialbasierten Perspektive neue Beziehungen in Märkte auf, dient dies dem primären Aufbau künftig zu nutzender Marktpotenziale. Diese Potenziale können für bestehende Produkte / Leistungen genutzt werden oder dazu dienen neue Produkte / Leistungen zu vermarkten. Das entscheidende Element ist die Orientierung am Potenzial der Beziehungen, nicht an bestehenden Leistungen / Produkten. 

Beispiel Veränderungen

Das Unternehmen nutzt Social Media um bestehende Einstellungen, Meinungen von Usern zu beeinflussen, Wissen zu etablieren oder Feedback zu Leistungen und Produkten zu erhalten. 

situativ: Das Unternehmen nutzt z. B. bestehende Reichweiten und Social Media Beziehungen und fordert Social Media User dazu auf, Feedback zu bestimmten Produkten / Leistungen zu geben. 

permanent: Das Unternehmen bietet einen festen Kanal für Feedback zu seinen Produkten und Leistungen an. 

Beispiel Generierung von Marktwissen durch Social Media

Das Unternehmen verbessert seine Kenntnis über relevante Bedürfnisse und Einstellungen von Social Media Usern.

situativ: das Unternehmen nutzt bestehende Social Media Kanäle und führt zeitlich begrenzte Umfragen durch.

permanent: das Unternehmen nutzt eigene Kanäle für permanente Marktforschung und Marketing Research und setzt dafür entsprechenden Content (Inhalte zu den Themen, Befragungen, etc.) ein. 

Beispiel Nutzung von Social Media für User-Beteiligung

situativ: das Unternehmen setzt Content ein, der auf die Weitergabe in die sozialen Netzwerke der Social Media User optimiert ist (inhaltlich, Nutzenstiftung). 

permanent: das Unternehmen bietet Social Media Usern dauerhaftere Formen der Mitwirkung und Mitgestaltung – z. B. im Rahmen von User Support / Kundensupport. 

UnternehmensNutzen und Themen / Themenbereiche

DerZusammenhang: wir definieren den UnternehmensNutzen für Themen und Themenbereiche. Damit erkennen wir, was wir in einem Thema für einen oder mehrere UnternehmensNutzen erzielen können. Damit wird die wirtschaftliche Bedeutung des jeweiligen Themas klar. In dem wir für jedes relevante Thema den möglichen UnternehmensNutzen und die Wettbewerbssituation und deren Anforderungen erkennen, stehen Nutzen und die dafür erforderlichen Inhalte in Social Media direkt gegenüber. Wenn wir einen bestimmten UnternehmensNutzen in einem besonders relevanten Thema erzielen wollen, müssen wir entsprechende Inhalte in unserer Social Media Strategie nutzen.

Der Weg dorthin: damit ein UnternehmensNutzen durch Social Media eintreten kann, muss Social Media entsprechende Wirkung erzielen. Das klingt trivial ist es aber nicht. Damit wir mit Social Media Wirkung erzielen benötigen wir Aufmerksamkeit und Reichweite. D. h. wir müssen User in Social Media erreichen können, um eine Wirkung zu erzielen die sich als UnternehmensNutzen für das Geschäftsmodell / spezifische Unternehmensziele auszahlt.

Social Media User erreichen wir über Themen und Themenbereiche. Das bedeutet, das wir um unseren gewünschten UnternehmensNutzen zu erzielen in den entsprechenden Themen möglichst dauerhafte Aufmerksamkeit – sprich Reichweite – erzielen und einsetzen müssen.

Damit wir dauerhaft Aufmerksamkeit erreichen und erhalten müssen wir für die Social Media User in den jeweiligen Themen als Quelle oder Instanz relevant, wichtig oder besser noch führend werden. In digitalen Geschäftsmodellen – und damit auch im Wettbewerb um Aufmerksamkeit in Social Media entfällt der Löwenanteil an Aufmerksamkeit an denjenigen der die führende Position im Wettbewerb in einem Thema inne hat. Jenseits der führenden Position im Wettbewerb teilen sich die verbleibenden Anbieter den mehr oder weniger großen Rest an verbliebener Aufmerksamkeit.

Um unseren UnternehmensNutzen in Social Media zu erzielen müssen wir möglichst die führende Wettbewerbsposition in den jeweiligen Themen erreichen.

Wettbewerbspositionen im potenzialbasierten Strategiemodell pbsm

Definition von Wettbewerbspositionen

Wettbewerbspositionen sind Inhalte und Strukturen zu Themen und Themenbereichen in einer Social Media Strategie die für den Erfolg der Strategie entscheidend sind. D. h. diese Positionen einer Social Media Strategie müssen sich im Wettbewerb durchsetzen oder realisiert werden, damit die Strategie im gewünschten Umfang erfolgreich ist. Zugleich können sie vom Wettbewerb nicht dauerhaft ignoriert werden. Wettbewerbspositionen beziehen sich immer auf einen eigenen Inhalt, eine eigene Struktur im Verhältnis zur Wettbewerbssituation.

Erklärung: Inhalte kennen wir als Content zur Genüge. Agieren wir in Social Media mit einer Audience – als Organisationsform / Social Media Nutzungsformat für Inhalte – müssen wir versuchen

• für alle Themen der Audience an sich (das wäre die führende Wettbewerbsposition für die Audience
• für spezifische Themen in der Audience – das wär die führende Wettbewerbsposition für ein Thema

zu erreichen. In jedem Fall also die führende Informationsquelle der User / von Usern zu werden. Das gleiche gilt übertragen für die Community.

Beispiel: Wir verkaufen Produkte für die Hautpflege. Für die potenziellen Nutzer unserer Produkte sind bestimmte Themen besonders wichtig – und in Social Media relevant (Social Media Affinität. Die Wettbewerbsposition wäre hier die der führenden oder eine der führenden Quellen für Information und Austausch zu diesen Themen zu sein.

Beispiel für den praktischer Nutzen: Social Media User informieren sich auf unserer Social Media Präsenz über die für sie relevanten Themen und tauschen sich dort auch aus. Wir erhalten Informationen darüber was die User an Probleme haben, was ihnen wichtig ist und welchen Bedarf sie haben. Wir können direkt an der Kommunikation teilhaben und bei entsprechender Gestaltung der Social Media Strategie auch mit den Usern Kundenbeziehungen aufbauen. Wir erreichen über diese Wettbewerbsposition sowohl eigene Kunden, potenzielle Kunden / Interessenten und Wettbewerbskunden. Hinweis: die Anzahl der Anbieter und Produkte kann sehr viel höher sein, als die Anzahl möglicher Wettbewerbspositionen. User tendieren dazu sich auf wenige – relevante – Informations – und Austauschquellen zu fokussieren. Daraus resultiert der Wettbewerb vieler um wenige Wettbewerbspositionen.

Unterscheidung Wettbewerbsposition und Wettbewerbsvorteil

Die Wettbewerbsposition begründet den Wettbewerbsvorteil. Mit Inhalten und Strukturen nehmen wir eine Position im Wettbewerb ein, aus der ein Wettbewerbsvorteil resultieren kann. Wir können eine vorteilhafte Wettbewerbsposition erreicht haben, aber es versäumen, daraus entsprechende Vorteile zu ziehen.

Beispiele

• Nutzungsformate: wir haben erfolgreich eine Community in einem Wettbewerb etabliert, der bislang auf der Ebene der Audiences ausgetragen werden. Wenn wir es versäumen, die User in diesem Wettbewerb systematisch zu aktivieren, haben wir einen Wettbewerbsvorteil nicht genutzt.
• UserNutzen: unser UserNutzen ist sozialer und ermöglicht einen Netzwerkeffekt, kann damit einen beachtlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber den UserNutzen von Wettbewerbern ohne diese Qualität ermöglichen. Wir haben über diesen UserNutzen eine wertvolle Wettbewerbsposition. Erkennen wir dessen Potenzial nicht bzw. nutzen wir es nicht, entgeht uns eine möglicherweise entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Im potenzialbasierten Strategiemodell pbsm beziehen sich Wettbewerbspositionen immer auf Themenbereiche.

Erklärung: als Untergliederung von Märkten sind Themenbereiche für die Bewertung von Markt- und Wettbewerbssituationen und die darauf aufbauende Strategieentwicklung eine präzisere und nützlichere Arbeitsebene als komplette Märkte. Durch die Kenntnis der Wettbewerbspositionen in den einzelnen Themenbereichen können wir Chancen und Risiken und hier insbesondere die Schwächen der Wettbewerber wie die offenen Potenziale sehr viel deutlicher erkennen und in unserer Strategieentwicklung berücksichtigen.

Arten von Wettbewerbspositionen

Wir unterscheiden die Wettbewerbspositionen danach, wie verfügbar oder zugänglich sie für unser Unternehmen sind.

• offene Wettbewerbspositionen: Wettbewerbspositionen sind offen, wenn kein Wettbewerber diese Position belegt hat. D. h. wir können diese Position nutzen ohne auf einen Wettbewerb zu treffen.
• sicherbare Wettbewerbspositionen: Wettbewerbspositionen sind sicherbar, wenn sie zwar von Wettbewerbern genutzt, aber aufgrund von deren Nutzung von uns mit ausreichender Wahrscheinlichkeit so weit gesichert und gehalten werden können, das wir der bestimmende Anbieter innerhalb des Themenbereichs werden und bleiben können. Dies ist am ehesten möglich wenn unsere Strategie strukturelle Wettbewerbsvorteile ermöglicht.
• erreichbare Wettbewerbspositionen: erreichbare Wettbewerbspositionen werden von Wettbewerbern genutzt, sind aber für uns erreichbar. D. h. wir können diese Position ebenfalls nutzen und damit relevant Wirkung zu unserem Nutzen erzielen. Voraussetzung dafür ist das wir entsprechende Inhalte in unserer Social Media Strategie einsetzen können, die uns den Zugang zu dieser Wettbewerbsposition ermöglichen.
• besetzte Wettbewerbspositionen: Wettbewerbspositionen gelten dann als besetzt, wenn es uns nicht möglich ist, diese Position für unsere Zwecke so zu nutzen das wir damit eine nennenswerte Wirkung mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand erzielen.

Erklärungen Wettbewerbspositionen

Besetzte Wettbewerbsposition: Wenn eine Wettbewerbsposition von einem Aufmerksamkeits- oder Leistungswettbewerber so umfassend belegt ist, das er als Quelle oder Anbieter für uns weder strukturell – über die Ebene der Social Media Nutzungsformate – noch inhaltlich – über die Ebene Social Media Wirkung – mit einer seriösen Chance auf Erfolg angreifbar ist, gehen wir von einer besetzten Wettbewerbsposition aus.

Erreichbare Wettbewerbspositionen: wir können uns in dieser Wettbewerbsposition ebenfalls so weit etablieren, das wir darin eine für unsere Strategie ausreichende Wirkung erzielen können. Das bedeutet, wir werden in diesem Themenfeld mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht der führende Anbieter werden, aber wir werden so weit wahrgenommen, das wir damit genügend Wirkung erzielen.

Sicherbare Wettbewerbspositionen: wir können uns in dieser Wettbewerbsposition gegenüber anderen Wettbewerbern so weit durchsetzen, das wir in diesem Themenbereich der bestimmende Anbieter werden und auch bleiben können. In aller Regel bedarf es dafür nicht nur eigener Kompetenz, ausreichender Ressourcen sondern in gleichem Maß auch Defizite und Schwächen der Wettbewerber um diese Wettbewerbsposition.

Nutzen von Wettbewerbspositionen in der Strategieentwicklung

Wir nutzen Wettbewerbspositionen in der Strategieentwicklung um die Wettbewerbsfähigkeit einer Strategie zu entwickeln, erkennbar zu machen bzw. die Wettbewerbsfähigkeit der Strategie zu sichern.

Anhand der Wettbewerbspositionen erkennen wir ob wir in einem bestimmten Thema / einem Themenbereich die Chance auf einen erfolgreiche Nutzung durch Social Media haben.

Die Wettbewerbssituation in einer Wettbewerbsposition zeigt uns welchen Wettbewerb wir zu unserem Vorteil gestalten können müssen. D. h. sie gibt uns vor, was unsere Strategie in diesem Bereich leisten muss.

Wettbewerbspositionen im potenzialbasierten Strategiemodell pbsm

Wettbewerbspositionen finden sich in

• Social Media Nutzungsformaten: wenn wir ein Social Media Nutzungsformat erfolgreich einsetzen das vom Wettbewerb nicht oder nicht kurzfristig nachvollzogen werden kann, das aber auch vom Wettbewerb nicht ignoriert werden kann, verfügen wir über eine Wettbewerbsposition, die zu einen Wettbewerbsvorteil ermöglicht.
• UserNutzen: UserNutzen, die attraktiver, in ihrer Nutzenstiftung sozialer oder gar mit einem Netzwerkeffekt versehen sind.
• Partizipation: Partizipationsangebote gegenüber Wettbewerbern, die keine attraktiven Beteiligungsangebote einsetzen oder Partizipationsangebote mit Netzwerkeffekt oder wertvollen, strukturell begründetetn Zusatznutzen.
• Motivation: überzeugendere Motivaitonsmethoden, Motivationstrukturen, die sozialer begründet und aktivierender sind
• Social Media Kanäle: Social Media Kanäle, die Leistungen ermöglichen, die von Wettbewerbern aufgrund der Leistungsstruktur von dessen Kanälen nicht geleistet werden können, bzw. in den Funktionen Kommunikation oder Selbstdarstellung.

Definition von Wettbewerbspositionen im Strategieprozess

Mögliche Wettbewerbspositionen ergeben sich aus den Social Media Handlungsoptionen, den darin möglichem UnternehmensNutzen und der Wettbewerbssituation.

Wir definieren im Laufe der Strategieentwicklung die Social Media Handlungsoptionen in den Themen / Themenbereichen (unseres Geschäftsmodells inklusive seiner Märkte und unserer Unternehmensziele). Aus dem mit diesen Handlungsoptionen möglichen UnternehmensNutzen (den wir anstreben wollen) ergeben sich die Wettbewerbspositionen die wir erreichen sollten, um diese UnternehmensNutzen auch zu realisieren. Ob und wie wir diese Wettbewerbspositionen erreichen können, hängt nicht zuletzt von der Wettbewerbssituation der jeweiligen Handlungsoptionen ab. Diese Arbeitsschritte sind Teil der Strategiedefinition.

Wettbewerbspositionen von Nutzungsformaten

Unsere Social Media Nutzungsformate stehen in einer strukturellen Wettbewerb untereinander und gegenüber anderen Nutzungsformaten.

Die Wettbewerbspositionen der einzelnen Social Media Nutzungsformate sind die Inhalte und Strukturen der Nutzungsformate, die erfolgsrelevant sind.

Beispiele Audience

• selektive Inhalte: die Möglichkeit die User selektiv mit Inhalten zu versorgen, ist eine Wettbewerbsposition. Können wir dies leisten, ist unsere Audience für User strukturell attraktiver weil nützlicher. Die Möglichkeit selektiver Inhalte wird zur Wettbewerbsposition, wenn sie ein für die User relevante Leistung darstellt, weil wir damit den Wettbewerb gestalten können.
• direktes Feedback durch User: ermöglichen wir Usern über Feedback Einfluß auf die Inhalte der Audience zu nehmen, kann unsere Audience stärker an den Interessen der User ausgerichtet werden. Das kann ein erfolgsrelevantes Element unser Audience werden, wenn diese Möglichkeit bei unseren Wettbewerber nicht besteht und für die User relevant ist.
• Weitergabe: ist die Weitergabe von Inhalten für User einfach und selektiv möglich, ist dies ein erfolgsrelevanter Bestandteil unserer Audience. Diese Möglichkeit wird zu einer Wettbewerbsposition wenn sie für die User relevant ist und kann zu einem Wettbewerbsvorteil werden, wenn wir hier die bessere Weitergabe ermöglichen.

Beispiele Community

• Aktive Vernetzung: ist die Vernetzung für User der Community relevant – was meist der Fall ist – können wir über Art und Umfang der Vernetzung von Usern unserer Community den Wettbewerb gestalten.
• Profile: je wichtiger Profile für die User der Community sind, desto besser können wir den Wettbewerb über die angebotenen Profile gestalten. Die Qualität und Struktur unserer Profile wird damit zu einer Wettbewerbsposition.

Wettbewerbspositionen und Social Media Wirkung

Der UserNutzen unserer Social Media Strategie steht im Wettbewerb mit dem UserNutzen, der von anderen Social Media Angeboten ermöglicht wird. Ist ein Usernutzen für die User relevant für die Wahl eines Social Media Angebots, handelt es sich um eine Wettbewerbsposition. Je wichtiger ein konkreter UserNutzen – bzw eine Art von Usernutzen – für die User ist, desto stärker / sicherer muss unsere Wettbewerbsposition bei diesem Usernutzen sein. Der direkte Vergleich der UserNutzen – sowohl mit Leistungswettbewerbern als auch mit Themenwettbewerbern – zeigt die Stärke unserer Wettbewerbsposition.

• Die Relevanz des UserNutzens für die Benutzung unseres Social Media Angebots macht den UserNutzen zur Wettbewerbsposition.
• Die Attraktivität des konkreten UserNutzens im Vergleich definiert die Stärke unserer Wettbewerbsposition.

Der UserNutzen ist per se ein besonders erfolgsrelevanter Strategiebestandteil in dem wir uns kaum eine schwache Wettbewerbsposition leisten können.

Wettbewerbspositionen im digitalen Umfeld

Social Media findet in einem digitalen Umfeld statt. Das hat auch Auswirkungen für Wettbewerbspositionen. Die Anzahl möglicher Wettbewerbspositionen wird beispielsweise über die Anzahl möglicher Nutzungsformate beeinflusst: wenn beispielsweise nur eine sehr begrenzte Anzahl von Communitys für Themen oder Themenbereiche möglich ist, was im digitalen Umfeld eher der Fall ist, werden diese zu Wettbewerbspositionen. Mit der Konsequenz, das es für den Erfolg einer Strategie relevant ist, ob eine solche Wettbewerbsposition – also eine entsprechende Community – für das Unternehmen realisierbar ist oder eben aufgrund der Wettbewerbssituation nicht mehr realisierbar ist.

Wettbewerbspositionen und Strategieentwicklung

Wir prüfen alle Strategiebestandteile im Vergleich mit dem Angebot von Leistungs- und Aufmerksamkeitswettbewerbern auf die Attraktivität unserer Angebote (Wettbewerbspositionen) im Vergleich mit dem Wettbewerbsangebot. Finden wir Schwachstellen sollten wir diese korrigieren, bevor wir damit im Markt Probleme bekommen.

Vom Social Media Leistungspotenzial zur Social Media Strategie – der Strategieprozess

Die Social Media Strategieentwicklung im potenzialbasierten Strategiemodell basiert auf dem Leistungspotenzial von Social Media mit dessen Hilfe die Informationsbasis für die Social Media Strategieentwicklung in Form der Social Media Handlungsoptionen über die

• Analyse der Themen des Geschäftsmodells mit ihren Prioritäten und der Social Media Affiität sowie der möglichen UnternehmensNutzen,
• Analyse der Wettbewerbssituation, der Anforderungen aus der Wettbewerbssituation an unsere Strategieinhalte (insbesondere über die Wettbewerbspositionen unserer Wettbewerber)

erarbeitet wird.

Anhand der Unternehmensziele für die Bereiche Markt, Wettbewerb und Geschäftsmodell (und gegebenenfalls auch Wachstumsrichtung) werden verschiedene Social Media Strategiealternativen erarbeitet und auf

• Unternehmensnutzen: den Grad der Unterstützung des Geschäftsmodells
• Wettbewerbsfähigkeit: Überprüfung der Inhalte unserer Strategiebestandteile und der Social Media Wirkung auf deren Wettbewerbsfähigkeit (Wettbewerbspositionen).
• die Ressourcenanforderungen: Definition der Anforderungen aus den Strategiebestandteilen an die Unternehmensressourcen und deren Realisierbarkeit.

überprüft.

Ansätze für Problemlösungen

• Strategiebestandteile: stellen wir Defizite bei der Wettbewerbsfähigkeit einzelner Strategiebestandteile fest, müssen wir diese Strategiebestandteile noch einmal überarbeiten. Dabei sollten wir die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Strategiebestandteilen mit berücksichtigen. Lassen sich die Defizite einzelner oder mehrere Strategiebestandteile nicht ausgleichen, ist die Strategie komplett zu überarbeiten, bzw. die Strategiealternative aus der Entscheidung zu nehmen.
• Ressourcen: kann das Unternehmen die erforderlichen Ressourcen für einen Strategieentwurf nicht leisten (kurzfristig) ist entweder
  • die Strategie anzupassen – was zu einem geringeren Nutzen durch Social Media führt.
  • die Nutzung von Social Media Ressourcen als Ausgleich zu prüfen.
  • gegebenenfalls auch externe Ressourcen auszuweichen.

Praktischer Hinweis: Das Ressourcenproblem betrifft häufiger die zur Verfügung stehenden fachlichen Ressourcen für bestimmte Formen der Social Media Nutzung. Wenn wir im Unternehmen ausschließlich die Social Media Kompetenz für Audiences haben, ist die Nutzung von Communitys auf der Basis dieser Fachkompetenz ausgesprochen heikel.